2009年，英伟达创始人黄仁勋在斯坦福大学公开课上进行了一场演讲。
黄仁勋在这次演讲中一步步讲述自己商业逻辑和思维方式，还附带自己和他人的实操案例。
这次演讲的时点也是英伟达商业策略变化的重要关口，同时也是人类计算机科学进化的重要时点。
尤其在时间的齿轮转动15年之后，回头再看这场演讲，你会拍案叫绝。
就像投脑煎蛋同学所说，在学习了英伟达几百小时之后，这场演讲是了解黄仁勋和英伟达过去、现在与未来最重要的素材，没有之一。
不能同意更多。
2009年左右，正好是英伟达上市后财报承压最厉害的阶段。
黄仁勋早早就体现了他在“韧劲”上的天赋异禀。他不仅演讲状态很好，而且非常清楚、透彻地分享了自己当时的商业思考逻辑。
他反反复复强调，“洞见很重要。”
但不是一句空话，是层层递进的思考和实践，甚至，有很多“反过来想，反过来想”以及保持“理性的诚实”等芒格式的商业思维方式。
黄仁勋在这场演讲中还留下了不少流传至今的金句：
“如果你想成为市场的领导者，你必须主动蚕食自己的老产品。并且，让你的新想法去蚕食老想法。”
“如果你想要成功，你必须让自己能够容忍失败、培养自己对失败的容忍度。”
“随着时间的推移，你可能必须要改变自己、重塑自己。因此，优秀的人是非常重要的。”
感谢投脑煎蛋的精译分享，尤其是点评部分的表达，有趣极了。enjoy～～
英伟达的商业洞见
这节的内容是谈论创建公司的过程，从我自己的一手经历来说，创建公司的过程能给你带来巨大的满足感，同时它也极度困难。
1993年，我们有了一个商业洞见、创立了英伟达。
有人会（将这种洞见）称之为公司愿景（Vision），但“愿景”一词对我来说逼格太高了。
首先，我要说“愿景”很重要，但愿你们能通过我的演讲了解“愿景”的重要性。
但我会用“洞见”（Perspective）一词，因为每个人都能够有自己的洞见；而“愿景”一词会让人觉得只有少数被授予天命的愿景家才能拥有。
但每个人都有自己的洞见，而这实际也就是“愿景”的意义所在。
“洞见”的意思是，你对这个世界的看法与别人相左，或是看待这个世界的角度与他人不同；因此，你认为自己可以通过一种独特的方式抓住你所看到的自认为特别重要的机会。
1993年，微软的操作系统还是Windows 3.1、CD光盘即将面世、个人电脑没有联网功能、无线网络技术根本不存在，当时最快的微处理器66兆赫、46dx2，我们当时用在电脑上的芯片你们现在都不会用在自己的网球鞋中。
当时，个人电脑正在处理文件或办公自动化领域普及。
而我们的洞见是：因为这个装置（电脑）有能力运行程序，它会变得非常特别；而我们能否因运行3D图像程序而获益？
这意味着，你能通过它探索世界、打游戏……是的，打游戏！
接着，我们就成立了公司。
我们的商业计划基本上就是：对那些最昂贵的技术进行二次发明设计，让它们变得廉价，从而走出尖端工作室面向大众；而我们针对的杀手级应用就是电子游戏。
我拿着这份计划走进了三山路（San Hill Raod，也译作沙丘路，很多风险投资VC公司的办公室都在硅谷的这条公路上）。
然而他们告诉我们电子游戏没有市场，创业者不会为了打游戏而成立公司。
我记得我打电话给我母亲告诉她我正在创业，她问我：这家公司干什么的？
我说：我们搭建被称为“3D图像芯片”的东西，消费者会用它来打游戏。
然后，我妈对我说：你为什么不找个电子厂上班呢？
投脑煎蛋：“找个电子厂上班”是个在游戏圈和NBA篮球圈很火的网络梗，估计发明这个梗的人自己都没想到可以追溯到黄仁勋身上，哈哈哈……
我们相信电子游戏会成长为一个很大的市场。
