吉姆·柯林斯，当年怎样拯救的亚马逊？
原创 李祖滨 中外管理杂志
2000年，亚马逊深受互联网泡沫的影响濒临倒闭，这时候创始人杰夫·贝佐斯请来了吉姆•柯林斯，柯林斯当即阻止了亚马逊公司当时寻求创新、寻求突破、寻找新的救命稻草的做法，反而组织亚马逊公司高管一起研讨过去支持亚马逊公司持续成功的关键因素和底层逻辑，并制定出了“亚马逊飞轮”。
文：李祖滨（南京德锐企业管理咨询有限公司董事长、吉姆·柯林斯最新著作《飞轮效应》中文译者）
责任编辑：李 靖
吉姆·柯林斯：动荡环境下更需要的不是创新，而是恒定的坚持。
现在大家都在讲VUCA时代，都在谈创新，都在谈数字化转型，而吉姆·柯林斯却在用20多年的时间坚持着一个观点：企业的成功更依赖对自己优势飞轮的恒定坚持，优势飞轮意味着盈利模式，是企业持续盈利的关键动作，是企业长期坚持的战略举措。
《飞轮效应》是吉姆·柯林斯继《基业长青》《从优秀到卓越》《选择卓越》《再造卓越》之后的又一本著作。在《从优秀到卓越》中，吉姆•柯林斯就已经描绘过企业的永续经营有赖于公司“飞轮”的持续转动。
管理大师吉姆·柯林斯
为什么有些公司能够构建持续发展的动力，而其他公司却不能？这是吉姆•柯林斯在《飞轮效应》一书中抛出的问题。
我认为：企业的整体利益、长远利益才是企业的根本利益，而局部利益、短期利益经常会损害企业的根本利益。因此，在我看来吉姆•柯林斯一直关注的正是企业的根本利益，是那些能使企业在十年、几十年甚至上百年能保持成功的因素。
人无远虑，必有近忧。只有当企业关注长远和整体的利益时，很多眼前的矛盾和问题才能更容易化解。缺乏长远眼光和规划的企业，往往又会被当下的危机和困难所纠缠。
吉姆·柯林斯在《飞轮效应》中说：“企业从优秀到卓越的转型中，没有单一地起决定作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，整个过程就像在不断地推着一个巨大的、沉重的飞轮进行转动。”
“飞轮效应”所说的，就是企业要找到一个可持续、可良性循环的商业运作模式。这种模式就像一个沉重的飞轮，在开始推动时，会非常费力。但是通过持续不断的发力，这个飞轮的动能会越来越大，运转会越来越快，最终变成一种不可阻挡、强劲高效的商业模式。
亚马逊飞轮：走出互联网泡沫危机的引擎
2000年，亚马逊深受互联网泡沫的影响濒临倒闭，这时候创始人杰夫·贝佐斯请来了吉姆•柯林斯，柯林斯当即阻止了亚马逊公司当时寻求创新、寻求突破、寻找新的救命稻草的做法，反而组织亚马逊公司高管一起研讨过去支持亚马逊公司持续成功的关键因素和底层逻辑，并制定出了“亚马逊飞轮”。
他们共同制定了“为客户创造更多价值”的目标，而后将这个目标转变为可循环往复的机制，即：以更低的价格带来更多的顾客访问量，更多的访问量能带来更多的销售量，同时也能吸引更多需要支付佣金的第三方卖家。这就使得亚马逊能够将物流中心和服务器等固定成本分摊给第三方，从而确保自身获得更多收益。同时，更高的效益则使其能够进一步降低价格，循环往复。（图1，是柯林斯对亚马逊飞轮的理解。）
图1：亚马逊飞轮
通过这种商业模式，亚马逊渡过了互联网行业泡沫危机，并发展壮大至今。
英特尔飞轮：创新的是产品，坚持的是成功逻辑
英特尔公司创业之初根据摩尔定律建造了其“经营飞轮”，其各个经营环节的逻辑顺序为：开发客户期待的新款芯片；在竞争对手赶上来前设置高的定价；随着产量增加，形成规模经济，单位成本得以降低；即使竞争对手压低价格的情况下，英特尔也能获得高额利润；将这些利润再次投入研发和设计下一代芯片。
当吉姆•柯林斯问到英特尔当初如何做出退出内存芯片业务的决定时，英特尔董事长格鲁夫解释道：“从飞轮的结构来看，英特尔公司从内存芯片业务向微处理器业务的转型并不是突然的断裂，也不是突兀地创造另一个新的飞轮，它其实只是将驱动飞轮的动力从内存芯片逐步转变到微处理器而已”。如果英特尔在退出内存芯片市场时就抛弃了原有的飞轮，它就不会成为推动个人电脑变革的微处理芯片制造商。
正是这样的一个飞轮（见图2）助力了英特尔在内存芯片业务上从初创公司成长为卓越企业。
图2：英特尔飞轮
飞轮在中国
此前，“飞轮效应”虽然没有被引入中国，但是不少优秀的中国企业也是靠构建一个良性循环的商业模式来实现成功的，其实质就是一个成功的商业飞轮。
作为中国通信行业标杆的华为，其业务范围已涵盖了运营商业务、消费者业务、企业级业务和Alot新业务四大板块，其中运营商业务是华为最早发力的起点。
