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引子
我很少读当下大热的畅销书，一方面是不大花时间去关注当下的流行趋势，另一方面我觉得时间是最好的朋友，它可以帮我筛选出那些真正值得的读物。
应该说，在这样的原则下，新书《苏世民：我的经验和教训》是个例外。
作为黑石的创始人和公司传奇的主要缔造者，历时三年写就的自传，从头至尾渗透着苏世民所独有的风格。
而这种风格，自青少年时期，就已如火山喷涌般迸发。
大学毕业前夕，苏世民在回答面试官的问题时，明确了自己人生的目标：
“我想成为一个像电话交换机一样的人，”我告诉面试官，“从无数的电话线路中收集信息，对信息进行分类，然后将它们传送给世界。”
此后，电话交换机成为了苏世民人生模式的最佳譬喻。
学生时代
苏世民出生于美国费城的一个中产阶级家庭。
父亲头脑聪明，颇有见识，为人忠诚友善，工作也很勤奋，但思想保守。在继承了祖父的窗帘麻布店生意后，他仅仅满足于按部就班地经营店铺，丝毫没有扩张店铺、跨越自己舒适区的野心。
他的母亲阿利纳是个闲不住的人，她敢想敢做，跟我的父亲完美互补。有一次，她决定学习航海。于是，她买来一艘20英尺的帆船，学会了驾驶，还带着我们参加了比赛——妈妈掌舵，爸爸听令。后来，她赢得了许多奖杯。良好的竞争意识和好胜心，让苏世民觉得，如果换个年代，母亲会成为一家大公司的首席执行官。
学生时代的苏世民，学业之余，热衷于社会活动。
从他的自传中，我挑选了三个事例，来展现他是如何通过思考关键点，并围绕它组织资源，形成方案，并落地实施的。
让乐队来到高中
20世纪60年代，苏世民在宾夕法尼亚州的阿宾顿高中就读。
美国高中的学制一般为四年，高三结束时，苏世民当选为学生会主席。
在暑假的旅途中，他认真的构想自己能做些什么与众不同的事情，从而让自己不会成为一长串学生干部中默默无闻的一个，他想做点儿别人没做过甚至没想过的事。
为此，苏世民决心设计出这样一个愿景：它非常振奋人心，以至整个学校都愿意团结起来去共同实现。
那个年代的高中生，最喜欢的一首歌是小安东尼和帝国乐队的《枕上泪》。这首歌特别符合中学生的心境——枕上有泪，心中有痛。
苏世民畅想到，如果让小安东尼和帝国乐队来学校的体育馆表演，那该多棒啊！
50年过去了，尽管当时的细节已经变得模糊，但苏世民清楚的记得，那时他打了很多个电话，动用了很多同学家人的关系。
最后，小安东尼和帝国乐队来到了阿宾顿高中，每个人都心花怒放，开心极了。
在耶鲁成立芭蕾学会
高中毕业后，苏世民进入耶鲁大学深造。
在1965 年秋天的耶鲁大学，有10000名学生，其中4000名本科生，清一色的都是男生。
入学后不久，苏世民清晰的体会到，耶鲁本科生最迫切的需求就是女性的陪伴。
这个问题明显需要解决，但没有人在尝试。他决定改变这一切。
苏世民在16岁时，随父母看过鲁道夫·努列耶夫和芳廷的芭蕾舞表演，为他们优雅的舞姿所深深吸引。在耶鲁读书时，偶然间院长夫人发现了他对芭蕾舞的兴趣，和他分享书籍，并教会他很多东西。
有一天，苏世民问自己，如果把自己对芭蕾舞的兴趣和社会活动志向结合起来，请一群芭蕾舞演员来给耶鲁的男人表演，会怎么样？
首先，苏世民需要一个组织，于是他创立了达文波特芭蕾舞学会。
当时的美国，女性高等教育刚刚起步，女子学院如雨后春笋般涌出。其中最为著名的有七所，被人们并称为七姐妹女子学院。