我们的这个洞见来自非常明显的原因，我们是从小玩电子游戏长大的一代人，我自己就是。
我是第一代电子游戏玩家，因此电子游戏、电脑游戏的娱乐价值对我来说是不言而喻的，并且我能够想象到它会成为一个非常大的市场和非常大的行业。
而对于比我更年长的人来说，这种感觉是不存在的。
我们彼时的洞见放到现在显然是正确的，如今的电子游戏是世界上最大的数字媒体行业。
而我刚才向你们描述的就是：当时我们心中明显正确的“常识”，却是独特的（洞见）。
当时，没有人会将“满足游戏需求而进行科技创新”作为公司的唯一目标。
这就是我们的商业洞见。（黄仁勋的创业团队去当了这个“没有人”。）
当然，我们认为电子游戏会为科技的发展提供燃料，但你也可以用这项技术做很多其他的事。
大约5年前，硅谷的一家名叫Keyhole的公司正在生存线上挣扎，而他们创造了3D虚拟世界，它是我最喜欢的应用之一。
在这个应用中，你可以从太空观看地球，你输入任何地址之后，图像就会放大到你想要找的地方。
这是一个绚丽的探索世界的方法、能去你不曾去过的地方，但却没有任何实际应用，他们融不到一分钱。
我对这家公司非常感兴趣，我们投资了这家公司，然后我到处展示这个应用。
我说，这将是我们未来的搜索方式，当你输入地址进行搜索的时候，我们的应用会带你飞去那里。
卫星照片会不断地下载更新，你会看到街景和大楼。
那家小公司最终被谷歌收购，成为了谷歌地球。
谷歌地球是人类有史以来下载次数最多的APP，累计下载量超过2亿。
所以，其实3D图片的用途远不止玩游戏。
回到我说的愿景或洞见，它在当时是独特的，但很少有人会买账。
所以，我们需要向VC资本家们解释这些东西，让他们能知道这项技术是否有可能实现以及未来的市场有多大。
毕竟，当时这个行业的规模是0。
所以，（接下来的问题是）你如何在当下市场规模为0的情况下，去推断市场前景？评估市场规模？
你去看当时的分析师报告和市场调查，所有人都会告诉你，这个市场几乎为0，它永远不会出现，这个行业分类根本就不存在。
这些也是VC机构的职责所在，他们的创始人互相激励、尝试通力合作。
最后，红杉资本和萨特·希尔资本（Sutter Hill Venture）投了200万美元成为了我们的投资人，我们的公司起步了。
不同洞见抵达不同目的地
洞见在公司面对机会和状况时产生了非常有意思的影响，下面让我来举几个例子。
多年以后（其实最多也就两三年以后），红杉跑过来跟我说：有一群斯坦福大学的小伙子弄了一个基于互联网的“东西”，你在它上面输入你想要的东西，然后它就带你进入了相应的网站。
我说：是的，网络黄页。当时有很多不同版本的黄页，我们通过互联网进行文件传输以及浏览不同网站。
红杉问我是否应该投他们。
我说：当然别投，他们绝对不可能赚钱，现在这些都是免费的。
红杉说：我们自己也搞不清楚，投个一两百万也不算什么。
他们最终决定投资这家小公司，它就是杨志远（Jerry Yang）的雅虎（Yahoo！）。
请注意！（这表明）尽管我对一件事有洞见，但并不代表我对其他的事也有洞见。
仅仅因为你在一件事情上成为了愿景家，并不意味着你能在所有事上都成为了愿景家。
你的洞见来源于你的人生阅历、对于你来说的常识、你的兴趣点。
认识到自己也有洞见是很重要的，并且因此你也有愿景。
继续这些网站的故事，当时有几个网站基本上在做同样的事情。
Alta Vista、Excite、Lycos，它们都有搜索功能，并且它们都做得挺不错。
而接下来的问题就在于它们的商业洞见是什么？它们的洞见彼此间有何不同？
