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黄卫伟在华为大学高研班讲话:唱衰是为了更好地繁荣

黄卫伟在华为大学高研班讲话:唱衰是为了更好地繁荣

 华夏基石e洞察 , 作者 黄卫伟

任正非是少有的经常唱衰自己企业的企业家。任正非在《华为的冬天》里说:“华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的!”任正非将熵和耗散结构思维贯穿于企业的整个管理过程,在平衡中求得不平衡、在有序中寻找无序、在稳定中培育不稳定因素,将士海外出征、战略预备队、破格提拔……莫不如此。

——咔嚓题记

在华为的管理哲学中不断涌现出诸如“混沌”“耗散结构”“场热力学第二定律”“熵”等大量的新科学术语。

这一现象的产生至少反映了一个困境,即现行的组织和管理理论难以解释和解决企业管理面临的新问题、新挑战。然而,这些新科学术语在为我们的组织和管理提供理论解释的同时,也使我们产生疑问:社会组织的活动能否用自然科学理论来解释?玛格丽特·惠特利的《领导力与新科学》一书,对上述问题给出了富于启发性的思考。

01

耗散结构理论告诉了我们什么

耗散结构理论出现在华为的语境中是任正非总截(以下简称任总)最先提出的,他有很多形象的说法,比如一个人要通过运动把多余的脂肪耗散掉,组织也是这样。当你的能量积累在不恰当的地方的时候,就可能会成为组织进一步优化发展的障碍,必须耗散掉。否则,组织可能会被颜覆,这是任总的一个重要思想。

这个理论最早是普利高津提出来的,它实际上是解释有序状态和非平衡状态的联系,其基本问题是,到哪里寻找秩序的源头。在普利高津看来,无序可以成为新秩序的源头,他把这个新发现的系统称为耗散结构,以说明它们自相矛盾的特性,耗散意味着损失,是能量逐渐衰减的过程,结构则表示实际的秩序。营利高津发现能量衰减的耗散过程是建立新秩序所必不可少的。他的结论是:“无序可以成为新秩序的源头,成长往往起源于不平衡,而不是平衡。”

玛格丽特·惠特利据此认为,实际上,组织管理中我们担心的大多数事情,如解体、纠纷、混乱等,都无须被视为将给我们带来灾难的消极因素;相反,它们可以更有效地激发人们的创造性。从新的视角来看,科学家们认为,无序和秩序的关系是“秩序源于混沌”或者“变化产生秩序”。

当一个系统处于人们无法知道其下一步将产生什么变化的状态时,我们称之为混沌系统。这样的系统绝不会重复过去的行为。但混沌理论还告诉我们,如果进行长期观察的话,混沌系统仍存在固有的秩序。玛格丽特·惠特利指出,世界上的万事万物都是无序中包含着秩序,秩序中也包含着无序。……我们已习惯用不同的状态来看待事物:要么是正常状态,要么就是例外。但在全新的世界里,自相矛盾是最为突出的特征,我们看到的景象是交替变化的:混沌与秩序,变化与稳定。

02

量子理论能帮助人们更清楚地认识世界

量子理论认为,在量子世界里,关系不仅是有趣的,而且是关于现实的“全部内容”。

玛格丽特·惠特利进一步指出,“关系世界内涵丰富且复杂。应将关系作为一切的基础。有了关系,我们就不再指望预测性,而是转向潜在的可能性”。

这句话很有意义,我们往往通过预测性来确定未来会发生什么以及发生的概率,以试图把未来的可能性看清楚。而玛格丽特·惠特利在这里强调,将关系作为一切的基础,有了关系我们就不再指望预测性而是转向潜在的可能性,我们更关注甚至是无法预测的可能性,它可能会在一定条件下变成现实。