然后，他开始给七姐妹女子学院舞蹈系的负责人打电话，邀请他们的舞蹈演员在达文波特芭蕾舞学会的舞蹈节上演出。其中五个学院同意了。
最后，他联系了一位杰出的报纸舞蹈评论家沃尔特·特里，说服他从纽约过来对我们的舞蹈节进行点评。
就这样，从无到有，苏世民把舞者、评论家和观众组织在一起。
事实证明，他对耶鲁男人的预判是正确的：演出吸引了大量观众，苏世民在校园开始小有名气。
再后来，苏世民坐火车去纽约，想邀请全世界最厉害的纽约芭蕾舞团来为耶鲁的学生演出。
他靠着下面这句话，搞定了舞团的经理：
“学生们没有钱，但他们喜欢芭蕾舞，他们是你们未来的观众和赞助人。”（未来现金流折现）
不但如此，还未囊中羞涩的穷学生们争取到经理的承诺：
“如果你想让尽可能多的同学来看《胡桃夹子》的彩排，我们可以安排。”（附加价值最大化）
于是，舞团安排了彩排，苏世民安排了观众，向所有的女子学院发出了邀请。彩排的时候，整个剧场坐满了耶鲁的男同学和女子学院的女同学。
从此，苏世民在耶鲁名声大噪，成为那个把不可能变为可能的人。
终结耶鲁百年校规
作为历史悠久的男子大学，耶鲁有着长达268年历史的校规“禁止女性在宿舍过夜”。
当时，苏世民读大四，正在和一位当地的女生交往。他决定，与历史的校规做斗争，以解决耶鲁大学男性面临的最大问题。
在正式行动之前，苏世民设想了一下传统的解决方式：和西装革履的行政管理人员一起开会，提出诉求，面对管理人员一本正经的的列举诸如“女性会让人分心，会让年轻人无心学习，会改变大学宿舍的气氛”等一长串像他这样的年轻人所无法理解的原因。最终，还是一切照旧。
为了跳出窠臼，苏世民决定另辟蹊径，从学生入手。
针对校方可能提出的反对意见，制成一份长长的问卷：包括你认为改变禁宿规定会影响你的学习吗？周围女性增加是否会让你分心？等等。
苏世民组织了11名学生，在饭点的时候站在11个学院餐厅的外面，把调查问卷分发给所有的本科生。问卷的回复率接近100%。
最后，苏世民将调查问卷的结果，送到了时任《耶鲁每日新闻》副主编里德·亨特的手中，并告诉他：“里德，我这里有一份废除禁宿规定的调查。这是条爆炸性新闻。”
3天后，禁宿规定成为历史，而苏世民也登上了学校报纸的头版——“施瓦茨曼倡议：民意调查投票废除禁宿规定”。校方不想陷入争执，所以把责任推给了他和民意。
这次的经历，让苏世民首次体验到媒体的力量，并让他成为了耶鲁的名人。后来，骷髅会选择苏世民入会，当年6月，他受命负责组织毕业典礼，成为了耶鲁大学毕业典礼的代言人。
创业时代
在开创黑石之前，苏世民在雷曼兄弟长期工作，期间经历了各种历练。甚至在公司危机深重的时候，亲手卖掉了雷曼兄弟。
这段时间，是苏世民形成事业能力与工作风格的关键时期。
1980年，《纽约时报》周日商业版的头版刊登了一篇报道，把苏世民誉为雷曼兄弟的“合并交易达成者”。
文中，苏世民介绍他处理问题的方式是换位思考，通过关注对方说话的内容和表达的方式，体会对方要什么、想什么，然后着手满足对方的需求。
如果可以的话，苏世民会尝试找到一些可以与对方产生联系的触点，一些一致之处，或一些共同的兴趣或经历，让公对公的交流变得更富有人情味。
在倾听的过程中，将思维的重点从“这对我有什么用”转变为“我能提供什么帮助”。由于人们最感兴趣的话题永远是“自己的问题”，如果你能发现对方的问题所在，并提出解决方案，那么他们一定愿意跟你沟通，无论他们的等级或地位如何。问题越困难，解决方案越少，你的建议就越有价值。