一家网站认为，它是一个（用户聚集的）目的地（Destination），像是一个频道，有人说既然我们是一个目的地，我们就应该为内容服务，而搜索功能只是一件商品，就把搜索功能外包出去了。
所以当时很多始于搜索功能的搜索引擎转变为了一个个目的地，而将搜索功能外包给了别人。
这让谷歌的诞生成为了可能。
请注意！两家从一模一样的功能起步、有着完全相同的核心基础技术的公司，最终演化成了两家完全不同的公司，原因是它们的洞见不同。它们看待世界的角度不同。
所以，洞见意义重大，愿景意义重大。
芯片业逻辑1：黄仁勋定律
而在我们自己的行业。
在我们成立不久后，电脑3D图像技术、消费者3D图像技术成为了最最炙手可热的产业。
硅谷的创业者都给予成立一家3D图像技术公司。
1993年，我们是唯一一家聚焦于消费者3D图像技术公司，而硅图（Silicon Graphics，SGI，2009年宣布破产重组）被认为是专业图像技术公司。
而到了1995年底，硅谷大概有50-70家初创公司做着完全和我们相同的事情。
（在整个英伟达的商业历史上，）大概有200家公司和我们形成了竞争关系。
现如今，英伟达是全球唯一存活下来的电脑图像技术公司。
投脑煎蛋：在《英伟达1993-2006 | GPU之王的登基之路》中，投脑煎蛋提及了ATI与英伟达是唯二幸存下来的两家公司；2006年，ATI被AMD收购。
此时已是2009年，AMD在收购了ATI以后，已经从一家CPU公司因ATI业务逐渐转变为了GPU公司，成为了英伟达的主要竞争对手，所以事实上，ATI也还活着。
另外，此时的英伟达或者说黄仁勋的商业策略已经在一定程度上从游戏偏移了。
这点黄仁勋在后面会有所解释。
这个行业的竞争非常激烈，每家公司都有高智商人才，每家公司都有资金支持。
我们与IBM竞争、与惠普竞争、与硅图竞争、索尼、3DFX、S3、Cirrus Logic，大公司、小公司、国内公司、国际公司，我与全世界的公司竞争。
接下来，问题就在于，（这个行业到底）发生了什么？
我会说，（如果有）300家公司都装备了完全相同的技术、有相同的人员配备，并且这些公司的资源和策略都被有效地管理执行。
事实上，这300家公司中的一半在任何时间点的管理都是妥当的。
所以问题在于，为什么这家公司会幸存下来？
我的答案是：洞见很重要。
让我来举些例子。
我始终相信，你需要理解你的业务模式能够运营的原因。你要知道你业务的精髓是什么？是什么让它能够运行下去？
我的业务的基础、我的业务的核心是半导体技术。
在硅谷，我们通常用摩尔定律来描述半导体技术。但实际上，摩尔定律不是物理定律，它是一个关于竞争和挑战工程师（技术迭代）的定律。
这个定律基本设定了技术进步的步伐，它说每1-2年（半导体芯片运行速度的）表现就会翻一番。
这就是说，我们业务的核心（半导体技术）每年都会进步50%，而与此同时它的成本也实际以每年50%的速度下降。
接下来的问题就在于，在这种环境下，什么样的企业才能够生存下去？
在此基础下，我们第一个洞见是，3D图像技术是贪得无厌、永无止尽的（insatiable）。
也就是说，我们应该以每年100%的速度进步，即便是下游客户并没有要求我们这么去做；即便客户说我们的产品太贵了；即便当你把你的产品详情分发出去，而他们表示不感兴趣……
事实上，他们就是这么告诉我们的，当我们把产品介绍给戴尔、惠普、IBM、Gateway，他们全部都说太贵了。
我们的产品价格远在他们的承受范围之外。
当所有你的客户都告诉你不要去做这件的事的时候，问题就在于：你应该怎么做？
芯片业逻辑2：为了生态，可以无视客户
