傅成玉与一家央企的变革

文/新浪财经专栏作家 刘丰

站在北京东二环，傅成玉面临着未来的抉择：是带着荣光平稳着陆，还是再次发力重上风口浪尖？没有任何人捕捉到傅成玉在跨越东二环时的心理活动。但傅成玉所作所为却明确无误地表明，他选择了后者。

傅成玉

2011年4月，年届60岁的傅成玉跨过了一条著名的马路：北京东二环。傅成玉从路西的中国海洋石油总公司来到路东的中国石油化工集团，职务一样，都是集团的董事长。不知是否做过实地测量的媒体形容：“这段路程步行只需十分钟。”

60岁，是一个中国男人可以退休的法定年龄。63岁，是一个中国大型央企高管退休的组织上限。这意味着，如果不出现意外，傅成玉在路东的中国石化的工作时间，只有三年多。

设想一下，如果你是彼时彼刻的傅成玉，对于未来要做出的抉择是什么：是带着荣光平稳着陆，还是再次发力重上风口浪尖？

所有的媒体采访，都没有捕捉这个高高大大的东北男人在跨越东二环时的心理活动。但傅成玉的所作所为现在明确无误地表明，他选择了后者——无论是性格注定，抑或是受命而为。

全面改革：软硬并进

到2014年9月，傅成玉在中国石化集团董事长的位置上，干了三年零五个月。

上任之初，一位已经在私底下成为朋友的记者去看望傅成玉。在被问及他如何烧“新官上任的三把火”时，这位刚刚履职的中国石化集团董事长说：“很多领导人到了新岗位，往往都有烧好头三把火的冲动，或者上来就要树威信，甚至给别人来个下马威。其实毛主席早就提醒过，不能下车伊始就哇哩哇啦。所以，我到了中国石化就和班子成员交代，继续按照苏总(前任总经理苏树林)的思路放开手脚干，干出成绩是你们的，出了问题，我承担责任。千万不要认为我来了，就一定要另起炉灶，重新搞一套。”

傅成玉似乎要“萧规曹随”，无为而至。但傅成玉“萧规曹随”的背后，是马不停蹄的调研。“你刚到一个新环境，如果不熟悉环境、不了解情况就大刀阔斧推新政，风险就放大了”，“我要用一些时间调研，尽快熟悉大家的想法和做事风格，然后才能形成思路”。

(事实证明，傅成玉绝不是“萧规曹随”的人。)五个月后，2011年8月3日，在中国石化领导干部座谈会上，傅成玉推出了他的“施政纲领”。

核心之核心，是把企业愿景调整为“建设世界一流能源化工公司”。此前，所有中国石化人努力的目标是：建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司。

在这次被称为“中国石化转折点”的会议上，傅成玉提出了中国石化新的发展战略和发展模式。发展战略包括：资源战略、市场战略、一体化战略、国际化战略、差异化战略、绿色低碳战略；发展模式为：市场化运营、专业化发展、差异化竞争、一体化管理、集团化管控、规范化治理。

傅成玉的“六大战略、六化模式”，分而析之，就是加强市场化运营，提高生产效率，并鼓励公司旗下优质资产在合适的时候单独上市。

纲举目张。中国石化集团，这个中国第二大油气能源公司，由是开启了改变现状的步伐。

首当其冲，就是专业化重组。中国石化集团按照勘探及开采、炼油、销售、化工等专业，重组资源，形成专业公司。2012年8月，中国石化炼化工程(集团)股份有限公司成立； 2013年5月，炼化工程在香港上市。2012年12月28日，中国石化下属的8家油田企业的石油工程资产、4家石油工程整建制单位，整合重组为一家由中国石化全资控股的子公司——中国石化石油工程技术服务有限公司。据信，石油工程公司资产也即将注入仪征化纤，从而借壳上市。

媒体报道说，按照傅成玉对中国石化的重组规划，中国石化集团旗下将拥有中国石化股份、炼化工程与石油工程三大上市融资平台。如果再加上润滑油业务、煤化工业务，中国石化集团有望形成一个阵容整齐的上市公司群。

随之而来的，就是从2014年2月开始的这一波更为惹人瞩目的中国石化销售公司的“混合所有制改革”——尽管中国石化集团从未提及这是“混合所有制改革”，而是“增资扩股”，引入社会和民营资本。

与此同时进行的，是傅成玉推动下的中国石化集团“企业文化建设纲要”。2014年8月，一个被冠以2014年修订版的中国石化集团企业文化纲要出台。新纲要无论是从企业使命、企业愿景还是企业核心价值观，都是对原有体系的大幅完善和升级。

