长期以来，家族企业在全球经济扮演举足轻重的角色，其影响力远超自身规模，但却往往被忽视或低估。家族企业占全球GDP的70%以上，年营业额达到60万亿到70万亿美元，雇佣了全球60%的就业人口，并在社区教育、医疗和基础设施开发等方面发挥关键作用。【1】
在中国，家族企业也占据相当重要的地位，约占中国企业总数的80%，GDP贡献率约为60%。家族企业遍布各个行业，尤其是制造、房地产、零售和服务业等领域。
未来5年，大量出生于60年代的一代创业家面临传承压力。随着创业者年纪的增长，这些企业不仅要考虑如何将管理权交给下一代，还要应对巨大的财富传承挑战。这一代人的企业多已发展成熟，再过5至10年，他们必须处理好接班问题，以确保企业的持续稳定和家族财富传承。
据推测，历史上规模最大的财富转移将在未来5~25年内发生，预计将有100万亿美元从婴儿潮一代转移到他们的继承人和慈善机构手中【2】。继承人可能面临一些新挑战，包括全球秩序变化、可持续和包容性投资以及人工智能革命【3】。如何引领企业应对这些挑战将对其企业、整个商界乃至社会产生持久影响。
此次，我们与麦肯锡全球资深董事合伙人、卓越企业成长计划（独角兽计划、家族企业基业长青及二代成长计划、企业加油站）负责人曲向军面对面交流，一起聊聊家族企业基业长青的秘诀以及二代接班人如何更好适应未来挑战。
家族企业基业长青的秘诀是什么？
为了理解家族企业何以优于同行，以及最优秀的家族企业如何创造价值和影响力，麦肯锡对比了600家上市家族企业与600家非家族上市公司，并对全球另外600家私营家族企业进行了调研。此外，还访谈了全球20多家家族企业的领导者。基于这些一手研究，我们总结出家族企业基业长青的秘诀，即四大理念与五大战略。
研究证实了家族企业在适应性、韧性和影响力方面均优于非家族企业：它们拥有在不确定时期应对商业挑战所需的组织架构和最佳实践，尽管在程度和动因上有所不同（图1）。优秀家族企业将这四大理念与五大战略相结合，在市场动荡期也能脱颖而出（图2）。
请您展开介绍一下这四大理念和五大战略？
一
专注于企业使命而不仅仅是利润增长
业绩最优的家族企业中，有93%认为他们的公司拥有为股东创造价值之外的明确使命。这种使命感有多种表现形式，它可以是向内的：专注于沉淀公司发展基础——例如，维护良好声誉、保护品牌形象或营造强大企业文化；也可以是向外的：专注于为客户实现价值最大化或为社区创造积极影响。但无论是何种类型，受访家族企业都表示愿意投入必要时间和资源来达成这一使命。
其中，优秀家族企业为支持社区发展所做出的努力就是这一理念的清晰体现。调研显示，58%的优秀家族企业管理者都强烈认同公司“拥抱社会责任和可持续性”的说法，而其他家族企业管理者中，这一比例仅为39%。支持社区发展的一个例子是拉丁美洲的一家家族金融服务公司，采用与财务业绩一样的机制，密切追踪其环境、社会和治理方面的工作。为了提高透明度、加强问责，该公司加入了国内外所有主流可持续与治理监测指数。
二
着眼长远，将利润用于业务再投资
优秀家族企业管理者将长期视角列为公司成功的三大原因之一，另外两个因素是创新能力和将业务拓展至新市场与地区的能力。为了企业的长期生存和韧性，他们不遗余力进行优化，即使牺牲短期业绩也在所不惜。
优秀家族企业之所以能够秉持长期视角，所有权结构起到了关键作用：在我们的研究样本中，有92%的优秀家族企业至少会保证家族持有40%的所有权。因为他们不受股东需求或季度收益报告的压力牵制，这些企业可以采取更加耐心和战略性的投资方式，并最终实现可持续的增长与成功。例如，一家欧洲家族零售企业几十年来一直坚定秉持“只买不卖”的理念。在上世纪90年代末，该公司收购了一个负利润的品牌。在随后6年时间，该品牌的业绩持续低迷，但是公司经受住了外界的批评和出售品牌的压力。随着时间推移，公司的坚持终于有了回报，该品牌后来成为公司最成功的收购之一。