在我们自己的案例中，因为我们拥有这样一个独特的洞见：3D图像技术是永无止尽的，因此摩尔定律是我们的朋友，所以我们应该将我们的图像处理器技术每年进步100%。
因此，在英伟达成立最初的5年时间里，我们选择让自己闭上双眼，然后说：我们将无视我们的客户。
（斯坦福大学商学院的学生）你们上过市场营销课程，请问有没有哪一节市场营销课会告诉你们要去无视客户？
但有些时候，你不得不无视客户。你能够这么做的原因在于：你的客户并不了解你所在行业的本质。
在我们行业的初创时期，行业规则并不明确，他们不可能了解我们（芯片）行业的生存法则。
投脑煎蛋：一直到2018年的英伟达GPU科技论坛之后，黄仁勋对芯片算力的看法才被定义为黄仁勋定律/黄氏定律。
但是，2018年的叙述和2009年的叙述几乎一模一样！
我用公司最后的几百万美元资本开发了一个芯片，而我们的客户说这个芯片实在太太太大了（性能太高、用不上），并且价格远在他们的承受范围之外，他们一份都不会采购。
直到我们开发了另一代芯片，而这个芯片在它整个产品生涯都处于被抢购的状态。
再直到我们再下一代的芯片不断蚕食上一代芯片的市场份额，而这代芯片的价格是上一代的两倍。
我们公司在这种情况下不断成长了几年。
紧接着，问题在于接下去怎么办？
你们要知道，“创新”有时是破坏性的。
一旦你出现了一个好的想法，你不断地精进的你的想法，你的想法会变得越来越好。
无论是笔记本电脑、汽车、微处理器或是我们的图像处理器，我们每年都在进步。
直到某一个节点，它变得足够好了。
摩尔定律使得半导体芯片技术能够实现让人惊叹的跨越式进步，直到某个节点，它变得足够好了。
大概在1990年代末期，我们公司成立6-7年后，我得出了这样一个结论：3D图像技术如果仅作为一个性能加速器或仅是图像渲染特定功能的部件，它的迭代将不可持续。
我们公司的目标不得不转变为：将3D图像处理器可编程化，使它能够成为一个（电脑图像）艺术表达的媒介。
这是一个奇怪的词组。
我们是一家芯片公司，但现在我们却想让这个芯片成为艺术的媒介，让所有我们的芯片上进行开发的电子游戏和（图像）应用能够在显示风格上有本质不同。
也就是说，我们要找出一个方法让一个游戏和另一个游戏的画风能够在显示上存在区别，否则我们就限制了（我们与消费者之间的）中间人（即游戏开发者）的生命。
如果游戏开发者的生命走到了尽头，我们作为在这各行业世界领先的公司的生命也就走到了尽头。
投脑煎蛋：《英伟达1993-2006 | GPU之王的登基之路》中说到，黄仁勋在LSI的老板科里根问过一个关键问题：开发者生态在哪里？
黄仁勋在创业初期是没有给出答案，甚至之后英伟达因此犯了重大失误，一度濒临倒闭。
而此时的黄仁勋已经在非常清晰地阐述，因为英伟达实际上不与消费者形成直接联系、英伟达实际上不可能直接针对消费者进行营销。
消费者在选择GPU时，首先考虑的是他想玩的游戏要用怎样的显卡，谁家的显卡能支持最多、自己最想玩的游戏，因此英伟达实际上是依赖于游戏开发者进行产品销售，因此开发者的生态环境和竞争环境的延续对GPU行业至关重要。
因此黄仁勋讲述的是，依此倒推回去，英伟达应该怎么做？
因此，我们决定将GPU可编程化，让它成为艺术表达的媒介，并为此发明了一个被称为“可编程着色器”（Programmable Shader）。
现在几乎每一款游戏都有我们的烙印，不管这款游戏是基于Xbox360、PS3还是电脑游戏，你都能看到可编程着色器的元素。
这为我们开创了一个全新的技术创新曲线，并且让我们的行业重获新生。
但从老一代技术迭代到新一代技术，也让我们公司几乎毁于一旦；在重塑的过程中，这个带领我们走进新想法的洞见，也同样让公司暴露在命悬一线的风险中。