三大特点：快、准、狠

傅成玉曾经面对清华大学的一大群毕业生坦承，他是一个爱吃冰的人。1951年，傅成玉生于东北三省之一的黑龙江，幼时家境不好，饿时无以果腹，嚼冰充饥。

牙齿咬碎冰块，瞬间粉碎。东北人把这种干脆利落快，称为“嘎嘣脆”。

综观以傅成玉为董事长的中国石化集团三年又五个月的改革，这种“嘎嘣脆”的快，可称之为一大特点。

仅以此番中国石化销售公司的增资扩股为例——

2014年2月19日，中国石化公告，中国石化将率先推出油品销售业务引入社会和民营资本实现混合经营，授权董事长在社会和民营资本持有销售公司股权比例不超过30%的情况下确定投资者、持股比例、参股条款和条件，组织实施该方案及办理相关程序；

4月1日，中国石化销售公司完成业务重组。中国石化所属油品销售业务资产整体移交给销售公司拥有、管理和控制；所属31家省级分公司及其管理的长期股权投资、中国石化燃料油销售有限公司、中国石化(香港)有限公司、中国石化(香港)航空燃油有限公司的业务、资产、人员全部注入到销售公司；

4月24日，中国石化确定中金公司、德意志银行集团、中信证券、美国银行集团等4家公司为销售业务重组财务顾问；

6月30日，中国石化宣布：完成销售公司审计评估，引资工作采用多轮筛选、竞争性谈判的方式，分阶段实施；此后，不断有消息密集传出：7月上旬，完成投资者资质认证，登记其初步投资意向，投资者名单出炉；8月底，通过竞价谈判，确定入围投资者名单；9月12日，与意向投资者的交易文件签署；两天后，中国石化发布公告：与25家境内外投资者签署增资协议，以29.99%的股权，获得1070.94亿元的现金增资。

所有这一切，仅仅用了208天。

中国的国有企业，尤其是央企，除了肩负企业应有的职能外，还有着特殊的政治、民生使命。中国的改革进行了三十多年，国企一直是改革的题中之义。近至2013年11月，执政党(十八届三中全会)决议“积极发展混合所有制经济”，仍在寻找国有制同市场经济相结合的形式和途径。

由此，也可想见傅成玉所领导的中国石化的改变之难。

党的会议11月提出“积极发展混合所有制经济”，翌年2月，中国石化就宣布推出油品销售业务引入社会和民营资本实现混合经营。有消息称，中国石化此举，差点因“抢跑”而被国资监管部门叫停。

“不是三中全会提出积极发展混合所有制经济后，我们就带头搞，是因为我们两年前已经走了这一步，正好和三中全会完全(精神)一致、吻合，所以，我们就宣布了。”傅成玉说。

傅成玉踏准了央企改革的节拍，最终促成了中国石化销售公司的增资扩股。一位同在央企负责资本运营、被媒体化名为“陈伟”的专业人士对傅成玉的“政治智慧”高度赞扬：“借得东风好出海，这就是高层领导的政治智慧。什么叫抓住机遇、顺势而为？什么叫高层领导要抓战略？这就是鲜活的例子。”

这种准，来自一个长期担任央企领导者对于趋势的把握。傅成玉认为，混合所有制的提法从本质上与(中共)十六届三中全会提出的股权多元化并无不同，但过去强调的是公有制，这一次强调的则是公有制与非公有制两种经济制度共赢。

对于更多的公众而言，构成中国石化销售公司引资扩股华章的精彩部分，当属25家投资者的身份。而在非油业务，更有腾讯等公司跨界合作，可谓眼花缭乱，有着一股空前绝后、占尽先机的“狠劲”。

在三年零五个月的时间里，傅成玉推动的中国石化集团的系列变革，一个基础是早就开始的专业化重组。这也是中国石化销售公司能够快速完成增资扩股的最主要原因。

跨过北京东二环，傅成玉接手的中国石化集团并不是一块香饽饽：他交出去的中海油，2011年总资产为7185亿元，当年营业收入为4882亿元，净利润为702.6亿元。他接手的中国石化集团，2011年总资产超过1万亿元，营业收入约为2.5万亿元，而净利润不过716.9亿元。

以资产收益率衡量，中国石化是一个典型的大而不强的企业。更何况，国际市场油价高企，全球经济危机后市场需求下降，中国石化的看家本事——炼化产业，被亏损的阴影所笼罩。

傅成玉需要尽快提高公司效率，也需要更多的钱提升企业竞争力。推动中国石化进行专业化重组，并不是傅成玉的“石破天惊”之举。中海油的经验以及国际石油公司专业化的潮流告诉他：将公司专业化重组、拆分、上市，既是现实选择，也是必由之路。

从傅成玉的讲话中可以推断，中国石化销售公司的专业化重组，大约起始于2012年2月份以前。当“积极发展混合所有制经济”呼啸而来的时候，早有准备、早已行动的傅成玉四两拨千斤，顺势而为，谋得“增资扩股”的一棋。

