原标题：面对疫情，老板们可能彻夜难眠！但这8件事，所有企业都无法回避
来源：正和岛案例
2020年开年，疫情持续蔓延，给中国经济带来较大影响，同时给大量企业带来了经营压力。在大疫情危机中，各种状况的出现往往出乎我们意料。分析不确定的环境和自身的状况，做出决策，解决问题，实际上是一个科学的危机管理流程。
那么，如何高效而正确的完成流程的每一个步骤，快速找到正确方向，作出科学决策？云派私董会创始人、上海达橙实业董事长、正和岛顾问、正和塾金牌岛师杨云老师在时代华商直播中进行了详细解答，并通过相关案例的解析，为企业危机处理指明道路。
以下为杨云老师口述，文章略有删减，小标题为编者所加。
口述：杨云 云派私董会创始人 上海达橙实业董事长 正和岛顾问 正和塾金牌岛师
当下我们很多企业因为此次疫情在经营上遇到很多难题，可以说这是众多企业的危机时刻，在这里给大家分享一下我准备的主题：《如何建立危机管理机制》希望大家在未来的日子当中可以不再那么焦虑。
“乌卡时代”给企业的反思机会
企业管理分为三块，一是平时我们最熟悉的叫SOP，我们叫“企业内部的经营管理标准”，或叫“管理体系”，这基本上是面对日常的事；二是当我们碰到不是经常碰到的事，但是已经碰到过的事，而且对我们有非常大影响，我们会采取“预案管理”。也就是说企业有两本手册，一本叫《经营管理手册》，一本叫《预案管理手册》。
一旦发生我们能识别的，和我们曾经处理过的一些棘手的事情，但是不是经常碰到的我们会做一些预案放在那边，比如火灾、质量事故，或者发生客户恶意投诉。但像这次我们所碰到的事不是经常碰到。
当然，假如2003年我们碰到过非典，我们在北京、广州这样的重灾区，企业在处理过这些事情后会有一些复盘。所谓“复盘”就是把整个过程记录下来，我们采取了什么措施，有什么得失，变成一本预案手册。
我们还会碰到所谓的从来没有碰到过的事。这就是我们经常讲“乌卡（VUCA）时代”。一般碰到这样的事情假如没有一套机制，我们只能凭感觉，靠灵感来做事。
我们有没有一套科学的办法把凭感觉做的事做一些提前准备？
这边给大家一张画，乌卡时代就是这个意思。也就是我们对未来的状况是不稳定的。这次就是碰到一个不稳定状态，也就是我们的疫情到底是向好还是向坏，既不稳定也不确定，而且还很复杂。
不但是疫情的问题，未来我们的行业、经济、国家、世界都非常复杂，有很多的外在因素在影响，而且是模糊的，本身这就叫“乌卡时代”。我觉得这次“乌卡时代”给了我们一次很好的反思机会。
企业家“乱”了，因为没分清两件事
我发现很多企业家在问我的时候都有一个问题，就是乱了。什么叫乱了？就是应对当前的形势我们要把两件事情分开看。一个是应对现在的危机；一个是制定未来的战略。这一定是两件事，千万不要把它放在一起谈，但是我发觉很多企业家把它看在一起了。
比如，有一个企业家在景点做一些中式服装，他跟我说，“杨老师，我觉得我以后应该走线上，线下太可怕了，因为这次危机，景点都关门了”。他在景点有100多家门店，整个春节一点收入都没有。你的工资要发，你的租金要付，这个成本对于企业家来说是蛮大的压力。
就像西贝贾国龙说他只能撑三个月，实际上很多企业三个月都撑不到。
这位老板就想，我是不是全部转成线上。他实际上就是有点乱了，他把短期疫情碰到的危机想到变成长期的东西。
实际上，从我的理解他未必一定现在要转。只是想现在这段时间怎么让他活下来。
一定要把事情分成两件事来看。分清做好以下几点。
第一，对短期应对危机的策略。因为这是一个冠状病毒，我们SARS的时候是有经验的，基本上三到四月应该可以过去，能够让企业平稳过渡，首先能够活下来，第二能让员工人心不流失，为将来发展留下火种。包括我们的客户，实际上客户也需要关怀，我们这时候的关怀比你平时的关怀更有价值。这是一个短期的。
第二，对长期的战略角度考虑。在疫情过后，未来的世界会不会发生变化，我们的环境会不会发生变化。中美贸易战，我们看到去全球化的趋势一直存在，这次可能会加快。
我们的社会环境会不会发生变化，特别是国家在投资、提倡的产业会不会发生变化，实际上这是显而易见的，很多人都想到的，未来我们国家一定对线上的和5G有关的，包括这次暴露出来的公共卫生基础设施方面，以及我们很多的公共卫生用品都会产生很多变化，这些变化是不是可以为我所用，这是考虑的长期变化，但是千万不要把短期的活下来和长期的战略混淆。
老板惊慌失措是对团队的致命打击
短期的危机管理，企业活下来的重中之重，首先是现金流一定要估算好，就是我们能撑到什么时候。现金流不仅仅指我们现在有的钱，应该包括应收账款。有人说这个时候哪有应收账款可以收，未必，因为现在国家马上会放松银根。那么，在这个时候你的应收账款对象的现金流有可能变好。第二，经营过程中的开源节流非常重要，节流这块也是我们马上可以做的。另外，能不能找到一个不影响企业品牌运营的新渠道。
有很多企业家说现在开始降价，实际上这不是降价的时候。假如你降价，对你以后的价格管理和品牌会有很多问题。但是能不能找到一些新的方法？像前面提到的做中式服装的朋友，他公众号里有10万粉丝，这时候他完全可以坦然地跟大家说“由于这次危机我们的企业可能有点困难，我有一些货希望从线上走，可以做一些特殊处理”。这和降价是不一样的。这样把一些货尽快处理掉，然后变现，使公司整体现金流保平。