这样对于未来的行为可以分成两类,一类是基于可预测性的理性选择和理性的决策和判断,另一类是基于可能性的探索和渐进选择。比如我们的IPD,追溯IPD最初的理论体系应该是迈克尔·E·麦克格雷斯的《在产品开发中设定PACE》那本书。这本书所定义的IPD的管理体系以及跨部门的决策体系,吸收包括财务在内的跨部门代表进入产品投资决策团队,比如进入IRB(投资评审委员会)或者是IPMT(集成的产品组合管理团队)。财务是讲究可预测性的,如果要开展一个新项目,财务要求将未来的市场机会转换成市场空间以及收入、成本、利润、投资回报率和投资回收期的数据,这是财务决策所依据的基本指标。如果这个项目未来市场是可预见的,市场份额是可估计的,投资回报是可计算的,那么,这就属于可预测的决策,换句话说,就是这个项目带有确定性的特征。这是财务在投资决策中最能够发挥作用的领域。而华为现在面临的最大问题是,我们走到前沿以后,要从追随者转变为领导者,面临的最大挑战是直面不确定性。那IPD这种基于数据、预测、投资回报的决策机制能不能应对不确定性的挑战呢?

对此,我想强调的是,如果确立了关系这个概念,我们不再只关注可预测性,而是转向潜在的可能性,我们就能够建立起应对不确定性的思维方式。这也是任总要求在研究领域把喇叭口张开的意义。任总提出在探索不确定的未来时要多路径、多梯次、饱和攻击;强调大公司在研究上不能采取赌一种选择的方式,那是小公司资源不足的方法,大公司是对多种可能性分别投入一定的资源进行探索性研究。蓝军要实体化,希望蓝军不仅仅挑红军的毛病,在挑毛病的同时,也要立项,按假设把它做出来。

其实IPD在它的管理体系中也是要张开喇叭口的,当时IBM给出的最佳业界实践是,如果在张开喇叭口时的研究立项数目是100%的话,经过概念阶段、计划阶段,进入开发阶段,项目淘汰率的业界最佳实践比例是43%。所以IPD在它的整个机制里实际上也包含了对不确定性项目的立项、预研和淘汰的机制,这是华为在IPD管理体系中要更加重视的机制。

其实财务在面对不确定性进行选择时,也是有理论和方法论的,就是近20多年来不断完善的实物期权的理论和方法。实物期权理论认为在面临不确定性时,保持灵活性是有价值的。在研究上的投入,可以视同购买了一种期权,如果这种期权在未来是看涨的,就会继续投入;如果是看跌的,就终止这个项目,损失的只是初期探索性的投入;如果时机尚不成熟,可以放缓投入,放缓产业化、商业化的节奏,这类似可延展性期权;如果是可以转换的,这个项目虽然不成功,但在这个项目上积累的能力和技术是可以用在其他项目上的,可以用转换期权的思路来操作。所以我们强调有了关系这个基础,就不再拘泥于预测性,而是转向潜在的可能性。当然强调关系、重视不确定性,不是否定可预测的事情。这也是任总强调的,开发应当是确定性的,是商业成功导向的;研究是探索性的,是不确定的,即使证明此路不通,也是有价值的。

接下来,玛格丽特·惠特利讲道,“我们谁都不能脱离与他人的关系而独立存在,不同的环境和人将使我们的某些特性突显出来,而另一些特性将处于休眠状态。从某种意义上说,我们在每种关系里面都是不同的、全新的”。

关系的结构和网络,使得我们呈现出一些独特性,这些独特性实际上是受个体所处的关系网络所决定的,上述观点要求我们不应当孤立地看待个体及其表现。

甚至组织权力也完全依赖于关系的建立:“组织中的权力是由关系生成的能力。”这是一种依赖关系而存在的能量。

这与伯恩斯(James MacGregor Burns)的观点是不谋而合的。伯恩斯认为权力是一种关系,权力资源的拥有者运用他的权力资源使得对象的行为能够达到权力拥有者的目的,他也强调权力是建立在关系基础上的。

还有一个值得注意的现象是:在关系网络中,局部作用的潜在影响与其本身的大小没有关系。小范围的变化也可能影响到整个系统,这是由于每一个小系统都属于不可分的整体。由于这些看不见的关系,系统中任何一处的行动都有可能对别处产生影响。

