原创 周建华 周建华讲商业模式
收录于合集#一心四力：华为撕开西方技术城墙的底层逻辑8个
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作者|周建华 全栖商业模式理论创建人 博士
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实战培训合作|13601394736（微信）
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选自《一心四力：华为撕开西方技术城墙的底层逻辑》深度研究案例，6000字，阅读约9分钟。
（正文）
华为副董事长徐直军公开不点名严厉批评常务董事余承东，这引起了一场“轩然大波”。
在华为3月31日的2022年报发布会上，华为副董事长、时任轮值董事长徐直军说，“有些部门、有些个人和合作伙伴在宣传中滥用华为品牌”，直指余承东执掌的智能汽车板块打出了“HUAWEI问界”品牌标识，违反了公司规定。随即一声令下，问界前面的“HUAWEI”标识被迅速撤下。
（华为副董事长徐直军，图片来源：华为官网）
在华为EMT（高层管理团队）集体决策机制下，余承东心有不甘，在4月1日坚韧地公开回复，虽然公司领导不同意使用华为问界品牌，但他不会放弃生态模式探索。
问题来了：作为华为的两座大山头，副董事长徐直军猛批常务董事余承东，底气到底来自哪里？
（1）生态品牌商业模式，“恒源祥”早已有成功先例
其实，在华为不下场重资产造车情况下，余承东选择的生态品牌路线，选的是一条相对的轻资产造车路线。这条路线，在其他行业，已有成功案例在先。比如，纺织服装行业的“恒源祥”，自己不拥有工厂，甚至不拥有渠道，只通过赞助2008奥运会、2022冬奥会、世博会等顶级赛事和展会，专注于打造恒源祥品牌的知名度。然后把品牌授权给加盟商。恒源祥只制定技术标准，授权不同加盟商生产不同类型的产品，比如内衣授权给一家加盟商，袜子授权给另外一家加盟商，各加盟商生产的产品都不一样，相互没有品类竞争关系。然后，恒源祥负责质量监督。
（图片来源：恒源祥官网）
有公开信息表明，华为要求智能汽车板块实现2025年盈利。为达到这个目标，余承东选的轻资产路线是对的，与恒源祥有异曲同工之美：第一，华为研发核心技术标准——智能驾驶、电机电控、软件平台等系统等；第二，打造生态品牌，“HUAWEI问界”被叫停之后，今后余承东也可能另推生态品牌。第三，余承东执掌的华为智选车合作不同车厂，分别生产不同类型的车型，智选车只负责技术研发合作、质量监管和渠道营销。
当然，由于造车的难度、复杂度、华为对合作厂商的控制力等，下一步，余承东是否把问界打造成生态品牌，或另起一个其他生态汽车品牌，这还有待观察。
（2） 徐直军的批评，真是不给余承东体面吗？
暂且不说造车路线之争，我们来说说，为啥作为副董事长的徐直军敢于公开不点名严厉批评另一“山头”的狠角、常务董事余承东。
这在一般企业，几乎等于矛盾公开化，等于管理层的公开撕B，是一件非常严重的公司治理事件。外界有评论家认为，这是不给余承东体面，华为内部缺乏沟通。
但担心华为的人，估计不太了解华为文化。其实，在华为，公开PK是一种文化，真不是什么大不了的事情。这跟华为干部集体辞职、能上能下能再上一样，是一种家常便饭式公司治理模式。
1）我们来看看华为历史上的公开曝光事件：马电事件！
2010年，马来西亚电信CEO给华为时任董事长孙亚芳写信，投诉华为交付质量问题。客户的信发出5天，公司内部都找不到一个能够代表公司出面解决问题的人。孙亚芳出差回公司，分别给当时的销售与服务部总裁、亚太区总裁、软件公司总裁、全球技术服务部总裁、南太平洋地区部总裁打电话，结果这些高管不是回复说需要“等最高领导意见”，就是正请假在老家探病，或者索性说不是本部门的问题，或者说自己不在现场已经派下属去了解情况了，或者直接说自己不在马来西亚无法处理。
这种部门之间互相推诿糊弄客户的情况，相信每个大小公司都广泛存在，大多数公司都会悄悄解决问题，秘而不宣。
但华为是个例外。任正非作为最高领导知道后，直接安排在2011年《华为人》报上，公开揭露曝光这次马电投诉始末，让全公司以此为鉴，树立以客户为中心的流程和文化，大力整顿华为内部官僚主义。
2）我们再来看看任正非是如何面对质量不好、技术不先进的问题：决不遮丑！
任正非说，“Marketing做的客户满意度调查，结果要全面公开，我们花了这么多钱，客户有批评，为什么不公开呢？不公开就不会促进我们的改进，那有什么用呢？竞争对手知道有什么关系呢？他们攻击我们怕什么呢？主要是我们自己改了就好了。什么叫无理要求？除了客户说你这个设备给我，一分钱都不付，别的都不是无理要求，而是我们自己骄傲自大。我这次在市场大会讲了，当我们强大到一定程度就会以自我为中心。”