苏世民的做法听上去似乎是常识，然而在实践中，显然很少有人能够做到。
1985年秋，苏世民38岁了。这一年，他和原雷曼兄弟CEO彼得·彼德森共同创立了黑石。
创立的初期，黑石十分弱小，公司的启动资金仅为40万美元，而到2019年，公司已经成长为一家资产管理规模超过5000 亿美元的公司，年均增长率达50%左右。
在黑石的35年发展历程中，我从书中选取了几个代表性的案例，既有商业的，又有公益的。
从中，我们可以感受到苏世民模式的越发纯熟。
拆分EOP
2006年10月，黑石的首位投资人萨姆·泽尔考虑出售他的办公室房产业务。
20世纪90年代初，萨姆创建了EOP（Equity Office Properties）公司，这是一个 REIT（房地产投资信托基金），也是首只成为标普500指数成分股的房地产投资信托基金。
当黑石对EOP REIT进行评估时，这只基金已经在全美近600个楼宇中拥有超过1亿平方英尺的办公空间，其中许多办公室位于城市黄金地段，稳居全球榜首。房地产行业的人都知道，这样的资产集合相当罕见。
然而，萨姆希望在市场触顶的时候退出房地产行业。黑石认为，在交易中获利的唯一方法就是在预期的崩盘来临前，把萨姆的公司拆分出售。
EOP公司的房地产规模比黑石以往任何房地产交易的规模都大六七倍。由于规模庞大，如果对形势的判断有误，就可能会带来灾难性后果，公司也会承担巨大的风险——无法出售物业、无法偿还债务。但如果投资正确，那么带来的收益也将是极为丰厚的。黑石权衡利弊，决定顶住压力、迅速行动。
竞标的过程中，黑石在谨慎评估的基础上，不断提高报价，并通过独家锁定银行贷款额度的方式，迫使其他竞标者陆续退出。
当交易到了最关键的时候，苏世民对团队提出一个十分苛刻的要求：在交易完成的当天，立即出售EOP一半的房产，以迅速缩小风险敞口。
经过艰苦的努力，黑石团队完成了苏世民的要求。具体的细节，这里就不一一罗列了。
交易完成的两天之后，苏世民再次提出要求，继续出售剩下房产的一半。最终，在接下来的几周里，黑石又出售了价值100亿美元的房产。
在两个月内，黑石购买了400亿美元的房产，又售出了将近300亿美元房产—— 在8周时间内完成了总计700亿美元的房地产交易。
拆分EOP项目，体现了黑石与房地产泡沫共舞的高超交易技巧。当天出售一半，及随后继续出售剩下的一半，构成了这笔一旦失败可以导致黑石破产的巨额交易的有效对冲手段。
交易的价差，使得黑石保留的3500万平方英尺优质房源的最终成本价仅为每平方英尺273美元。
凭借着全球房地产行业绝无仅有的行动速度与规模，黑石在有效规避投资风险的同时，为投资人赚取了极为丰厚的收益。
邀请家园
2007年次贷危机之前，美国的单户住宅曾是全球最大的私人资产类别，但随着金融危机的到来，这个市场出现崩溃。
研究金融危机的历史学家称，在疯狂的房地产市场中，两种互相关联的政府行动清晰可见。
第一个是在危机爆发前，政府鼓励买房，即使有人负担不起。
在危机爆发之后，政府则会启动第二套灾难性行动——整顿银行，要求银行收紧贷款标准。
这一结果导致次贷危机之后，美国大量借款人违约，银行取消抵押品赎回权，市场充斥着待售的房产。
