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“新加坡滴滴”纵横东南亚的三场战事

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作者:吴翠婷

编辑:奥特快

出品:远川国际组

2012年《泰囧》爆火后,很多中国出境旅行团扎堆去东南亚过“慢生活”。然而“慢”恐怕并非东南亚人民的天性,而是真的快不起来。

堵车是东南亚的一大难题。泰国首都曼谷,司机平均每天被困车里96分钟;菲律宾首都马尼拉,开车一公里需要5分钟;印尼首都雅加达,竟然因为堵车严重,嚷嚷着要花2300亿迁都,再造一个不堵车的新首都。

印尼交通一瞥

堵车严重就罢了,出租车司机还经常不打表、绕路、少找钱。中国游客的东南亚旅行攻略上,大多都会提醒:注意出租车司机。以至于很多中国游客都希望,东南亚能有像滴滴一样便捷的出行应用。

其实,东南亚真的有自己的滴滴,名字叫做Grab

Grab在2012年成立于马来西亚,随后覆盖了东南亚8个国家,并在2014年将总部搬到新加坡。Grab从打车应用GrabTaxi开始做起,后来逐渐发展出专车、外卖、支付等多项业务。因此,准确来说,Grab是东南亚的“滴滴+美团+支付宝”。

《“东南亚小腾讯”是如何发家的?》中,我们介绍了目前市值过千亿美元的新加坡互联网公司sea。不过sea在刚上市时市值只有63亿美元,而如今赴美上市的Grab估值已高达400亿美元,前景不可限量。

从早期在一众本土打车应用中杀出重围,到作为本土头号玩家击退国际巨头Uber,再到与印尼同行Gojek争夺东南亚市场“超级应用”的王者。这是Grab由小变大经历的三场战事,也囊括了本文要回答的问题:纵横东南亚的Grab,到底是如何炼成的?

杀出重围的百团大战

2009年,Grab的创始人陈炳耀(Anthony Tan)正在哈佛商学院念书。同学对其家乡马来西亚打车难的偶然吐槽,使其萌生了打造“马来西亚Uber”的想法,并凭此想法在哈佛创业比赛中获得亚军。毕业后他回国创业,在2012年6月推出了Grab,成为马来西亚第一款打车应用。

Grab创始人陈炳耀(AnthonyTan)

打造一款好的出行应用,至少需要三个条件:充沛的资金,足够的运力,以及好用的app产品。

融资方面,陈炳耀具有得天独厚的优势——陈炳耀的祖父是马来西亚汽车大亨,陈家是全国最富有的家族之一。在普通创业者苦苦敲遍投资人大门的时候,作为富三代的陈炳耀拿着创业比赛赢来的25000美元奖金,再加上自己的积蓄和妈妈的投资,分分钟就启动了Grab的项目。

陈炳耀也很善于自我营销。他一面不断强调家族生意的商誉,一面又不忘提醒大众自己的爷爷白手起家,家族不乏创业精神。这让投资人觉得他非常靠谱,投资过百度、滴滴、携程、小鹏等公司的符绩勋就评价陈炳耀“既有家族背书,又能撸起袖子干脏活。”

因此,在2012年其他东南亚初创企业并不被资本看好时,Grab已经在资金上占尽先机,之后便着手解决第二个问题:运力

Grab一开始的思路是找出租车公司合作,但这一进程并不顺利。被拒绝四次后,才勉强找到一个只有30人的小车队。

于是,Grab转而直接瞄准单个出租车司机做地推。一位Grab高管至今仍记得其早年的地推生涯:“在机场的出租车队列中,我跳进出租车向司机推销,同事在旁检查司机信息并为他注册Grab。我们只有三分钟的时间来签下他[1]。”

在那个智能手机刚开始普及的年代,Grab想了很多办法来提高司机使用打车应用的动力。他们给予司机专门的贷款,帮助其购买智能手机;向司机提供运费补贴,保证其客单收入。此外,还对完成客单数量的司机给予一定金额的奖励。

伴随着一个个地推“三分钟”和一条条补贴,用Grab接单的司机越来越多。上线第一年,Grab招募到了2500位出租车司机[2]。到2014年,仅在新加坡一国,这个数字就超过一万[3]。

在资金和运力都解决后,剩下的就是打磨app的产品体验了。

和中国一样,在当时的东南亚,打车app对传统出租车调度公司是一场降维打击。以东南亚最大的出租车公司Comfort为例。Comfort拥有数以万计的出租车司机资源,但却一直靠扬招或电话叫车。