家族企业总体上更倾向于将利润重新投资于业务，而不是以分红形式从公司尽可能多地提取资金（图3）。非家族企业承受股东压力，往往需要优先考虑提高股息来满足股东期望，但家族企业不同。事实上，过去5年全球家族企业的股息收益率比非家族企业平均低12%。
三
采取保守的财务策略，对债务和高风险投资持审慎态度
总体而言，家族企业在财务上更谨慎，其杠杆率比非家族企业平均低6个百分点。优秀家族企业的杠杆率甚至更低，比非家族企业低近10个百分点（图4）。
然而有趣的是，优秀家族企业表示，他们承担的债务高于其他家族企业。例如，约有40%的受访优秀家族企业告诉我们，他们有超过50%的投资是通过债务方式融资的。而其他受访家族企业只有12%的投资是债务融资。由于家族企业使用的是自有资金，因此通常更愿意将资金投资于营销、销售、制造和其他增长路径明确、投资回报有先例可循的业务部门，而不是研发等高风险领域。
四
高效的内部决策流程
在优秀家族企业中，尽管有投资委员会，但是领导团队在进行重大决策时通常将决策权限定在一个或几个家族成员中，因此能比非家族企业的管理者更果断采取行动。非家族企业则通常依靠多阶段、多方参与的决策流程，因而决策更复杂、也更耗时。
有趣的是，优秀家族企业会区分“高效决策”与“快速决策”：当家族成员达成共识时，他们会很快做出选择。但当家族成员出现分歧时，则会充分运用企业自身灵活的架构与流程，从不同视角考虑问题。他们深谙一个道理，即：决策既可以迅速做出，也可以审慎推敲，而根据需要进行调整的能力才是真正决定业绩的差异化因素。
此外，正如一位日本家族企业的管理者所言，拥有忠诚员工的好处是“一旦CEO确定了战略，将变革落地实施会更加容易”。这种决策方法使得企业能够每隔10-15年完成一次核心品类和市场的扩张。
通过研究分析，我们发现顶尖家族企业不仅能秉持前文所述的四大关键理念，还能结合五大战略动作，真正在一众企业中脱颖而出。
一
积极布局多元化业务
我们的研究发现，优秀家族企业的业务组合都非常多元。其中一家企业集团拥有逾十亿家客户，布局领域包括消费品、农业和房地产等。另一家族企业从废弃物管理行业起家，后逐步扩展到物流、清洁能源和移动解决方案领域。事实上，我们的研究表明，40%的优秀家族企业有一半以上的收入来自核心业务之外。相比之下，其他家族企业只有7%能实现与此相当的非核心业务收入占比（图5）。
并购似乎是优秀家族企业必用的多元化战略。在并购目的方面，约66%的受访者表示是为了获取新技术，63%是为了进入新行业，近60%则是为了开拓新地区。
当然，并非所有的并购行为都能带来同等回报。麦肯锡此前研究发现，对任何企业来说，系统化并购——即围绕特定商业论证或并购主题精心规划一系列交易，而不是追求更多内生式、散发性、选择性或大规模的交易——都更有可能带来更强劲的业绩，且风险更低。这似乎也被家族企业奉为金科玉律：在被问及并购活动时，40%的家族企业表示，过去10年中，他们每年都会进行两笔或两笔以上的小型或中型交易。
二
动态进行资源再配置
优秀家族企业通常会积极地以动态方式将资源配置到它们认为增长势头最强的业务、区域和渠道。实际上，约六成受访优秀家族企业表示，过去5年它们曾将超过30%的资本在不同业务或区域间进行调动，以捕捉价值更高的机会。相比之下，仅两成其他家族企业曾采用此做法（图6）。
与我们交谈过的一批优秀家族企业领导人表示，他们会采取具体行动——某些情况下甚至会推动文化变革——来防止惰性。长达一个世纪的多元化经营使得亚洲一个家族企业集团在石油化工、能源、零售和电信等众多行业站稳了脚跟。但是，为了平衡对增长的战略追求，该集团还在财务和战略讨论中对业绩做了正式的重新评估。集团会定期剥离业绩不佳的业务分支，减少其所有者权益，同时将释放出来的资源重新投给能带来更多增长的机会。这种依靠持续改善来实现增长的文化如此强大，以致于去年该公司宣布了一项投资高达数十亿美元的计划，要推动公司逐步告别一度曾为其带来3/4收入的石油化工核心业务，转而捕捉可再生能源领域的新商机。