这种现象就是混沌理论中爱德华·罗伦兹的著名假设—一蝴蝶效应,巴西的蝴蝶扇动翅膀有可能在得克萨斯州引发一场龙卷风。现在从华为的实践中我们也看出这个问题,公司的规模越大,越可能受到不知道来自什么地方的、很微小的事件的严重影响,它可能给公司造成很大的损害。像P10手机,一度在网络上闹得沸沸扬扬的 FLASH(网页动画)事件,说华为的 FLASH来自多家供应商,性能存在很大差异,华为做了虚假宣传。其实即使像苹果公司的 FLASH也不可能依赖单独的供应商,何况华为这样在产业链中还不处于支配地位的企业。这件事情使P10的宣传效应、推广的轰动效应打了很大的折扣。这充分说明,在关系网络中,你不可能弄清楚全部潜在的影响机制,因此一个看似微不足道的事件就有可能对整体造成很大的伤害,这种现象太普遍了。这促使我们必须高度关注质量,认真做好每一个细节。

03

无形的“场”的概念与组织价值观

玛格丽特·惠特利认为,对于组织中一些难以理解的事物,用场的理论来解释好像是个不错的主意。

场已经成为解释“超距作用”的一个非常有用的工具。所谓超距作用就是物体之间没有直接接触,但是它的影响发生了。场的理论告诉我们,场可以产生无形的影响,这一点有助于我们对组织生活中某些难以规范化的方面进行管理。例如,愿景是指组织的目标和方向,把它当作场来看待再恰当不过了。

场的理论在组织和领导的范畴,很适合来解释文化的作用,包括使命、愿景、价值观这些无形的东西的作用。当然,场不管是电磁场还是重力场,都是可以用科学的、严谨的公式来描述的。我记得大学的时候学普通物理,老师把麦克斯韦方程组在黑板上列出来之后,发了一通感慨:多么对称、多么漂亮。当然,现实中的电磁场虽然无处不在,但既看不见也摸不着。不过从管理角度来看,场的理论特别适合解释企业文化和价值观在企业中的作用。

玛格丽特·惠特利讲道:“如果愿景是一个场,设想一下我们会拿出怎样不同寻常的行动来发挥它的影响力。首先,我们要认识到建立愿景是在创造影响,而不仅仅是设定一个目标。其次,从场的角度进行思考,我们就会知道,我们需要高度的一致性,既要有一致的信息,更要有一致的行为。再次,我们要认识到,愿景必须渗透到组织的各个角落,以达到影响所有员工的行为的目的。”

我们解读这段话,如果把文化在企业中的作用比喻为“场”,包括使命、愿景和价值观,那这个场应当是无处不在的,但文化能否渗透到这种程度?如果不能,问题到底出在什么地方?所以企业文化能否像场一样发挥作用,渗透到每一个环节,并且在认识上和行为上达到高度一致性,要达到这一境界是十分具有挑战性的。企业文化只有转化为政策,转化为制度,并且一以贯之地落实,才可能真正像场一般发挥作用。

04

薛定谔的“猫问题”与观察行为的两面性

玛格丽特·惠特利讲道:“在量子力学领域,薛定谔的‘猫问题’是一个经典的思考问题。”

在量子世界里,你看到了什么,它就是什么。量子波函数呈现出的多种可能性,我们一旦观测到,它就呈现出唯一的形态。最终呈现出哪种形态,取决于我们的观测意向。”

谈一点个人的浅显理解。“猫问题”和“测不准”原理都是一类问题,就是波和粒子的二重性。量子世界里,你看到的是什么它就是什么,观察一个事物的时候,它就变成了所观察的一个事物,而在观察它以前,它是以概率的形态存在的。这个“猫问题”,是一个简单的、假设性的实验,有一个封闭的箱子,里面有只猫,箱子里还有一个机制,可以释放食物或者有毒的药物,但箱子里的猫到底得到释放的食物活着还是被释放的毒药毒死了,在观察之前是不知道的。我们可能知道它的概率,但是不能准确判断这个问题,但一旦打开这个箱子,它是活着还是死的,就只有一个唯一的概率,也就变成确定性的东西了