这些都是很有意思的话题，但我想说的最重要的一点仍是：洞见很重要。
诚实面对自己的内心
当公司越来越壮大时，你作为公司的创始人或CEO需要学习新的东西。
我以搭建产品作为开始，我刚才所讲的也是搭建产品，而我们接下去将会讲如何搭建公司。
而搭建公司意味着设计公司的软实力，并且难以解释，例如我需要解释所谓“搭建公司文化”意味着什么？（请移步问答环节Q4）为什么两家公司会存在文化上的差异？
以及，为什么这样的公司文化更适合你的公司，而不适合其他公司？
所以，找到合适的公司文化是非常重要的，是值得创立并用心搭建的。
还有，如何搭建公司的组织架构？怎样在多产品线、多地区、多目标客户的情况下搭建能够有效运作的组织架构？这就是创建公司的流程。
这是机械化的、是有意思的，会存在很多尝试和失败；同时，它也是有机的，以人为本的、个性化的。
我会说，建立公司最重要的事在于：当你搭建公司或者搭建产品时，技术很重要、聪明才智很重要、训练很重要，但光有这些都还不够。
创立公司的过程是极具挑战性的、痛苦的，并且常常会面临极其可怕的难题。
但建立公司最重要的事在于：你需要极富激情、热爱创建公司的过程，因为你所做的事会极具挑战性。
我为你们留下的问题是，当你决定成立一家公司的时，你必须问自己：
你创建公司是为什么？你创建公司是为了将它卖掉，从而赚一大笔钱？
还是，你想将公司公开上市？
无论你的答案是什么，你需要诚实地面对自己。
事实上，对于我来说，我只是喜欢搭建东西的过程，并且我热爱成为某件事情的一部分。
成为英伟达的一部分、成为团队的一部分、成为推动某件事物的一部分让我充满活力，我愿意为此付出长时间地努力。
我现在已经沉浸其中16年了。
问答环节
接下来，我们进入问答环节，看看你们想问我些怎样的问题。
Q1: 在你们依靠“可编程着色器”重塑公司时，你们的投资人作何反应？
首先，你并不需要与投资人对话。
你首先需要与你的管理团队，第二是你的员工，第三是董事会。
这个流程是我典型的做法。
如果你身处高科技行业，而科技的进步速度如此之快，如果你们自我重塑，你只不过是在慢性死亡。
你在以摩尔定律的速度慢性死亡，而摩尔定律的速率却是我们已知的最快速率，摩尔定律的复利速度是惊人的。
Q2. 英伟达的产品创造了大量的现金流、取得了巨大成功，如何蚕食自己成功的产品？
如果你不自己蚕食自己的产品，总有人会蚕食你的产品，唯一确定的是你的产品必然会被迭代。
如果你想成为市场的领导者，你必须主动蚕食自己的老产品。并且，让你的新想法去蚕食老想法。
当我们从一个特定功能的图像产品转变为可编程着色器架构的产品时，我们的第一代新芯片几乎杀死了公司。
那个产品叫做GeForce Effects，我不知道你们是否听说过或者买过这个芯片。
我只能说，GeForce Effects是一个只有亲妈会喜欢的孩子，呵呵……
我们耗费了巨大的资源和精力去开发这款芯片，但它差点就杀死了我们公司。但如果我们没有开发这款芯片，我可以肯定今天英伟达一定早已不复存在。
（黄仁勋摇着头说，）我们绝对已经死掉了。
它是我们公司历史上最疯狂的赌博之一。
我们用CG替代了API编译程序，我向全世界推介了一个不曾被理解的编程范例，我们为此进行了大量的传道和营销工作。
但是，通过CG我们到达了不曾想象的地方。
我们当下最重要的工作之一就是依靠GPU进行通用计算工作，而我们已经看到了非凡的效果。
如果没有CG，我们不会有现在的成绩。
所以，你必须为了实现跨越，放手一搏。