高管们认为，公司之所以成功，是因为创始人直接亲自参与两项工作：一是明确需要采取的重大战略动作，二是构建必要的财务、运营和人才能力，以完成资源再配置并采取行动落实这些战略动作。
三
做高效的投资者和经营者
家族企业的投入和经营业绩之所以高于平均水平，主要受三大因素驱动。一是它们的经营基因，这种基因一代代传承下来，从各方面塑造着企业的经营方式，包括决策机制、客户服务方式、人才管理，甚至是不断发展着的专业知识。其次，相比样本中的其他家族企业，优秀企业使用了范围更广的一套数据来评估组织表现。例如，这些企业使用了更多的关键绩效指标（KPI）来衡量高管业绩，既使用收入和利润数据，也使用估值指标。最后也可以说是最大的一个差异化优势，就是优秀家族企业普遍非常重视创新。它们对研发领域的投入是其他家族企业的两倍，并以绩效管理体系为这类投入提供支持。
我们的数据表明，优秀家族企业的资本周转率为1.4——与优秀的非家族企业持平，且高于受访样本中的所有其他家族企业。优秀企业的营业利润也更高，比优秀的非家族企业高出近10个百分点，几乎是受访样本中其他家族企业的两倍（图7）。
四
持续不懈地吸引、培养和挽留人才
人才管理是最优秀的一批家族企业共同的执着。在我们的调查中，优秀家族企业中有86%认为自己公司吸引到了最优秀的人才。超过90%的受访者认为自己的公司能成功识别、培训和培养顶级绩优人才。
一家欧洲奢侈品零售家族企业采用端到端的方法来管理人才。为吸引应届毕业生和更年轻的工人，该公司设计并启动了一场持续两年之久、分成9个部分的社交媒体宣传活动——发布了由现有员工亲自出镜和拍摄制作的一系列题为《生活中的一天》的多媒体帖子。公司也建立了一个专门项目，旨在识别和培训数千名内部员工贴心大使，为新员工提供必要帮助和入职指导。拜此类举措所赐，该公司连续18年在本国被各大商学院评选为最佳雇主。公司高管也非常重视有竞争力的薪酬，并持续对薪酬进行对标调整。公司还为高管们提供接近创始人家族成员的专享机会，使他们与创始人家族形成个人情感纽带并对公司业绩的抱有责任心。
由于开展了此类工作，公司员工平均工龄长达六到七年——比奢侈品零售企业员工的普遍工龄长三倍。该公司近1/4的员工供职时间已超过15年，这些人当中又有七成人的工龄已经超过20年。高管们普遍认为，正是由于招到了优秀人才并长期留用，公司才得以确立和维持一种卓越文化，使员工致力于艺术表达、注重细节、专注于长期愿景——而对于一个依赖创意和创新的企业而言，这些特质恰恰是成功的关键。
在我们的调查中，超过80%的优秀家族企业受访者表示自己所在企业已经建立了有效的培训项目来培养下一代家族成员。
例如，非洲一家电子零售商会让有兴趣加入公司的所有家族成员通过一个严格的面试流程（甚至比标准招聘流程更严格），并根据候选人的技能组合为其安排工作岗位。亚洲服装业的一家家族企业要求家族成员必须参与一系列轮岗，定期为他们布置工作任务，如启动新的并购交易、开辟新业务、解决现有问题，以考查他们解决问题的能力。
五
持续审查各类治理机制，确保公司业绩代代长青
我们的研究还表明，优秀家族企业会以非常严肃的态度来区分家族事务和商业事务。大约80%的优秀家族企业受访者表示，所在企业存在相关正式文件，围绕家族成员角色与职责给出了清晰的指导原则。超九成优秀家族企业受访者告诉我们，自己的企业设立了有效且独立的董事会，而其他家族企业受访者中只有72%的人这样表述。此外，85%的优秀家族企业受访者表示自己的企业已设立讨论家族及业务问题的常态化会议机制，而样本中其他家族企业受访者中仅有66%这样表述。
在访谈中，优秀家族企业的高管们都着重谈到了对家族成员角色与职责设置严格准则的各种好处，特别是在企业仍由家族主导的情况下。在美国一家纯粹由家族第二代经营的医疗服务企业，主要领导岗位由两位家族新生代担任。其中一人任总裁，主抓三个业务单位的战略性职责；另一人任首席增长官，主要负责销售。他们的职位有意地存在交叉，却又没有重叠。他们也为领导团队贡献了独特而又互补的技能。但在担任现职之前，两人都曾在公司不同部门任职，以建立主人翁意识，了解公司文化，熟悉各类流程，培养管理技能，以及最重要的是，赢得整个公司对他们的信任和尊重。