这个理论在管理上有多大的解释力呢?对领导和组织问题有多大的解释力呢?玛格丽特·惠特利认为,我们在组织里工作或生活,与生活在薛定谔的“猫问题”世界里很类似,每个组织都有很多箱子,每个箱子都是组织的一个部门,根据玛格丽特·惠特利的经历,每个箱子里都有一只猫,猫就是员工,他们可能很有潜力,但他们的命运往往是由观察行为决定的,而且无法改变。这个事情就有现实意义了,也就是说上级的观察或者行政管理团队的观察或判断可能就决定了一个下属员工的命运,但判断是不是准确有待商榷。本来这个人具有多种可能性,每种可能性有一定的概率,但一旦观察并给其定性后,他就只有一种性质了。在管理理论上一直有这么一种说法,一个人你怎么对待他,他就是什么样的人。把员工的人性假设成善的,他就是善的,把他假设成恶的,他就是恶的。这里的“恶”指的是逐利的本性,没有其他的含义。员工是逐利的,这和观察者或者上级的观察和判断有关系。我没想到玛格丽特·惠特利对薛定谔的“猫问题”居然提出了这样的组织和管理解释,应该说,这是有大量的实践支撑的,因此玛格丽特·惠特利讲道,“对领导者来说,深刻理解观察行为的两面性是非常重要的”。

我们可以这样来理解:对于领导来说,对下属仅凭有限的观察就形成了成见和判断,这种思维模式是应该受到挑战的,这就类似薛定谔的“猫问题”,把一个含有多种可能性的问题变成了一个确定性的问题。而且对于华为来说,还有强制评级制度,这个制度要贯彻下去,不得不给它赋予强制分布的特征,A是多少比例,B+是多少比例,B是多少比例。

那么,怎么在对下属和员工的评价中尽量避免主观性和片面性呢?玛格丽特·惠特利给出的建议是:“我们似乎可以得出这样的结论:对于世界上的事物,如果参与的人越多,能获得的信息就越多,我们也会因此而变得更有智慧。”

实际上,我们需要从多个不同的视角对人进行判断,这也就是任总一直主张和公司一直推行的评价程序的宗旨,即一定要“集体地讨论干部,集体地使用干部”,用程序的公正性保证结果的公正性。玛格丽特·惠特利进一步讲道,“离开关系网络和支持人们把工作做好的资源,谈组织中的角色是毫无意义的”。

如果仅从角色这个角度讨论,我们更看重的是个人的表现。如果把个人放到一个关系或资源网络中去看,脱离开这些关系网络和资源,离开支撑个人表现的行为的资源,仅仅从角色来说是毫无意义的。

玛格丽特·惠特利认为,我们应建立“能量流动模式”这样一个概念,它们是人们完成工作所必不可少的。我们应将个人的角色理解为能量交汇的相互作用区域,为了使独立的个体获得良好的工作成果,我们必须做好支持工作。另外,我们需要建立好关系网络,以便他们密切合作,共同把工作做好。“建立层级结构并进行权力分配并不重要,关键是有没有进行能量交换的区域。”我对玛格丽特·惠特利上述观点的理解是,这个能量交换区域的概念是指个人的能量实际上要和来自关系网络或其他个体的能量交汇,然后才可能让这个角色充分发挥作用,因此应该把角色看成一个能量交换的区域,而不仅仅是个体的孤立的现象。

玛格丽特·惠特利实际上对领导到底应该做些什么事情提出了她自己的看法,重要的是要帮助下属建立好关系网络和支撑网络建立好资源和协作的网络,而不是直接给个人或岗位下达命令或施加压力。

平衡与非平衡、稳定与不稳定对组织发展的意义

玛格丽特·惠特利指出,从《美国传统词典》( americanHeritage Dictionary)上找到了对“平衡”( equilibrium)的解释:

1、表示一种情形,所有起作用的影响互相抵消,因而产生稳定、平衡或不再发生改变的系统。

2、物理学上所指的一种情形,系统内所有起作用的力的合力为零。

3、精神上或情绪上的平衡。

前两个定义都是消极的,这让我很惊讶。所有行为的结果为零?那么,我们为什么如此渴望平衡,甚至还用这个词来描述良好的情绪或精神状态?对组织来说,平衡也不是一种令人满意的状态,甚至恰恰相反。

我的经验告诉我:追求组织平衡,必然是死路一条。

平衡是热力学第二定律作用的结果,热力学第二定律只适用于封闭系统。平衡不是生命系统的终极目标,因为生命系统是开放系统,要与环境共生存,并不追求平衡,恰恰相反,开放系统维持着一种非平衡状态。只有远离平衡,开放系统才能够变化和成长。开放系统是利用不平衡状态来避免自身退化的。

事物在趋向平衡又打破平衡的过程中才能发展,成长的趋势实际上是趋向平衡,成长一旦达到平衡状态就终止了,要继续成长,就必须打破平衡,这其实是一个悖论。在任总的管理思想中“平衡与非平衡,稳定与非稳定”是一对基本矛盾,也是他基本的管理理念。从外界看,华为似乎是一个从管理上追求“平衡、灰度、妥协”的企业,但是从我们内部的感受来说,华为又是一个动态的、不平衡的、政策不是很稳定的组织,怎么去理解这个矛盾?包括从2016年10月开始的,研发系统2000名中层主管和专家向市场和服务体系转岗,这么大的动作在其他企业是看不到的。企业可能有制度化的人员流动,但这种带有运动式的转岗,在其他企业很难看到,而且事前员工不知道有这种转岗。问题就在这里,当它突然出现的时候,你如何应对?这对员工之前的职业生涯设计可能形成很大的冲击。有些人把它看作机会,有人觉得这个事情使自己陷入不确定性的状态中。因此心声社区上也有关于此事的帖子,提出转岗员工是炮弹还是炮灰的问题。当然,每个人都有自己的判断,因为这个事情是自愿的,每个人都是在打破自己的平衡,是在追求自己新的平衡状态,这里面肯定是有风险的,是要打破过去的稳定追求一种不稳定的状态,但也可能在这种不稳定的状态中更有利于自己的继续成长。

玛格丽特·惠特利接着讲道,“自组织系统的另一个特征是长期稳定性”。说它们是“稳定”的,科学家指的是整个系统的稳定性。整个系统的稳定性是通过另外一个自相矛盾的过程实现的若干局部的变化和不稳定性遍布整个系统。

稳定本身是由不稳定造成的一种宏观现象,这个问题如何解释,如何把它用到管理上来解释?包括我刚才提到的转岗,华为其实在2001-2002年期间,就有过一次大规模的转岗,当时的规模是300人。那次誓师大会我不在现场,但在北京研究所看了视频。公司为什么要动员300名研发的主管转岗到市场体系?当时的背景是,中国市场在2G(第二代移动通信技术)到3G的过渡时期,由于中国政府迟迟不发放3G牌照,中国市场的增长空间和发展速度大幅度下降,公司在2002年的业绩压力很大,这就逼着公司到海外去拓展市场,公司选择的不是业务多元化而是业务聚焦、市场多元化。通过市场多元化来解决业务聚焦以后带来的风险,应对外部产业波动导致内部的业绩波动。当时的300人转岗,我的现场感觉,其实是有点悲壮的,一个是与我说的背景有关系,一个是之前没有先例。研发体系有一些项目经理、中层干部转到市场上去了。回过头来看,有一些当时转岗的员工走掉了,但还是有一些员工成长起来,重新回到研发的一些产品线做高管。比如,陶景文就是在那次转岗的,现在已经进入公司的高层。当然公司的政策设计应该有连续性,政策本身应该是确定的、可预见的,这样才能对员工行为产生稳定的、持久的影响。不过,市场和环境是变化的,是不可控的,我们只有适应,从来都是适者生存。