与专业化重组分拆上市以及销售公司的增资扩股相较而言，傅成玉推动的中国石化集团变革中，有一项显然受到了舆论的忽视，那就是他对这个庞然大物的企业文化的改造。

企业文化最直接的展现，就是公司员工的言行。一位资深的能源记者曾评论，中国石化的人，既缺乏中国石油人的质朴与豪气，又缺乏中海油人的干练与开放。用“官商习气”形容一些中国石化人，有一种不可言说的准确。

中国石化人承认，傅成玉的到来令他们发生了改变。“现在我有电话必接，有短信必回。”中国石化新闻发言人吕大鹏说。

在研究者的眼里，企业文化是企业的魂魄，是推动企业发展的长久内在动力。而企业文化的建设，也恰好是中国企业领导者的软肋。从这一个角度评价作为央企负责人的傅成玉，既可称棋高一着，又堪称深谋远虑。

两种质疑：贱卖国企与未及核心

中国石化销售公司的“增资扩股”，因其“稳准狠”而受到高度关注。截至9月25日，百度搜索“中国石化+增资扩股”关键词，相关页面达到108万个。而傅成玉进行的“中国石化+专业化重组”为时三年多，页面也不过149万个。

傅成玉收获的当然不仅仅是赞誉。所受质疑也随之而来，之一就是“贱卖国有资产”。

中国国有企业的领导者，一大职责就是保证他所领导的国企保值增值。如果“贱卖国有资产”，那将“吃不了兜着走”。

这也可以解释为什么傅成玉在重要场合，都要解释本次“增资扩股”不但实现了国有资产的增值，而且还扩大了国企的控制力。

9月15日，傅成玉把增资扩股后第一次采访给了中国最大的门户网站新浪。在采访中，他详细介绍了销售公司增资扩股的定价方式与流程，并特别强调：“没有把国企贱卖，(价格)市场说了算。”傅成玉解释，为了公允体现资产价值，中国石化进行了专业的评估。他相信，各个投资人都会进行评估。最终，中国石化销售公司29.99%的股权卖出1070.94亿元的价格，“比我们的估计还高”。

新浪网评论说，傅成玉的确把中国石化销售公司这个“苹果”卖出了“水果沙拉”的钱。增资扩股后，该公司的股权价值推高至3570.94亿元，是其今年4月底账面净资产644.05亿元的5.5倍，同步带动中国石化股份公司的市值增长了近千亿(以2月份发布公告为节点)。

另有质疑认为，中国石化销售公司的增资扩股是“环顾左右而言他”式改革，局限于终端销售业务，并未触及核心业务，即使完整实现改革方案也未必可以改变中国石化分毫。

客观而言，在没有国有资产最高管理部门给出具体意见之前，没有哪个央企负责人敢于对自己所管理的企业做出根本性重大改变，不仅仅因为“兹事体大”，也因为这种改革超出了企业本身的权限和能力。

傅成玉已经看到了这一点。今年3月5日，他在政协小组会上说，政府再不改，企业自己就改不动了，因为“我们能改的都改了，不能改的则是因为‘上面’不动”。

但是傅成玉有决心继续推进中国石化销售公司的改革。

9月10日和15日，傅成玉在达沃斯论坛上和接受新浪网采访时，都谈到改革会继续深化，“大步的还在后面”。他说，这次引资仅仅是形式，是第一步，以后更大的变化在机制上，市场化的、去行政化“都在后面”。

中国石化新闻发言人的表述显然是更为标准的答案：“我们的目的不仅仅是募集资金，实现股权多元化，而且希望借助新股东的进入来改善公司治理结构，实现体制机制转变，增强企业活力，提高国有资产的运营效率、控制力及影响力。”

质疑当然不仅如此。有人担心，中国石化销售公司增资扩股后可能产生对下游市场业务的绝对控制，从而不利于对垄断的破除。因此，傅成玉的这次改革，是站在企业角度思考未来的制度设计。“这与油气行业下游放开市场准入以及构建多元主体竞争格局的市场化改革方向并不相符。”《财经》杂志说。

一大难题：去行政化

去行政化，被傅成玉这位有魄力的央企改革者放在了中国石化接下来要进行的改革中的最后面。作为一个有战略思维的央企一把手，傅成玉的排序一定有其逻辑。因此亦可推断，去行政化，在中国石化集团乃至整个中国国有企业的改革中，一定是块难啃的骨头。

国有企业尤其是央企，其高管和官员一样，是有级别的。这是共识。尽管自2001年取消国有企业行政级别的指导性政策就已经出台，但是，国有企业管理者由党政系统进行任命并没有实质性的改变。中国社会科学院经济研究所研究员张卓元说，过去十年间央企主要负责人市场化选聘进程滞后，行政任命的央企负责人超过90%。