3）我们再来看看华为内部，是如何对待不同意见的：要允许猛烈反对，要允许反对派——蓝军存在！
任正非说，“我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？……敌人防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用，想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。”（《最好的防御就是进攻》，2013）。
”蓝军要真正发挥作用，允许民主自由发言。多听听反对的声音，有助于产品健康发展。蓝军要充分发挥作用，红军司令应该从蓝军中选拔。蓝军司令能找到打破红军的东西，说明动了脑筋；如果找不到，就说明蓝军落后了．．．．．．。如果蓝军不去正面反对，如何能看到一颗将星在闪耀呢？”（来源：任正非在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话，2015）
4）我们再来看看华为人的罗马广场——心声社区：对“所有真实的经历和想法，都欢迎和鼓励”。
心声社区曾经有一篇批评SDN的文章，任正非点评说，“我不在乎他的意见是否正确，在我们公司，能够有敢站出来反对的声音，这就是伟大。你们红军也可以写文章，蓝军先攻，红军再守，进行博弈，意见多了就会产生思想井喷。现在SDN没有实践过，也没有在网络上PK，听取一下反对的声音，也许有助于我们的产品做出来是健康的。”
5）更有甚者，华为内部甚至组织高管猛烈怒怼任正非的领导风格、管理方法，不仅毫不留情面地揪出十大问题，还把这些剧烈的炮轰，公布于众，让全网知道。
因此，那些担心徐直军不给余承东体面的人，担心真是多余了。在华为，只有一种人有体面，就是打下山头的人。猛烈反对，意见公开交锋，这对华为人司空见惯，不算啥不体面。这就是徐直军公开不点名批评余承东，也没啥大不了的原因。
（余承东，图片来源：华为官网）
（3）华为高层敢公开PK，更大底气来自不依赖于任何个人的机制！
有些企业民企老板不敢批评公司核心高管，甚至核心高管不作为，躺在过去的功劳簿上睡大觉，也不敢在年度考核上动真格。
有些成长型企业，公司管理一团乱，对企业最关键的研发、销售资源，都掌握在个人手中，骨干研发和销售人员一离职，公司业务马上坍塌一大块。
在华为创业早期，在研发英雄李一男时代，这种情况也曾经存在。但后来，华为通过实施IT化流程化的运营管控，已经实现不依赖某个英雄。甚至现在华为也在努力打造一个集体管理团队，打造一个集体接班人团队，使华为不依赖于任何高管，甚至不依赖于任正非本人。
这就是华为副董事长、时任轮值董事长徐直军敢于公开不点名批评常务董事余承东的原因。
任正非一直强调，要通过流程和管理机制的再造，使华为摆脱对技术、对资本、对人才的依赖，他说，“我们的机制和流程经过不断的优化，而形成一种良好的循环机制后，就逐步将人的因素和企业的运行机制相分离，任何人离开这企业后，机制还是能很好地不断运行下去，这就是华为的红旗能打多久的关键因素——机制和流程”。
华为把人的因素和企业的运行机制相分离的核心流程有5个：IPD流程（研发）、ISC流程（供应链）、IFS流程（财务）、LTC流程（销售）、ITR流程（客服）。
1）集成产品开发IPD平台确保华为“铁打的研发营盘，流水的研发兵”，且大大提高华为技术创新成功率。
历史上的华为，研发、销售、生产制造也曾经处于混乱状态。经常是市场销售部门答应了客户的要求，回到公司之后，研发手忙脚乱做开发，但错漏百出，然后交给制造部门，又发现根本生产不出来。
为了改善华为的管理，1997年底去美，任正非一行共考察了四家高科技公司，分别是休斯电子（Hughes Electronics）、朗讯技术（Lucent Technologies）、惠普（Hewlett-Packard）和IBM。因为郭士纳刚刚带领IBM变革成功，觉得应该向IBM学习，引入IBM的管理模式，让IBM为华为引入研发管理体系IPD（Integrated Product Development，集成产品开发流程）。从1998年启动，到2003年，IPD取得成功，华为花了5年时间，投入了20亿人币民。
IPD是一个完整的、平台化的产品研发管理流程。华为的任何一个产品线，从市场调研、需求分析、预研、财务测算、立项、系统设计、产品开发、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务、财务结算，到用户满意度反馈等所有环节，都被完整集成到IPD流程里面。任何一条产品线都必须对自己产品是否符合市场需求，是否有销售业绩负责。在IPD流程再造之前，产品线的负责人对参与项目的其他部门的人，只有参评权，没有奖惩权。在推出IPD流程之后，流程上的产品线负责人，可以主宰产品线上所有成员的命运，而不论这些成员行政上是属于研发、市场、生产，还是任何部门。产品线上所有人的工资待遇、奖金分配、期权与股权分配，都和产品线的市场效益挂钩，所有人的职务升迁和职业命运也和产品线的成败挂钩。