玛格丽特·惠特利接着讲道,“我们一直认为,自主和秩序这两种力量是彼此对立的。实际上,它们是建立健康、有序的系统的好伙伴。有效的组织离不开两个关键要素的支持——清晰的同一性意识和自主性。在组织里,如果人们在清晰的组织同一性的指引下,通过自参照过程实现自主决策,整个系统就会有很好的一致性和力量。这样的组织虽然不太注重控制,但却更有秩序”。我对这段论述的理解是,公司现在强调未来的组织模式是大平台支撑的前端精兵作战模式,公司整个变革的理想目标是,大平台的运作是程序化的、充满确定性的,同时在确定性的基础上实现自动化和简化;而前端是充分授权的、主动的、灵活的、受到监控的,这是公司的理想状态,既有前端的灵活性,又有平台的高效性。从财务的机制上来看,前端的灵活组织应该是利润中心,它们只对结果承担责任,而且对过程有很大的决策自主权。公司目前在试点合同由代表处审结,这是一个很大的授权,如果合同都要上报到公司总部来批准,效率太低。另外,合同在代表处审结,本身既增加了代表处自己决策的能量和代表处快速响应市场需求的能力,也给代表处增加了责任,自主决策就要对决策的后果和风险承担责任,当然基于利润、现金流的激励机制要跟上。这项改革在华为的机制里是要解决什么问题呢?华为的市场覆盖了170多个国家和地区,这种内部的差异性是很大的。未来这些新的技术,比如云计算、人工智能、物联网、大数据、5G(第五代移动通信技术)等,它们的机会会从哪里冒出来?未来的商业模式是怎样的?单纯靠上层设计很难。举个例子,云计算的商业模式在哪里?亚马逊的AWS(亚马逊旗下云计算服务平台)已经走出了一个模式,AWS2016年的销售收入是122亿美元,盈利是31亿美元,已经跃过了盈亏平衡点,成为亚马逊利润的一个重要来源。中国的腾讯、阿里也在推云计算商业模式。这三家企业有个共同的特点:有资本市场的支撑,有直接融资的渠道,我把它们称为“取之于民还之于民”,钱是从股民那里来的,还给社会。它们做公有云,做重资产的云计算商业模式是有资本市场支撑的。华为没有直接融资的渠道,是用内部创造的现金流,以及来自未分配利润和员工持股的所有者权益通过财务杠杆撬动的贷款来支撑公有云,这个力量是有限的。任总提出,一定要追求有利润的收入,有现金流的利润,不重资产化。那么云计算的商业模式如何设计?类似这样的问题还有很多。在我看来,越是在这种情况下越要授权,用一线的探索来找到可行的商业模式。从上层设计来说,它只能是理性的,或者参考外面的模式。但外部的成功模式不完全适合华为,因而我们面临非常大的挑战。这方面我们可以借鉴《领导力与新科学》一书中的思想,增大一线的自主性,让他们去大胆探索和创造。如果能够在这种不确定性和资金紧张的约束情况下,给一线充分授权,是很有可能探索出一些成功模式来的。但模式如何探索?仅靠上层的设计是不够的,即使上层设计出来,下面如何做也是想象不出来的,因此要有鼓励下面创造的机制,而这种创造的机制要求给下面自主性和灵活性。研发也面临未来的不确定性,开发可以是确定性的,研究是探索性的,也需要下面的自主性,如果仅靠上层设计,把研究的方向、业务的领域控制住是可以的,但是具体的项目、具体的模式恐怕还需要下面有更大的主动性和自主性去创造。所以关于平衡与非平衡、稳定与非稳定的讨论,在公司还是有非常大的指导意义的,公司的文化是支持这些观点的。

最后,我想再引用玛格丽特·惠特利的一段话,她说:“对于如何看待由新科学而产生的丰富联想,我赞同物理学家弗兰克·奥本海默( Frank Oppenheimer)的观点,‘如果一个人有一种新的思考方式,为何不应用到他认为可能适用的地方呢?人们如果能够这样联想,一定非常有趣,这往往会引导我们获得新的、更深刻的认识。’”

注:此文来源于《熵减:华为活力之源》,原文标题为《新挑战,新思维——<领导力与新科学>导读》

 

责任编辑:梁斌 SF055

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