Q3. 有人认为游戏产业将转向主机端而不是电脑端，这是否意味着：当你不得不与索尼、任天堂或者其他大公司进行协商时，你更难获得利润？
在经济学方面，（成功地）开发任何东西的最终结果都会面临竞争。
你无法对产品进行定价，市场（供需）也不能定价，而是竞争定价。
所以你的竞争对手和你一样想成为PS3的芯片供应商时，产业经济就会非常具有挑战性。
所以，对你来说，问题就在于：你所做的（竞争）决定是否是经济的？
举例而言，有传言称英伟达不愿意成为某些主机的供应商，而更愿意成为另一些主机的供应商。
作为一个管理者，你要想办法确定你所掌握的（对于整个市场而言）最有限、最稀缺的资源是什么。
管理者的职责就是将资源分配到潜在回报最大的地方。
如果你思考我们所掌握的资源，我们的资源是有限数量的极其优秀的计算机工程师，他们每天能够花费多少时间去抓住市场机会。
如果市场机会比我们的工程师供给要少，也就是需求低于我们的供给，那么显然我们会对每个机会都像打了鸡血一般。
反之，也就是成为一个主机供应商的经济效应很差，那显然不值得我们去抓住机会。
所以，当我面对这样的问题时，我不考虑竞品。
竞品决定价格，但我决定我们是否应该去参与这些项目/机会。
作为CEO，你有权力作出公司决策，所以由我们来确定这个项目是否经济，并基于这一点作出决定。
而确定“是否经济”这一点，你需要对自己所掌握的关键资源深思熟虑，你的资源比市场需求多还是少？市场上的机会比你所掌握的资源多或少？
接着，这项投资合适的回报应该是多少？
并且，你的思考不应只限于你的成本，更多的是你所消耗的机会成本是多少？
所以，每一次我们面临相应的问题时，我们都通过这种角度去思考。
投脑煎蛋：基于黄仁勋说的这段话：
1） 此时英伟达确实不注重在游戏行业步步为营。
2） 黄仁勋认为在英伟达在其他方面的机会成本更高，这一点黄仁勋在此后还会有只言片语、但非常重要的触及。
Q4. 你能够讲述一下，你在英伟达试图建立的企业文化？
我们公司成功的核心是“创新”。
然而，很多人都会说创新对于他们的公司非常重要、发明对他们的公司非常重要。
但是，我不认为作为一家公司的CEO，你有能力去鼓励创新，除非你拥有一种愿意承担风险的企业文化。
我们必须要鼓励我们的工程师、我们的营销人员、我们的全部员工去承担经过计算的风险。
但第一步，你需要培训你的员工如何做到这一点，这是一种技能。
然后第二步，这牵涉到勇气，大多数人厌恶失败。但如果你想要成功，你必须让自己能够容忍失败、培养自己对失败的容忍度。
我说“对失败的容忍度”的意思不是说，睡到中午、不做回家作业、翘全部的课，因为这是你对失败的定义。
我的意思说，即便你无法确定做一件事有多少几率会让你成功，你仍然应该追随你的直觉和本能，去尝试。
如果不是因为我们追随了我的直觉、创始合伙人的直觉、我们员工的直觉，英伟达如何成长为现在的样子？我们怎么会发明一些世界上本不存在的东西？
所以，我们必须拥有承担风险的企业文化或者容忍度。
但关于失败的问题在于，如果你失败的频率太高，你可能就真的成了失败者。
而这和成功是两码事。
所以，问题在于，你要如何教育别人：在他失败的时候、一旦他意识到这条路走不通，他应该快速地、以最小损失枪毙这个项目。
做到这个的方法，我们将它称之为“理性诚实”（Intellectual Honesty）。我们不断动态地评估某个决定是否理性。
如果这个决定是错的，我们就转变自己的想法。
如果你现在创立一家公司，你会面临来自全世界、一周7天24小时的竞争，一家公司可能一天能够向这个世界抛出20个创新想法。
如果你不对承担风险有成熟的考量、有能力转变自己的想法、对市场情况做出合适应对，你要如何在现在的市场环境下存活？