中型与大型两种家族企业有什么不同的特点
研究样本中的中型家族企业（年收入在1.5亿到50亿美元之间）就通过更高效的投资，实现优于非家族企业的表现。过去5年，它们的资本周转率比非家族企业高出10%。为什么会这样？因为这些中型家族企业面临的传统市场压力（即交付短期成果）较少。它们可以聚焦长期目标，简化的决策流程使其比非家族企业能更有效识别出符合其宗旨和目标的投资机会，并果断行动，迅速进行相应的资源配置。
与此同时，样本中的大型家族企业（年收入在50亿到1000亿美元之间）往往是高效的运营者，过去5年的营业利润率比非家族企业高1.5个百分点。这些数字可能反映出大型家族企业利用历经多代形成的流程效率和供应链关系的能力（图8）。
此外，研究池中公司存续时间在25年及以下的家族企业往往具有积极的增长心态，其收入增长速度是非家族企业的两倍，因为它们传承了创始人的创业活力。然而，随着企业逐渐成熟并过渡到新一代领导层，一些家族企业开始更多考虑守业保值而非积极投入。还有一些则失去了创始人创业时的优势，增长速度放缓至更接近非家族企业的水平（图9）。
那么从您的经验看，家族企业在走向卓越道路上有哪些独特挑战？
在麦肯锡调研的600多家家族企业中，仅有120家是最成功的。其中既有成立不到十年的企业，也有拥有数百年历史的，平均年营收从10亿到950亿美元不等，平均经济利润为7.3亿美元，平均EBITDA利润率达20%。因此，纵然有“4+5”的法宝公式，家族企业也存在一些天然缺陷和挑战：
一
研发投入不足
家族企业往往研发投入不足，这可能限制其创新和创业举措。随着企业逐渐远离创始人的创业愿景，并优先考虑守业保值而非风险较大的商业投入，上述挑战可能会进一步加剧。
二
家族企业代际间发展理念不同
家族企业还面临与其所有权相关的独特治理挑战。例如，所有家族企业，无论规模、行业或地区侧重如何，在代际传承时都会面临继承相关问题。创始人一代可能始终聚焦于激进增长，但后续代际则可能更多面对的是守业甚至是转型问题。
三
全球化所带来颠覆式挑战
继承人们可能面临一些新挑战，包括全球秩序变化、对可持续和包容性投资的推动以及人工智能革命。他们如何引领企业应对这些挑战将对其企业、整个商界以及社会都产生持久的影响。
家族企业基业长青的另一重要因素，便是未来接班人的培养，您观察到二代接班人目前最关心什么话题及有何种需求？
当代家族企业的继承者们正站在变革前沿，他们不仅继承了家族产业，更带来了创新视角。他们对如何将传统企业与现代管理理念相结合、如何利用人工智能等新兴技术推动企业发展、以及如何实现财富的可持续增长和社会责任，都有独到见解和实践，也因此带来了多样化的需求：
一
如何合理、科学、体系化管理家族企业
家族企业的第二代领导者们深知，要使企业持续繁荣，必须超越传统的家族式管理，引入现代企业治理结构；他们需要了解如何建立一套科学合理的管理体系，包括明确的组织架构、决策流程和绩效评估机制，以提高企业的运营效率和市场竞争力。
二
关心人工智能等年轻一代关注的热点
二代们对数字化创新和人工智能充满热情，他们认为这些技术是推动企业转型升级的关键。他们积极探索如何将AI技术融入企业的各个环节，从生产流程优化到客户服务，再到市场分析和战略规划，以期在激烈市场竞争中保持领先地位。
三
家族财富的管理机制
家族财富的管理和传承是第二代面临的重大课题。他们不仅关心如何通过多元化投资来增值保值，更关注如何制定长期的财富管理策略，确保家族资产的稳定增长和合理分配，同时避免潜在风险。
四
老一辈管理层的认同感
在接管家族企业过程中，二代接班人非常关心如何获得老一辈管理层的认同和支持。他们通过积极沟通、展示自身能力和愿景，努力赢得老一辈的信任，同时也尊重和借鉴前辈经验和智慧，以实现企业的平稳过渡和创新发展。