华为的运营商业务飞轮，以高研发为起点，通过远超竞争对手的资源投入，构筑技术门槛。优质的产品与服务，以及客户为中心的价值观，为华为建立了市场口碑，扩大了其用户基数。
而用户基数的扩大，又为其生产的规模经济效应提供了有力支持，使华为有了更大的利润空间。利润的增厚，又让华为有更多的资源投入研发（见图3）。
图3：华为飞轮
支付宝2004年12月从淘宝网中分拆出来，逐渐发展为独立的支付平台。支付宝通过大力推动应用场景在线上和线下的铺开，吸引了越来越多的客户和商户，收益也随之快速增长，这使支付宝能够将更多的资源投入到研发和市场营销之中，继续增加业务线条（见图4）。
图4：支付宝飞轮
海底捞的张勇认为，餐饮是一个完全竞争的行业，消费者的体验至关重要，因此从一开始就将“不断提高顾客满意度”当作战略目标。通过创新式服务，海底捞给顾客带来“超值”感受，从而带动了顾客数量和收益的提升。收益的提升，使海底捞能够在人力资源体系的打造上加大投入，更激发员工的创新精神和意愿（见图5）。
图5：海底捞飞轮
飞轮的建立
要建立一个行之有效的商业飞轮，我们必须要遵守三个原则：
第一，要确定一个庞大商业飞轮上的各环节要素，必须找出企业最关键、最核心、最不可或缺的优势项，并用简练和准确的方式提炼出来，形成一个能自我推动的闭环。
第二，企业要勇于在残酷的现实中，以持续不懈的努力来不断推动整个组织飞轮的运转，直至其形成势不可挡的动量，不可因为困难而放弃。
第三，以组织的飞轮为本。这是必须坚持且不能放弃的，有了这样的理念，组织就可大胆地开展创新甚至是多元化。
构建飞轮的步骤，可以总结为以下七步：
步骤一：列举出企业已经实现的、重大的、可复制的成功要素。
步骤二：列举出企业经历过的失败，包括公司那些远没实现预期或彻底失败的举措和产品。
步骤三：对比成功与失败，寻找能推动飞轮持续高速运转的构件。
步骤四：草拟出一个飞轮，确定飞轮始于何处，再构思飞轮要件的先后转动次序。
步骤五：巩固、简化为4-6个构件，抓住飞轮的本质。
步骤六：找出关键成功的因素与明显痛点，在实践中检验和调整飞轮。
步骤七：根据刺猬理论（即吉姆·柯林斯的三环理论）来检验飞轮。
保持定力
一个成功的商业飞轮不会是永恒不变的。
如果某一天你发现自己企业的飞轮不再奏效了，那么你所要做的就是准备修正自己的飞轮模型。但是，你要清楚地认识到自己的飞轮究竟是因为什么原因而失去了运转能力。
柯林斯在《飞轮效应》一书中认为：如果飞轮减速或不再旋转，那么可能的原因有两个：
一是公司并未能将飞轮的方向和理念执行下去，或者没有对飞轮各个构件进行及时的更新，使飞轮最终失去了活力。
二是早期的飞轮逻辑已不再符合现实情况，这时必须对飞轮存在的问题进行准确的诊断，必要的话需要对飞轮进行彻底的改变。
分析清楚飞轮减速的具体原因十分重要，否则企业可能会错误地抛弃已经建立起来的优势。我们发现，柯林斯其实并不赞成轻易放弃已经构建的成功飞轮。
他在研究太阳城电器公司这一案例时指出：这家公司之所以从卓越走向陨落，是因为在进入二手车服务新业务领域时，他们抛弃了之前的飞轮。
所以，许多企业多元化的失败，是因为放弃了原有的飞轮，也就是放弃了自己的优势。许多企业创新的失败，不是因为对新邻域的陌生，而是因为对原有的优势飞轮的放弃。
所以，柯林斯强调，企业的发展，是依靠对自己优势飞轮的坚持。
苹果公司的飞轮从个人计算机延伸到智能手持设备，波音的飞轮从军用轰炸机延伸到商用喷气式客机，万豪的飞轮从餐厅延伸到酒店，迪士尼公司的飞轮从动画电影延伸到主题乐园……
一家企业的成功不会一蹴而就。在当下动荡的经济环境下，企业更要保持定力，不能因为一场疫情而慌不择路。
吉姆•柯林
斯与彼得·杜拉克
吉姆•柯林斯是21世纪管理学的大师和代表，彼得·杜拉克（也译作彼得·德鲁克）是20世纪管理学领域的引领者。杜拉克将企业管理发展为一门科学，敏锐地发掘出了许多珍贵的管理理念和价值，他构建了管理科学这一门体系。
而吉姆•柯林斯用他深厚的实证研究的功底，敏锐地总结出了企业怎样才能高效地发展，持续地增长。
杜拉克在世时，吉姆•柯林斯曾拜访过他，杜拉克对吉姆•柯林斯《基业长青》这本书给了相当高的评价。
在杜拉克的葬礼上，致悼词的正是吉姆•柯林斯。某种意义上，我们可以说，吉姆•柯林斯是杜拉克在21世纪的传人。
（本文作者系南京德锐企业管理咨询有限公司董事长、吉姆·柯林斯最新著作《飞轮效应》中文译者）
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