虽然Comfort后来也提供了app叫车服务,但它的app只能“叫车”,不能“导航”。司机事先不知道乘客会去哪儿,不认路的乘客也不确定司机是否在绕路。

而Grab则可以输入目的地,于是想往东开下班回家的司机,不用再被迫搭载往西走的乘客;来东南亚旅游的外国人,也终于不用再和出租车司机鸡同鸭讲地沟通目的地了。

Grab使用界面

有了充足的运力,加上不断改进的派单算法,用户用Grab打到车的效率越来越高,使用人数也因此越来越多。资金、运力、产品三方面的优势叠加,使Grab在成立两三年后,下载量和客单量就在同行中一骑绝尘,成为了东南亚本土打车app龙头。

2014年,随着新加坡国有控股的淡马锡的资本注入,以及人才招募和开拓全东南亚市场的需要,Grab把总部搬到了新加坡,业务也从打出租的GrabTaxi扩展到专车服务GrabCar。

然而,在接下来的战场,它将迎战的不再是本土的各种散兵游勇,而是来自美国的正规军——Uber。

力战巨头的绝地反击战

Uber是全球共享出行的鼻祖。而且,是一家在全球范围内扩张的“鼻祖”。因此,无论是“中国Uber”还是“东南亚Uber”,都不免要同Uber本尊正面厮杀。

2013年,船坚炮利的Uber正式进入东南亚。作为本土出行应用的代表,Grab的东南亚自卫反击战打响了。

杀到Grab(绿)家门口的Uber(蓝)

在很长的时间里,来自欧美的品牌自带高端属性,在新兴市场一度所向披靡。但高大上的反面往往是不接地气,而“接地气”,正是Grab击退Uber的核心法宝。

“接地气”的第一个表现是价格的计算方法。

在Uber输入目的地,Uber会直接算出行程预估费用。而Grab为了迎合东南亚用户追求性价比的需要,让用户可以自行输入行程预期花费金额,再由系统匹配适合的司机和交通方式。

更要命的是,由于东南亚交通拥堵,从早到晚都是“高峰期”,所以Uber的价格计算时常失灵,最后乘客实际花费常常远超系统预估,但深谙东南亚交通状况的Grab却总能给出与实际相差不大的费用估算。

Grab支付方式上的便利也很明显。

东南亚的信用卡普及率很低,一直到现在,支付都是以现金为主。Grab从一开始就允许司机用现金收款,而Uber一直到进入东南亚两年后,才接受信用卡之外的支付方式。

而且,用信用卡向Uber司机付车费,走的是“境外付款”渠道,用户虽然享受着“人在美国”般的支付体验,却发现自己额外付了一笔国际支付手续费。

更友好的产品功能增加了司机对Grab的粘度,也使Grab在运力供给上大大领先于Uber。以至于Uber在举办曾几何时大受欢迎的“免费乘车”促销活动时,反而遭到用户吐槽——虽然活动当天乘车免费,但是用Uber根本叫不到车。

自从Grab把业务从出租车拓展到深具东南亚特色的摩托车后,Uber的运力短板更是显而易见。

东南亚特色:共享摩托车

“好产品”的定义不仅指技术积累,更需要懂得用户。在仅有2G或3G网络覆盖的东南亚,再高级的功能也只能让用户感叹要不起。这使得Uber虽然逼格满满,但缺乏像Grab一样的路人缘——遍观历史,路人缘往往比高冷范儿更重要。

此外,由于共享出行行业涉及城市稀缺的道路资源,所以还需要跟监管搞好关系。Uber素来以薅监管羊毛闻名,与各国监管机构多有冲突。但陈炳耀在马来西亚三代经营,在新加坡又有淡马锡背书,在与监管打交道方面显然得心应手。

为了摆平监管,Grab还积极和警察军队合作,把出租车司机变成了“治安管理小助手”,司机可以向警察举报犯罪或事故而获得小费。陈炳耀在各个场合时常强调,“我们与政府合作,在当地的法规和制度中有所作为。

2018年,在本土化上全面落败的Uber,如两年前在中国市场向滴滴认输一样,将东南亚业务出售给了Grab,换取Grab27.5%的股份,退出了东南亚市场。

然而,Uber的退出并没有让Grab自动加冕为东南亚共享出行市场的王者。在马六甲海峡的另一端,一场更残酷的战争正在开展。

终局之战or无限战争?

东南亚6亿多人口的市场中,以近3亿人口的印尼市场蛋糕最大。不吃下印尼,Grab在东南亚就永远不可能成为真正的霸主。

早在2014年,Grab就开始抢滩印尼市场,但却遭遇了印尼本土共享出行巨头Gojek的强力阻击。作为印尼最大的独角兽,估值过百亿的Gojek也对Grab的商业版图虎视眈眈。2018年,Gojek登陆越南、泰国、新加坡,对Grab的基本盘发起反攻。