次贷危机本身并没有消灭人口，只是让市场上充斥着大量低价的房产，由于缺乏户主，这些房屋实际上退出了市场的供给。
对很多人而言，这一局面非常可怕。而对黑石来说，如果能采取一系列大胆创新的行动，就同样能在市场获得成功。
2012年春天开始，黑石开始在全美范围内购买房屋，从西向东，从西雅图到拉斯韦加斯，到芝加哥，再到奥兰多，逐个城市推进。
当地法院会公布即将举行的止赎拍卖的清单，黑石的收购团队就会一个街区一个街区地寻找，提前考察待售房屋的现状。他们不能进到房子里面，所以他们开着车到房子所在的街道，研究街区和学区状况。
然后，他们决定计划收购的房屋数量，拿着支票参加法院拍卖。交易会在几天内完成。黑石差不多每周都会购买价值1.25亿美元的房屋，一连持续了几个月。
公司最终拥有超过5万套房屋，成为美国最大的住宅业主。
此后，公司聘请了一万多名建筑商、画家、电工、木匠、水管工、暖通空调安装工人和园艺师对这些房屋进行翻新，其中许多人都因经济衰退而失业。每套房子的翻新成本约为2500美元。
最后一件是成立销售和服务部门，负责房屋的出租和维护，黑石将其命名为邀请家园。
邀请家园项目，连接了被抛弃的房屋和有居住需求的租客。从商业的角度来看，改变了房屋的销售模式，由售转租。既盘活了存量资产，又创造了新的就业。交易成功的关键，在于把握正确的周期节点，以正确的方式收购了房屋。
苏世民书院
清华大学经管学院成立于1984年，是最早与美国企业建立深厚关系的中国机构之一，并成为华尔街和硅谷企业高管到访中国的常规站点。其顾问委员会委员是来自中国和世界其他国家和地区的领军人物，苏世民也位列其中。
2012年，在清华大学百年校庆后，时任清华大学校长陈吉宁和苏世民在巴黎会面。见面时，苏世民提出可以制订一个计划，鼓励来自世界各地的最优秀和最聪明的人在清华大学一起学习。
他们可以在中国的各个部委和企业轮流实习。他们可以在中西方教授的指导下学习，在这些前辈的帮助下，找到不同文化之间的联系。这些体验会丰富每一批奖学金获得者的生活和学习。当他们日后成为影响各自国家的领军人物时，他们可以理解彼此的文化和信仰。他们会在友情和理性的基础上采取行动，摒弃导致各国陷入修昔底德陷阱的疑虑和不信任。
陈校长赞同我的想法，但认为我们也需要一些中国学生，理由是如果我们想让学生真正融入中国，那么这个课程应该允许中国学生和外国学生一起学习、工作和生活。
最终，这次谈话落地成为清华大学苏世民书院。书院决定采用“体验式”教学模式，为苏世民学者配备了“实践导师”，同时安排他们参与“社会实践——行知中国”，在中国各地进行多角度、深层次的游学。
在书院的创建过程中，苏世民亲历亲为，付出了巨大的努力。
我举几个书中的细节，让大家感受一下。
首先邀请了10位建筑师参与项目设计竞争，对设计结果不满意后，力邀耶鲁大学建筑学院院长鲍勃·斯特恩设计了一个具有现代感的中国传统庭院。建成后，被评为2017年世界九大最佳校园新建筑之一，这也是亚洲唯一一所入选的校园建筑。
在书院建造的过程中，苏世民每6周到现场一次，确保施工的质量和进度。截止书院建成，苏世民累计来中国30次，其团队出差次数更多。
会见美国和欧洲各大学的负责人以及世界各地的其他250所大学，鼓励他们派出最优秀的学生参加课程。
5年内撰写了近2000封邮件，每封信都根据潜在捐赠者的喜好和需求量身撰写，向他们解释为什么给苏世民书院捐资是物超所值的一笔开支。
