欧莱雅1997年进入中国大陆市场，不仅为中国消费者带来经典广告词“欧莱雅，你值得拥有”，更把中国打造成为欧莱雅集团全球第二大市场。五年前，欧莱雅提出全新发展愿景——“从美妆公司转型成为美妆科技公司”。
本期《展望》高端访谈，埃森哲特别邀请了欧莱雅北亚及中国人力资源副总裁沈琳接受采访，请她分享美妆科技这一宏大目标与敏捷、高效的组织架构之间的紧密联系，以及HR在企业拥抱转型过程中的驱动作用。
欧莱雅北亚及中国人力资源副总裁沈琳
《展望》：埃森哲近期发布的《全球首席人力资源官研究》报告中指出“高增长型CHRO正在引领其他管理者加强跨部门协作，解锁数据、技术、人才的合力”。在欧莱雅业务转型的过程中，您所带领的HR团队定位有哪些变化，未来的发展趋势是怎样的？
沈琳：2018年，欧莱雅新任董事长安巩先生（Jean-Paul Agon）提出要将集团从一家美妆公司转型成为美妆科技公司的宏大愿景。从组织维度来看，我们需要从上到下积极采取一系列行动和变革，助力这一宏大发展目标的实现。HR团队由此提出一个新的愿景：成为最包容、最创新、最鼓舞人心的以人为本的公司。我们需要思考如何才能更好地赋能员工，一起去“创造美，让世界为之所动”。
我们不断地向HR团队灌输新思路和理念。刚开始肯定是有困难的，因为团队对转型方向不是很清晰，所以我们确定了几大抓手。
第一，职能扩展。在欧莱雅，HR的职能划分和战略制定已经打破了固有的定义，更多的是以“业务”和“人”为中心，从怎样能更好地服务业务发展、服务员工这两个角度去制定HR战略。我们HR战略之一就是要持续为组织赋能，这涉及组织的各个部门，HR需要突破职能边界，通过跨界合作，了解如何更好地去和其他业务团队进行合作。未来，欧莱雅的工作将会变得更加无界（boundless）。
第二，文化建设。HR需要积极地建设多元、包容的企业文化。欧莱雅中国共有超过1.4万名员工，我们尊重并包容员工作为独立个体的多元性，为他们提供足够的空间和自主权。如果一家企业不希望每位员工的思维与工作方式都千篇一律，那么HR在招聘时就要考虑如何保持员工多元化。比如欧莱雅在招聘管理培训生（L'Oréal seedZ）时，我们更关注学生的潜能，而不单纯以学校、学历和专业作为选拔标准。
第三，组织敏捷。我们必须要做到轻盈和灵动。组织越大，在推动变革时面临的挑战就会越多，受到的阻力也越大，战线也会拉得越长。所以欧莱雅持续致力于实现组织精简（Simplicity），不断提高组织的敏捷性。
未来，我认为组织设计不但是企业高层需要考量的问题，更是HR需要加强的能力。HR不仅需要参与到业务不同阶段的微观组织设计中去，也要努力推动企业高层做企业整体组织架构设计。
《展望》：技术、数据在HR转型过程中会起到什么样的作用？您怎么看待技术、数据和人才的合力？
沈琳：技术、数据都是帮我们实现以员工为中心HR战略的重要工具和手段。在企业宏大且清晰的发展愿景之下，做到以“业务”和“人”为中心，需要我们去不断平衡技术和人之间的关系。大家现在都在谈论ChatGPT，我不觉得它一定会完全取代人类的工作岗位，但在一个更宏大的愿景下，我希望它能够帮助HR实现更好的员工体验。近年来，欧莱雅的管理培训生招聘也引入了AI技术来辅助评估，但同时，我们还会配套设计很多线下的活动和环节，以确保候选人有一个好的体验。
欧莱雅管理培训生项目
我观察到，员工近些年的改变也非常大。随着技术的发展、社会发展节奏的加快，数字化可以替代人类去完成很多工作，受疫情影响，员工也承受着来自身心健康和对未来不确定的各种压力，需求更多样化，这对HR来说也是一个全新的议题。所以我们专门设立了员工福祉创新与实践部门（Social Innovation），以持续创新的方式和手段来关注员工的身心健康和福利福祉。
我觉得还是需要非常理性地去思考技术、数据跟人才的合力。欧莱雅在数字化人才培养方面有很好的实践，扎实的人才储备为欧莱雅成为全球最大的美妆集团奠定了坚实基础，这也是我们能够保持敏捷与灵活的重要原因之一。此外，在选择技术和数据的时候，我们还是会考量它们是不是真的可以服务于人，赋能员工。
《展望》：“以人为本”需要企业真正地去提升员工的工作效率、幸福感和归属感。欧莱雅采取了哪些创新的举措来践行这一理念？
沈琳：员工只有在组织里体现自身价值、被认同，他才会有成就感、幸福感和归属感。我们一直强调要“赋能员工”，鼓励员工敢于破圈尝试，超越职能壁垒和发展边界，持续创新与共创。在欧莱雅，领导层会充分放权给员工，让他们去做提案，员工也积极地参与到品牌建设中来。当员工看到自己做的事情对企业做出了贡献，他们就会有自我成就感，也会越做越好，这就是“以人为本”文化的体现。
我们对员工发展和评估体系也进行了重大变革，由原来一年两次单纯的绩效评估，改为领导和员工一年进行有规律和有意义的多次对话（Connect）。HR也在这其中积极地帮助双方转型，建立及时沟通的机制。我们希望通过有规律、平等的沟通对话机制，一方面能让员工清楚了解领导对他个人的评估和期望，另一方面，领导也能及时获得员工的反馈。
欧莱雅Connect项目
我们通过不同的形式来倾听员工的声音，了解和关注员工需求，从而提供全面及个性化的福祉。例如，我们每年做的员工调研、我们和埃森哲合作的项目100 Voices，以及我们倡导的反向导师（Reverse Mentoring）机制、员工圆桌会议等，都可以很好地诊断整个组织大的发展方向有没有偏离轨道，哪些领域我们还能做得更好，持续改进。
一年一度欧莱雅家庭日活动（左）、
欧莱雅“全世代”计划（右）
我们还加大了对员工培训的投入，数字化在这方面可谓是卓有成效。例如，我们在全球和亚太区屡获殊荣的微信培训小程序SPARK（享学）就涵盖了不同业务领域和类型的课程，员工可以随时随地在上面学习，我们分散于各地的线下销售员工在SPARK平台的活跃程度是最高的。
员工需要不断培养、提升自己的能力，才能跟上不断变化的时代脚步，而企业则要尽可能为他们提供足够多的学习机会。也许当下员工只是在做眼前的工作，但我们也希望他们有‘梦和远方’。当员工怀揣更长远、更宏大的目标去做事情时，就会对组织做出更大的贡献，产生更大的影响，同时，所获得的成就感也会更大。
——沈琳
《展望》创刊于1999年，是埃森哲面向中国市场推出的旗舰刊物。其高端访谈栏目定期邀请领军企业负责人和行业意见领袖，围绕企业重塑增长、加速转型等议题，分享行业最佳实践与真知灼见。（欢迎点击下方小程序卡片，查看最新一期《展望》）
(埃森哲中国)