傅成玉虽然有胆有识，但也无力去解决他自身的身份问题。但在中国石化集团内部，在非核心业务的销售公司层面，却可以以霹雳手段“去行政化”。这是他的权力。

“我们已于9月10日发布公告，面向社会公开招聘易捷副总经理等9名非油业务职业经理人。这是中国石化首次引入‘职业经理人’制度，全面推行契约化管理和薪酬待遇的市场化运作，体现了公司用人、用工、分配三项制度改革的新突破，人员能进能出、职务能上能下、收入能高能低的新机制建设取得新进展。”吕大鹏说。

不解决企业经营中亦官亦商的身份，企业的治理结构就无法建立和完善，企业的效率和业绩，也就难以提高。一家研究机构最近推出了一篇名为《中国国企改革手册》的深度报告称，完善现代企业制度，将是2014年乃至未来一段时间内的国企改革五大重点之一。

但傅成玉改革的风险之一，也在于“去行政化”。去行政化，需要解决管理层和员工的激励机制问题。否则，仅仅是剥夺了其行政上的利益，就会触发利益群体的反弹。如此深刻地改变一群人的既得利益，历来都是高风险的。既得利益集团的能量，用张卓元的话说，大到可以“阻挠和反对”当前中国的改革。

傅式色彩：国化之难

以销售公司增资扩股为代表的这一轮中国石化变革，被媒体称为“傅式改革”。在央企领导者群体中，傅成玉以有胆有识、个性张扬而显得格外突出。新浪显然也成为“傅粉”之一，它以过于绝对的口吻评论道——

傅成玉是能源业内口碑最好的央企领导者，作为土生土长、毫无背景成长起来的高层领导，傅成玉一直是石油工人的榜样之一；但在山头林立的石油体系内，傅成玉又一直是一个另类。纵观执三桶油牛耳者，傅成玉是唯一拥有海外背景的洋派，也是最有智慧的改革推动者。

傅成玉确实独具人格魅力。人民日报一位记者曾亲眼目睹这位部级央企董事长自己一个人夹着包坐飞机赶着参加一个国学班的事实，感叹其“谦和，爱学习，中西融汇”。

《财经国家周刊》说：“傅成玉对资本市场的熟悉、对海外游戏规则的把握，远非外界一般人所能想象。”傅成玉发起的中海油对美国优尼科能源公司185亿美元的要约并购，虽然最后因为非商业的原因并未成功，但却令他一战成名。多年后的一个偶然场景，傅成玉兴致所起，即兴发起了长达8小时的演讲，详解优尼科并购案幕后，听得大家“目瞪口呆”。

傅成玉的专业能力，也为国际同行所称道。能源情报集团(Energy Intelligence Group)的“全球石油业年度领袖人物”评选，有着苛刻的条件和评选办法。2012年，傅成玉成为首次获得该项荣誉的亚洲石油公司企业领导人。

“傅成玉非常有能力，无论是领导能力，还是紧跟市场的变化，随时做出调整的能力。”积极投资中国石化销售公司的汇源集团董事长朱新礼说。汇源之所以投资中国石化，一方面是因为中国石化加油站网点优势具有足够的吸引力，另一方面也是因为了解傅成玉做人做事都力求尽善尽美。“这也是我放心拿钱和他们混合的重要原因。”

个人色彩浓厚的改革，不免让人担心当这个人离开的时候，这种改革还能不能延续，或者达到应有的目的。傅成玉尤其让人有此担心：因为他的年龄。

“我到7月底，按照现在国家央企领导人的年龄已经到点。中央已经正式明确我将继续留任，留任多长时间不知道。” 在2014年中期业绩发布会上，傅成玉以自己发布的形式，给出一颗定心丸。

“中央规定到点就退，任何人都不能不按制度办事。任何一个公司仅靠一个人是不可靠的，公司的长远发展必须要靠制度和体系。中国石化的战略和整体规划部署，无论是谁来接，都会沿着这个方向往前走。”傅成玉说。

尽管傅成玉说“任何一个公司仅靠一个人是不可靠的”，但是世界企业发展的事实却表明，一个企业家有时候足以决定一个公司的发展，犹如乔布斯之于苹果，也如史玉柱之于当年的巨人集团。

媒体把傅成玉宣布自己留任，理解为“暗示其将在任内完成混合所有制的最重要部分”，而完成这个“最重要的部分”是多长时间，不得而知。

像傅成玉这样的企业家，理论上确实可以留任更长时间。86岁的李嘉诚目前也没有宣布彻底退休；杰克·韦尔奇离开GE，时年66岁。

但制度尚不允许。延长任期也并非就是最优选择。“傅式色彩”如何去掉个人烙印而转变成公司意志，让变革与创新的精神融入血液，才是中国石化集团这次改变的最大考验。

(本文作者介绍：)