五
可持续发展和公益心
第二代领导者们高度重视企业社会责任，他们认为企业不仅要追求经济效益，还要关注环境、社会和治理（ESG）的可持续性。通过参与公益项目和推动环保实践，他们希望企业能够在促进社会进步和文化传承中发挥积极作用。
六
追寻高效工作方法论
第二代领导者们追求高效的工作方法论，他们希望通过借鉴先进管理工具和理念，以期用一种解决方案解决多个问题，以提高工作效率。他们相信，通过系统化思维和方法，可以更好应对复杂多变的商业环境。
麦肯锡如何更好地帮助他们？
麦肯锡全球家族企业服务团队为家族企业的持续发展摸索出一个陪伴式的七步法赋能方案：
从提升二代能力看，基于近百年来服务全球及中国家族企业的大量实践，麦肯锡提出了稳固代际传承、实现家族企业基业长青的四大发力点：个人能力、企业可持续发展、家族治理以及财富管理。我们将围绕“人、业、家、财”四大板块，提供代际传承的能力培养组合拳。
“人”：在“走进麦肯锡”学习体验营中，体系化学习麦肯锡核心方法，从两大维度提升年轻接班人的个人综合素质与领导力，重塑底层思维能力；同时与麦肯锡顾问1对1结对，在更高维度上理解商业运作模式，在传承的理解力、愿力与能力上实现质的飞跃。
底层思维能力：提升解决复杂问题的能力和有影响力的沟通能力，重塑底层思维。
个人领导力：更好认知自我与连接他人，培养企业家精神，促进自我价值与家族传承间的平衡，提升传承愿力。
“业”：围绕“未来接班人”在守业与创业过程中面对企业经营与转型上的三大核心能力需求，通过专题培训与企业参访的方式，提升其对宏观趋势与所处行业的洞察，促进家族事业可持续发展。通过企业经营与转型能力的专项训练，提升战略思维能力、创新思维能力和数字化思维能力。战略思维能力：提升经营思维，运用战略思维进行系统性业务诊断和选择决策与落地执行的能力。创新思维能力：掌握从0到1、从1到N的创新路径，用更开放的思路和以客户为中心的视角推动创新实现。数字化思维能力：掌握以数字化为锚点，全面提升传统经营和管理模式，将数字化转化为业务和管理价值的方法与路径。同时， 我们还会走访全球领先企业和学校，以提升全球视野，把握前沿趋势和产业洞见。
“家”：从家族宪章、家族办公室以及家族事务管理等维度，促进对家族治理的认知，掌握顶层设计逻辑。
“财”：从资产的保护和传承、慈善事业规划等维度，促进对财富管理的认知，掌握系统管理与规划的底层逻辑。
本文观点和数据采用麦肯锡全球家族企业（FOB）业务部门的最新研究报告，该报告基于对全球600家家族企业的一手调研和专题研究撰写而成。
【1】 注释：“联合国贸发会议：赋能家族企业，加速可持续发展,”2021年4月13日。
【2】 “财富从婴儿潮一代转移到‘Z世代’将重塑全球经济格局（The transfer of wealth from boomers to ‘zennials’ will shape the global economy）”《金融时报》（Financial Times）,2023年8月22日。
【3】 “全球流动：互联世界中的纽带（Global flows：The ties that bind in an interconnected world），”麦肯锡全球研究院,2022年11月15日。
访谈嘉宾：
曲向军先生是麦肯锡全球资深董事合伙人、金融机构业务条线核心领导、卓越企业成长计划负责人。他拥有超过26年的咨询和行业经验，特别是在企业增长战略、商业模式设计、战略解码、战略执行、CEO领导力、人才梯队建设、销售管理、数字化、陪伴中型客户成长及家族企业的发展和二代培养等领域拥有丰富项目经验。
详情咨询:
电话：+86 18201818231
电邮：
贺珏 Joyce_He@mckinsey.com
曲向军 John_Qu@mckinsey.com
韩峰 Feng_Han@mckinsey.com
(麦肯锡)