同时，IPD流程要求研发人员，完整地把研发的整个过程、代码都记录在平台上，并且模块化、标准化，方便调用。这样，那怕是一个刚刚毕业的大学生，接手一个10年资深工程师的工作，通过在流程平台上快速学习模块化的代码，也能在一周之内上手。华为预研部每年通过的大大小小数百个项目，都是通过IPD流程进行管理，把公司能力平台化，沉淀起来，摆脱了依靠少数李一男式技术天才，摆脱了豪赌式研发模式。IPD使华为研发成为“铁打的营盘，流水的兵”，没有任何人不可以替代，研发人员可以随意调任其他岗位，新人很快能接手。
华为时任轮值CEO徐直军2016年讲话说，“IPD流程解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖‘英雄’而是基于流程就可以做出一个基本能满足客户要求、质量有保障的产品。”
从华为2021年报显示，IPD已经迭代到12.0版本。IPD平台化的流程管控体系，完美地克服了矩阵式多头管理的弊端，克服了研发部门片面追求技术而忽视市场需求的单纯技术主义倾向，克服了市场部门只顾销售签单而不关心研发、生产、财务是否脱节的销售主义倾向。IPD也是华为多产品线、全球化、矩阵化授权管理模式下，保证中央集权、保证纵向一体化管理的强有力工具。
2）集成供应链ISC平台“客户化、数字化、智能化、可视化”确保组织的敏捷供应链能力
1998年，华为销售收入达到60亿元，同比1997年又高速增长87.5%，员工人数增加到8000人。飞速的发展，使华为的“订单的质量不高、大量订单发生更改，导致整个订单交付不及时，生产的产能和采购也难以匹配，经常发错货”。
为了解决这个问题，在IBM顾问的帮助之下，继IPD立项之后，1999年华为立项ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）。在顾问的帮助下，华为把生产部门、计划部门、采购部门、发货部门、仓库、进出口物流部门合并，整合成立供应链管理部。
ISC基于IT系统，以客户为中心，建立了从预测、计划、生产、采购、物流等在内的整条线，把信息流、资金流、物流集成在一个信息系统里面，区分主流程、分流程，对有些分散在各部门的重复流程进行了合并简化，通过滚动计划、共享库存等增加供应链的可靠性。经过1998-2004年的启动建设期，2005-2007年的全球供应链建设期（GSC），到2008年把交付也集成进来，华为用了10年基本建成了集成供应链项目，此后又用了10多年进行优化。
这个“以客户为中心”的供应链管控流程，能够实现四化：第一，客户化，强化产供销协同，能够准确预测供需。第二，数字化，实现了业务的数字化、信息化、同步化。第三，智能化，通过模拟仿真，可以在几分钟之内，推演出是物料供应不足，还是物料太冗余，通过仿真算法，协同研发、采购，把供应计划做得更加精准。第四，可视化，客户可跟京东电商一样，直观地看到自己的订单、物流、交付执行到那个环节。
华为的ISC建设，相比IPD研发流程，周期更长，涉及场景更复杂，在内部争议也很大；进展几经波折，中途还发生过第一任负责人、华为原副总裁周劲于2009年和2012年两度离职。但是，经过长达20多年的努力，华为ISC还是实现了对客户的“四个一”承诺：“软件交付一分钟，打合同一分钟，订单发货一周，安装交付一周。此后，华为把供应链做成增强核心竞争力的核心流程，做成了华为基于IT和业务结合，分离个人因素的强大平台型运营管控流程。”
同时，通过ISC的流程再造，华为把供应链管理部门，演变成了一个计划、认证、管理部门，把生产、制造、发货、物流、包装、库存等非核心环节外包出去，把供应链成本控制在最低水平，把华为组织能力延伸到了产业链上下游。
3）集成财经服务IFS平台打通组织经营效率的最后一公里
依靠市场和研发2把尖刀，华为在全球攻城略池，但2007年的时候，突然却发现自己不怎么挣钱。根据公开资料，华为净利润率则从2003年的14%下降到了2007年的5%。
2007年之前，华为财务面临“7不知”风险：
第一，不知项目盈亏。财务核算只到子公司层面，不到项目层面。
第二，不知工程进度。华为当时主要是To B大电信运营商工程业务，但财务对业务知之甚少，对工程项目确认收入的时点两眼一抹黑，财务跟业务矛盾加剧。
第三，不知回款风险。海外项目回款慢，现金流紧张，还出现坏账风险。
