文 / 徐苑蕾
在南方区域首席执行官这个岗位上，原万科首席财务官孙嘉已经履新超过一年。在今日万科举行的华南媒体交流会上，万科主席郁亮笑着“点评”孙嘉的表现称，“虽然做得还不够好，但已经非常努力了”。
近几年来，南方区域在万科几大区域事业部中逐渐掉队，地产业务销售成绩垫底，多元化业务战线过长。去年5月，孙嘉临危受命，重回一线“救火”。
而在孙嘉挂帅后，南方区域在组织架构和业务重点上有何调整，“收敛聚焦”下取得了怎样的成效，销售成绩不理想的问题如何解决？这都是孙嘉不可回避的问题。
这场会议大概持续了3个小时，郁亮压轴出场，现场的一个细节是，在郁亮控场最后的媒体问答环节时，孙嘉一直默默站在舞台旁边，“孙嘉，这个问题你来回答”，郁亮话音刚落，孙嘉就走上台前，或许他已经做好了回答媒体追问的准备。
履新一年 孙嘉和南方区域的答卷
郁亮和孙嘉之间有很多相似之处，比如同样毕业于北大，学的都是经济专业，并且都曾担任过万科财务负责人。在业内，孙嘉曾一度被视为继王石、郁亮后的第三代“接班人”。
去年5月，孙嘉“临危受命”接替张纪文出任南方区域首席执行官。南方区域不仅是万科的大本营所在地，也一度是万科业务种类最多，战线最长的区域。
然而，过去几年，以“万村计划”为代表的多元化业务在一定程度上成为南方区域的负担，反而使得原本的房地产主业“基本盘”受到影响。
一个明显的表现是，在万科几大区域事业部中，南方区域和上海区域向来你追我赶，收入贡献比例遥遥领先。但近几年来，南方区域传统的房地产开发业务出现掉队，销售业绩下滑明显。
根据历年来的财报数据显示，2014年南方区域销售额被上海区域超过，2018年再被北方区域反超，在当时四个区域事业部中跌至第三，同时也是当年唯一一个出现负增长的区域。
2019年以及2020年上半年，南方区域销售金额连续垫底，对应的销售额分别为1274.23亿元和491.6亿元，销售占比则从2019年末的20.2%下滑至今年上半年的15.3%。
去年在交流会上，孙嘉就曾坦言，南方区域正在经历考验，有一些项目存在瑕疵，团队已经作了反思，同时孙嘉还表示，希望在有限的时间中交出满意的答卷。他给出解题的方向，一是抓房地产基本盘，在多元化业务方面收敛聚焦，二是提供高粘性的客户服务。
如今一年多过去了，孙嘉和南方区域交出了怎样的答卷？在今日的交流会上，孙嘉首先谈及南方区域在组织架构上的调整，表示目前南方区域已经形成“一体两翼双核”的组织架构。
孙嘉进一步阐释称，“一体”就是“南方区域的业务量，这是一个最基础的共识”，“两翼”即区域内各个地方公司形成的“战区”，以及多种业务组成的“军种”，“双核”即以广州公司、广州万溪和深圳公司为核心。
根据官方资料，目前万科南方区域已进入华南5个省份，覆盖深圳、广州、东莞、佛山等18个城市，以综合住区、城市更新、TOD三项综合类项目，产业、商业、EPC代建、养老、酒店五项经营类项目为核心开展业务。
由此可见，过去一年在孙嘉挂帅期间，南方区域更加聚焦在房地产开发的“基本盘”，同时在多元化业务上做了战线上的收敛，更加聚拢到核心的五项业务。
谈及销售业绩的问题，孙嘉直言，未来1-2年，按照传统开发模型，南方区域可能还是会相对落后于其他区域。
他解释称，“这是因为在过往5-8年时间里，万科经营不动产、服务型业务、城市更新投入资源较多，而这些物业开发经营周期都相对较长，同时万科在大湾区的旧改土地储备与同行相比较少。”
三条红线下 万科又将如何答题？
“这是行业重大游戏规则的改变，影响所有的房企，所有开发商都归零，再次来到同一条起跑线上。之前的财务技巧都没有用，这次监管是穿透式的，全面覆盖表内和表外，对所有的开发商都是挑战”，郁亮在今日的交流会上谈到“三条红线”对房地产行业的影响。
根据《经济参考报》报道，8月20日，住建部、人民银行在北京召开重点房企座谈会，形成了重点房地产企业资金监测和融资管理规则，这一消息相当于进一步明确了“三条红线”传闻的落地。消息还称，被监管的房企需于9月底上交降档方案，包括一年内如何降档、三年内如何全面完成符合“三条红线”的调整。
万科是当天与会的12家房企之一。财报数据显示，截至今年6月底，万科现金短债比达到2倍，净负债率为27.02%，符合“三条红线”中“房企的净负债率不得大于100%、房企的现金短债比小于1”这两项要求。
但是，万科剔除预收款后的资产负债率超过70%，踩了“三条红线”其中一条。根据此前的市场消息，按照“红橙黄绿”四档分类，若只有一项“踩线”，房企有息负债规模年增速为10%。
在郁亮看来，三条红线的要求不亚于2002的土地招拍挂制度。他认为，中国房地产行业经历了三个阶段，即2002年实行招拍挂制度前的“谁有关系拿到地，谁就赚到钱”的土地红利时代，2002年后的“花钱买地、金融手段充分运用”的金融红利时代，以及“三条红线”落地后的管理红利时代。
在面对“三条红线”这道必答题时，郁亮指出，今年万科有一个很大的行动安排，叫做“春天行动”，万科需要改成竞争战略，这与以前的发展战略不一样。此外，郁亮称在管理红利时代之下，万科对自我提出了四点要求：一是战略上不能犯错，要做正确的事情，二是好产品好服务，三是长期主义，四是均好无短板。
“比如长租公寓业务现在不怎么赚钱，但毫无疑问这是未来具有发展前景的事情。如果战略上害怕，等到市场成熟了、税收条件落实了、租购同权制度落地了再来做，就已经来不及了”，“物业公司现在在市场上估值比较高，但是从战略资源来看，物业跟地产是没法比的，所以我们还是要做好产品、做好服务”，郁亮进一步解释称。
郁亮还提到，一个房企的恶性事件对整个行业会造成很差的影响，就像一颗老鼠屎坏了一锅粥一样，所以万科从来都是希望行业健康发展，在保护好自身利益的前提下，万科能有机会提供一些帮助的话，会尽所能去帮助一些暂时困难的房企。
从这一层面就不难理解，向来以稳健著称的万科拟斥资24亿为泰禾集团纾困一事。在这桩入股交易中，万科不为泰禾目前的债务兜底，不会对泰禾经营承担责任，更无责任为泰禾提供增信或财务资助，交易的先决条件是需要泰禾先制定债务重组方案，与债权人达成一致，从而恢复公司的正常运作。
如今距离9月30日交出各方达成一致债务重组方案的限期仅剩几天。据《时代周报》援引知情人士消息称，泰禾集团已与部分债权人机构达成共识，福建政府也希望能让各方对泰禾逐步恢复信心，泰禾的债务危机发酵到目前，已陆续有债权人做出让步。
“最后要么沉船、要么集体上岸”，上个月在中报业绩会上万科总裁祝九胜的一席话，或许已经凑效了。