所以，我所讲述的就是传统企业和新时代企业之间的文化差异。
现在，几乎所有的新应用都是以Beta测试版本出现的。
他们以这种方式进行商业尝试，如果他们把这些应用称为正式版本，而你们对他们的应用并不满意，你们（用户）就会对他们失望，所以他们将新版本称为Beta版本。
如果他们在Beta版本中的功能失败了，他们就将其移除；如果新功能有效，就更进一步。
创新需要试验，试验需要扩展探索，扩展探索很容易失败，但如果你没有对失败的容忍度，你就不会进行探索、试验。
没有试验你就不会创新，没有创新你就无法成功、你只不过是个白痴……
Q5. 你如何选择合伙人？
永远不要和你不深度信任的人合伙。
我的两个创始合伙人是我最要好的同事，我完全信任他们。他们现在仍是我的挚友，我毫无保留地信任他们。
顺便说一句，作为CEO 99%的工作是在选人。
Q6. 未来推动GPU在通用计算领域发展的应用是什么？GPU通用计算领域的需求是什么？
我认为未来推动行业发展的是GPU计算（GPU Computing），它的意思是将GPU运用于图像以外的计算。
就图形技术而言，我们现在有一种被称为“图形算法”的东西，它的意思是通过程序去生成图像。
我们不再在硅谷进行图像算法的开发，而是将图像显示算法包含在软件开发当中去。
当我们发明GeForce Effects，尽管它对于图像技术而言并不是一个成功的GPU，但全世界的工程师发现它可以通过CG来编程。
你可以通过CG来进行与图像不相关的其他运算，而且它有IEEE兼容32位浮点（IEEE Compatible 32-bits floating，适用于高精度计算的场景，具体含义请自行查阅专业资料）。
很多斯坦福的顶尖研究人员就去3C连锁超市买了GeForce Effects GPU，然后开始用它编程。
他们发现如果他们足够努力、通过设计出各种花式算法，他们通过GPU所设计出来的纳米分子动力学算法或是流感病毒传播算法的运算速度可以比普通CPU提高20倍。
这让他们难以置信。
但实际上，我们依靠GPU运行图像算法的运算速度一直是CPU的1000倍。
投脑煎蛋：哼哼，这个故事是不是和《英伟达1993-2006 | GPU之王的登基之路》中不太一样了？
如果我们将所有这些用于图形计算的微处理器全部开放、实现可编程化，通过C语言进行编程、以及不久的将来的C++语言，想象一下我们能够依此解决的问题，例如气象预测、地震预测、或者通过CT扫描重建人体结构图像……
在解决所有这些需要高强度运算的问题时，我们的运算速度可以提高50-100倍。
以摩尔定律来计算，100倍的算力提高大约需要10年时间。
所以，将10年的算力提高交付于科学家、研究人员和工程师手中，他们能取得难以想象的成果。
但当我们的GPU变得更加通用的同时，它相应地会产生巨大的风险。
因为每当你将某样东西做得更通用时，你就不得不偏离你的核心业务，就像是瑞士军刀一般。
拥有一个非常特定的细分市场永远是更好的，极度专注于一个细分市场领域永远是最好的。
你们在市场营销课中会学习到这个问题，当你的产品适用于所有用户时，你会变成了样样皆通，样样稀松。
这是一个非常危险的举动。
但我们认为这么做对我们来说太过于重要，我就将其通用化了，而它展现出来的效果是显著的。
Q7. 关于三个创始人职责、职位和利润分配的问题。
我们所有的利益分配是相同的，十万美元一年，我们的股份数也是一样的。
真正的问题是在于，当三个人的股权相同、权力相同、对所有问题都有同样的投票权，你无法建立一家伟大的公司。