第四，不知订单好坏。海外拿了很多低质量的订单项目，这些项目其实是亏损的。
第五，不知规则统一。全球各地的会计规则不规范、不统一。
第六，不知数据统一。底层财务数据不统一。
对此，任正非曾忧心忡忡地说，“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”作为内控的财务体系，居然成为了华为做大做强的拦路虎。
为此，任正非认为IBM老师教华为做好了产品研发，做好了供应链交付，还需要帮华为做财务的预测、预算、决算的集成财经服务系统。于是，2007年，华为启动了IFS流程变革（Integrated Financial Service，集成财经服务）。
通过8年的努力，华为的IFS建立财务与所有业务全面融合的财经运营支撑平台。用华为轮值董事长孟晚舟2017年新春致辞的话，“从合同概算到项目回款，从产品规划到市场分析，从出差申请到费用报销，从资产管理到存货管理，从销售融资谈判到融资规划落地，从税务筹划到定价设计……”，华为IFS平台成为支撑公司运营数字化、实时化、自动化、智能化的流程平台。这个平台，细到可以看单个合同的财务业务概算、预算、结算、风险情况，也可以看到代表处、子公司、集团层面的预算结算闭环；不仅有具体到每一天的财务实时情况，也可以滚动看月度、年度、三五年中长期战略的预测，这也为华为提供了有力的财务分析、决策、风控支撑。
2018年之后，通过移动端，华为管理层就可以实时掌握经营数据，方便随时及时经营分析决策。2019至2021年，还通过风险探针、风控模型，建立了无接触式风控体系；建立敏捷经营管理体系，基于数据和AI算法，实现经营管理及决策智能化；建立财经作战指挥一体化平台，基于数据透明和实时交互，实现关键财经作业场景的协同作战，立体指挥。
（4）总结：公开PK不丢脸，打下山头的才是英雄！
综上，IPD流程平台解决产品如何研发出来，ISC流程平台解决产品如何生产出来，IFS流程平台解决公司对经营活动的财务决策监控。除此之外，华为后来又开发了解决销售管理问题的LTC流程（从线索到回款，Lead To Cash）、解决客户服务问题的ITR流程平台（从问题到解决方案，Issue To Resolution）。这5个信息化、数据化、智能化、客户化的核心流程平台，使《华为基本法》所规定的公司基本经营理念，落实到工具和运营流程层面，构成了华为最有力的组织进攻武器，构成了华为从游击战到规模作战的组织能力。
正是有这5种运营管理的西式先进武器，配合华为善于把握长期战略方向大致正确，善于用压强式多路径的技术开发策略突破创新，善于变革组织保持队伍活力，最终驱动华为各个层面的高中低层次人才辈出，最终实现任正非心中的理想：通过流程和管理机制的再造，使华为摆脱对技术、对资本、对人才的依赖。
从这个角度讲，华为已经打造了一个不依赖某个英雄，不依赖任何一个高管的管理体系，甚至正在努力打造一个不依赖任正非本人的集体接班人管理体系。
华为有人才辈出的人才体制，有允许公开反对、公开批评的企业文化，有任正非发动大家批斗自己的历史。这种企业氛围下的华为，副董事长徐直军公开PK一下余承东，不值得大惊小怪。
更何况，历史上，余承东就经常跟领导PK，还取得成功，皮糙肉厚，不怕批判：2007年余承东不顾众多反对，坚持做能融合2G/3G/4G及未来所有制式基站的Single RAN，最终大获成功，打下欧洲市场；2012年，余承东承担无法完成6000万部手机出货量“军令状”的严重后果，承担了在当年华为125亿总奖金中自己得0元的责任后果，停掉了不赚钱的3G运营商定制手机业务。
这一次，我们来看余承东怎么坚持智能汽车生态品牌，坚持在华为不重资产造车情况下，帮助合作伙伴造好车，并取得华为智能汽车战略成功的！
公开PK不丢脸，赢得嘴仗不是英雄，打下山头才是王者，这就是华为！
（END ）
作者介绍：周建华全栖商业模式理论创建人，认为“价值力×技术力+组织力×资本力”4轮驱动的全栖商业模式，才可能实现可持续增长。周建华博士具有著名头部证券公司研究所首席分析师及著名财经传媒公司高层管理者超过20年的金融及实业经验，服务过中国前30大基金机构、众多著名上市公司，主讲的培训课程有：《设计碾压对手的全栖商业模式》，《成长企业融资实战》，《基于底层逻辑的逆向股票投资方法》，《基于公司价值的市值管理与投资者关系管理》等，主讲的标杆企业案例有：《一心四力：华为长期成长的底层逻辑》等。
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本文为周建华博士原创内容，图片为本号自主拍摄，华为有关截图来自华为官方年报。原创不易，欢迎点击右下角的在看和点赞，以示鼓励！