为吸引捐助者，他们可以赞助学院的部分建筑物，也可以用自己的捐款赞助特定学生，比如为来自本国或自己母校的学生提供奖学金。
吸引了解中国的亨利·保尔森、瑞·达里奥、孙正义等个人，百事可乐等公司带头捐资。
项目正式启动之前，白宫已将奥巴马总统的支持信发送给北京的美国驻华大使馆。
中方捐赠者告诉苏世民，他们已经习惯了中国人出国留学，但苏世民学者项目正在扭转这一局面，将最优秀的外国学生带到中国，这让他们感到非常自豪。对他们而言，这是中国重振千年雄风的标志。
苏世民书院项目，是逆向思维的典范，它将之前帮助中国了解世界，转变为现在帮助世界了解中国。可以说，深度契合了世界与中国更加需要深度沟通的契机。
后记
苏世民的这本自传，内容丰富多彩，表达直接坦率，又不乏幽默感，可读性很强。
掩卷沉思，我以为苏世民一生的经验，如果要凝结为模式的话，就是两个字：连接。
首先，是信息的连接。商业中最重要的资产就是信息。你知道得越多，你拥有的视角越多，可以建立的连接就越多，进行预测的能力就越强。拆分EOP项目，不但为黑石带来巨额回报，更重要的是帮助黑石确认房地产周期的大顶近在眼前，从而提前做好准备，比如2007年黑石在市场顶峰时选择上市。
其次，是资源的连接。学生时代，无论是让乐队来到高中，还是在耶鲁成立芭蕾舞学会，都是从零开始，聚合资源，团结最广大的力量，来满足最广大的需求。
再次，是人脉的连接。无论是在黑石的十数年历练，在华盛顿特区担任肯尼迪表演艺术中心主席，还是创立苏世民书院，苏世民在海内外的政、商、教育各界建立起高质量的人的连接。
最后，是时间的连接。投资的本质，是未来创造的现金流，折现后高于现值。所有的价值创造过程，都在时间维度上展开。因而，把握周期的力量，提升管理的效率，成为了关键。
方法论上，苏世民坚持把当下的思考，聚焦在为数不多的几个关键因素之上。这一点，对于投资实践的指导意义也很大。
一家企业，无论其所处的生命周期，最重要的经营要素，往往就是两三个。
无论是顺应趋势的乘风而上，还是陷入逆境后的障碍消除，在企业的基本面分析中，准确把握这最关键的要素，虽然只是定性，却往往对于投资分析有着决定性的意义。
而财务报表中的定量数据，即是当下现状的展现，也是过往变革的印证。进而，证实或者证伪关键要素是否如预期般变化。
此外，在投资学习的方向选择上，苏世民总结的经验，也颇具指导意义。
黑石选择的新业务，不仅本身要表现出色，还能让整个公司获得更多信息、知识和技能。
这样，黑石的认知复利和财富复利，可以同步增长。
从今往后，我的新增学习方向，也将要按照这个准则来选，最大化认知复利。
最后，我选取了苏世民关于立志、定位、成功和竞争的四点总结结尾，并与大家共勉。
关于立志：做大事和做小事的难度是一样的。两者都会消耗你的时间和精力，所以如果决心做事，就要做大事，要确保你的梦想值得追求，未来的收获可以配得上你的努力。
关于定位：在人生的某些阶段，我们必须弄清楚自己是谁。越早认清自我越好，只有这样，我们才能找到适合自己的机会，而不是活在他人创造的梦幻中。
关于成功：成功就是充分利用那些你无法预测的罕见的机会，但抓住这些机会的前提是你必须时刻保持开放的思维、高度的警觉和严阵以待的姿态，并愿意接受重大变革。
关于竞争：问题越困难，解决方案越少，你的建议就越有价值。为人人避之不及的问题提供解决方案，才是竞争最小、机会最大的领域。