这就变成了一个领导力问题、权力问题、管理问题，这就变成一个关于如何建立伟大公司的问题。
我忘了当时确切发生了什么，但基本上故事是这样的：
“仁勋你来担任公司CEO，对吗？”
“是的。”
全剧终……哈哈哈。
从我个性来讲，我不是个外向的人，但外向不是优秀CEO的必备品质。但我认为CEO必须要在面对不确定性时保持从容。
比如，你很难确定未来是什么样的？
有些人讨厌不确定性。
有的人会问我：仁勋，你看到了什么机会？你要用多少资源，获得多少的利润？
而有的人会说：这看上去像是机会，但也不确定有多大、多少、是否成功，我们可以跟着直觉走一走。
我想这种面对不确定性的从容是非常重要的，成功的CEO要有这种面对不确定性的从容，我有这种从容。
Q8. 关于初始股权比例以及寻找VC投资的场景。
我当时30岁，从未上过商学院课程或者市场营销课程。
当时苹果版本的PPT叫做Persuasion，我之前没用过，我买了台MAC，试图用Persuasion来说服风投。
我在英伟达正式工作的第一天是我30岁生日那天，2月17日。
一开始我们在弗里蒙特的一栋联排别墅里呆了大概6个月，期间除了闲聊、每天最重要的事可能是“午饭吃什么”的问题。
我知道听起来很可悲，但这是事实。
当时我正在阅读一些有关如何创办公司的书籍，试图弄懂如何筹集资金、什么是风投以及如何建立公司这类的问题。
后来，我去了一家名为“Cooley Godward”的律师事务所，他们帮我们注册了公司。
然后他们要我拿出一些钱用于注册公司并为股权定价。
他问我口袋里我有多少钱，我说200美元。他说，好吧，那就200美元，20%股权。然后我回去问另外两个创始人每人拿了200美元，每个20%股权。
事实上，我从未完成我的商业计划。
坦率来讲，我们没有能力完成这份商业计划。
我买了一本戈登·贝尔（Gordon Bell）写的《如何创办一家高科技公司》，这本书有辣么厚！
如果我读完了整本书，可能就没有英伟达了，因为我们的资金撑不了几天，我只读了前三四章，就成立了这家公司。
他们（业内人士）给我推荐了几家VC，当你到了募资这一步，你要注意几个问题：
1. VC不会投资商业计划书，你过去的声誉会给你加持。
因为商业计划很容易写，我们写不出，但不代表别人写不了。
他们投资优秀的人，那么问题就是：他们为什么信任你？
因此你的声誉很重要，你的过去很重要。
我和安迪·贝托尔斯海姆（Andy Becktolsheim）共事了很久，他也毕业于斯坦福，是SUN的创始人，还与Synopsys和LSI的创始人有过共事经历，并且合作得很愉快。
所以，你的声誉非常重要。
你的声誉会推动你，即便你的商业计划书撰写技巧很差。
投脑煎蛋：在《英伟达1993-2006 | GPU之王的登基之路》中提到，黄仁勋刚进入LSI时就负责了SUN的开发工作，直接向SUN的CEO安迪汇报工作。
LSI的CEO科里根则直接将唐·瓦伦丁介绍给了黄仁勋，而且成为公司创始人为离职员工找投资的经典范例。
2. 你的商业洞见要足够大到有投资价值。
从他们的统计数据来看，投资成功的概率相当低。
如果他们需要投资1000万，但市场规模只有2000万，那么他们永远无法得到合理的回报，从而收回这1000万投资。
但如果是个2000亿美元的市场，那就是另一码事了。
3. 最后也可能是最重要的一点是，随着时间的推移，你可能必须要改变自己、重塑自己。也就是因此，优秀的人是非常重要的。
（商业会变，但优秀的创始人不会变。）
—— / Cong Ming Tou Zi Zhe / ——
排版：鹤九
责编：艾暄