在各自的领地,两家公司像当年的滴滴和快的一样,你来我往,疯狂烧钱。

靠共享摩托车发家的Gojek(右),颜色也很绿

2018年,全球尚无一家共享出行应用盈利,“赢家通吃”的烧钱逻辑烧出了赢家却没有烧出利润。在这样的背景下,市场上传出了Grab和Gojek寻求合并的消息。乍听令人不可思议,但仔细想想也是一种理性选择——反正大家都是巨头,比起用钱烧死对方,不如合并起来一起割用户的韭菜。

然而,合并有两个明显阻力:一是反垄断监管机构,二是司机队伍。好几个国家爆发了司机或工会反对Grab或Gojek的活动。印尼在线驾驶员协会甚至直斥合并后的垄断为“技术奴隶制”。

合并也会遇到一个问题,谁来当家做主?Grab在进入市场数量、融资金额、下载量等方面都领先于Gojek,但Gojek在印尼城高池深。势均力敌的爱情的结果就是,经过一年的合并谈判,由于Grab不同意Gojek40%股份的要求,合并告吹。

不过故事到这里并没有完。东南亚互联网竞争的下半场,已经不是单一赛道的竞争,而是“超级应用”的争霸。

超级应用指一个平台化的基础app,可以链接到用户衣食住行多个领域的需求。微信和支付宝都是典型的“超级应用”。

东南亚是孕育“超级应用”的绝佳土壤。这里的互联网市场发展尚处在早期,“跨界”到不同垂直领域的竞争压力小;资本倾向头部独角兽,资金集中度高;单个用户在单个程序的价值有限,需要“超级应用”拓展用户价值。

东南亚用户也很欢迎“超级应用”,因为手机性能相对较差的他们没法像发达国家用户那样,一部手机装一堆app,因此更倾向于在一个app上解决所有需求。

在交通拥堵的东南亚,共享出行app使用频次高,最容易积攒流量,因此也成了诞生超级应用的理想切口。在目前的东南亚,除了sea,另外两个“超级应用”竞争者,就是Grab和Gojek。

美团从外卖做到打车,而Grab则反过来把业务从打车拓展到了外卖,随后又加入了支付的战局。除此之外,还有杂货配送、订票、贷款、保险多个领域。陈炳耀的愿景是,使Grab成为每天从早到晚陪伴东南亚人“每时每事”的应用。

为了与Grab分庭抗礼,Gojek也把商业版图从共享出行扩展到了本地生活与金融支付。但眼见网约车市场休战已化为泡影,打败Grab也遥遥无期,Gojek巧妙地避开了同行内卷,转身着手和印尼最大的本土电商Tokopedia商谈合并。

Gojek和Tokopedia合并后的目标估值约在350到400亿美元,与Grab体量相当。双方通过对方的用户网络,可以把业务扩展到印尼人衣食住行的各个方面,在印尼率先实现陈炳耀的愿景。有投资人认为,这将使Gojek比Grab更具吸引力。

东南亚共享出行大战:Grab(绿)vsGo-Jek(红)

2021年3月,在Grab与Gojek合并告吹后,Grab准备赴美上市的消息纷至沓来,而Gojek-Tokopedia合并即将完成并筹备上市的新闻也甚嚣尘上。双方没有决出胜负,可再为争夺共享出行王者之位烧钱竞争,已显得有些过时。

最终的格局很可能是,Grab在印尼以外加冕,Gojek在印尼继续称王,双方划马六甲而治,市场以双头垄断告终。烧钱无止境,一别各两宽。

尾声

2021年3月,Uber在英国最高法院的裁决中败诉,被迫将7万英国Uber司机从“自雇人士”转为“正式雇员”,使共享出行赖以生存的“零工经济”商业模式面临挑战。

4月,滴滴传出了要造车的消息,以作为对网约车业务的进一步探索。无论是Uber还是滴滴,都没有证据显示其已盈利,出行应用的商业模式也逐渐受到质疑。

但在东南亚,出行应用却根据地区的实际情况,蹚出了一条自己的路:把努力的方向从“独霸出行市场”转向了“成为超级应用”,从而不仅获得了更大的市场空间,也找到了更多的潜在盈利点。

互联网是一种规模经济,在寻求规模的过程中,很多企业选择了出海。但对技术和资金并不具备绝对优势的企业,“出海”也有可能会被遇到的高阶玩家击垮。而在本土竞争尚弱、蓝海遍地的市场,“跨界”或许是更经济的方向,也能更有效地将原业务积累的流量变现。

无论Grab是抄美国作业还是抄中国作业,其当下最好的模板,或许就是以本土为纲,服务东南亚。毕竟历史上的胜者,往往靠的是路人缘,而非高冷范儿。

参考资料:

[1]GrabTaxi is one of Southeast Asia’s hottest startups. Here’s how it’s kicking ass, TechInAsia

[2]TechCrunch says MyTeksi has recruited 2,500 drivers covering the capital city of Kuala Lumpur, TechCrunch

[3]Check out this customer’s experience of trying GrabTaxi for the first time in 2014, TechInAsia 

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