其次，人心的问题也是非常重要的。目前是人心慌慌，如果我们的表现是惊慌失措，对团队来说是致命的打击。
包括刚才举的案例，老板说现在直接转线上，假如他这句话对团队直接讲出来，对线下团队杀伤力有多强。假如我们幸运的能在4月份把危机消除掉，那么5月份假期，包括后面的假期，景点一定会有人流出现，会有一个高峰。所以，我们现在采取的所有策略一定要和团队讲好，愿景策略一定不能变，我们所做的事叫危机处理，不是改变我们的长期策略。
这个时候对于作为老板或者决策者来说，要多做一些战略上的思考，短期做的事情实际上是很快的，但长期做的事一定要充分考虑，而且我相信，靠决策者一个人去想这件事一定会出问题，因为你在这种危机冲击下脑子还是乱的。怎么办？应该找更多的企业家一起来讨论这件事，而不是说马上要转型。
企业要做好反转的准备，特别是这几个行业
实际上非典在2003年二季度产生，三季度开始反转。我们要做好反转的准备，特别是零售业，相信在这种公共卫生事件结束之后对人心的打击是很大的。未来大家对产品更多不是功能化的需求，而更多关注在情感上的宣泄，这块我们要有准备，特别是做快销或者第三产业的，还有第二产业的自动化。因为大家在这次疫情之中突然发觉人不用回来了，这种自动化设备，去人力的这些产业将来一定大有发展。那么我们能不能做一些前期的准备。
对未来战略的转型，我们不仅仅考虑新型肺炎情况下的探讨，我们一定要想到当半年或一年以后，这个形势变正常了作为前提，这样我们战略方向才不会出错。因为战略方向很重要的一条是建立对未来形势的判断，不是短期形势，是长期形势。
我认为，长期形势有两方面，一是国际形势的变化，“一带一路”、去全球供应链，这次明显对中国疫情，不同国家、不同地区对我们的态度完全不一样，我们完全可以看出在未来的世界民粹会变得越来越厉害，也就是集体自私主义，所以外贸企业得注意了。
国内的政策走向，我相信中国为了让自己更有信心，国风的东西一定是厉害的，中国本土品牌、民族品牌的东西，与环境保护和公共卫生有关的东西一定是有发展前途的，与5G有关的东西一定是未来中国发展的比较重要的环节。大家一定要看好整个形势，跟着国家走，跟着党走是没错的。
危机管理中最主要的是决策机制
不管是对长期的战略还是短期的危机，我们都要做一些决策，危机管理当中最主要的就是决策机制。这个决策机制和我们平时还不一样，因为平时做的决策叫确定性环境下所做的决策，而我们现在做决策的时候往往环境是不确定的，是变化着的。那么怎么做？我这边有一个工具，也叫决策机制。
危机管理决策需要满足的条件，一是目标、二是优先级、三是可选方案。决策过程当中，一是信息收集，二是决策的人员参加，三是客观推理的方法论，这些东西组成了危机管理的一套机制。
首先，我们的目标是什么一定要明确，好比这三个月一定要活下来；优先级要看活下来有几个，一是现金流的保存，二是客户的保留，三是市场的保留，四是员工的保留，会不会突然停下来都有可能，所以这些情况都要在信息的考虑范围之内。
人员也是一样，我们除了做决策者，我们的高级员工、战略层、策略层也应该参与。以及是不是也要加一些外来人员、专业人员，弥补我们的“灯下黑”。我们都在那个环境当中，会不会看不见，需要有外界人来看。所以，这时候人员配备和我们只考虑内部人员是不一样的。客观推理的内部方法论是什么？是有结构的，不是拍脑袋的。
决策者如何做决定才能不犹豫
下面我就讲，如何教会大家“信息和客观推理的方法论”。以后我们一旦碰到危机或碰到一些紧急情况，甚至做未来的长期战略，都可以用这套机制来做我们的决策。
首先，我所讲的这套决策机制、方法论和我们平时做决策有什么差别？我们做决策会有两种思维方式，第一种思维方式是绝对理性，我们期待出现最好的结果，我们做最好的决策。我们认为，假如把结果预测得更精准一些，把环境判断得更好一些就能够做出更好的决策。因为往往决策做大也后悔，假如我们这样做决策的时候就会犹豫。
我们发现，很多企业家在这种情况下在那边等，他为什么会等？因为他害怕他的判断是错的，他希望得到一个完全理性的决策，甚至很多企业家现在去找一些所谓的大佬或者名人，认为他讲的话都是对的。当然大佬、名人有他的阅历、知识面、广度、气度，都比我们厉害，但是我们绝对不能迷信，认为他们说的都是对的。这样是很可怕的，因为每个人面对的环境是不一样的。
所以，当我们用绝对理性去想这件事往往就会犹豫，那么怎么办？我们能不能改变一种想法，就是我们在做决策的时候，并不是认为所有的事情都要考虑，不是所有的方案都是已知的，不是所有的偏好在同一个对象同时出现，也就是我们做任何决策都有可能是一种理想状态，这样我们做决策就不会犹豫。
当你百分之一百有把握的情况下就不需要有决策了，决策就是在把控和不把控之间那种平衡的方法论。
危机下管理的决策方法
那么，危机下管理的决策方法是什么呢？
首先，我们一定要明确目标。你一定要了解自己，知道这次危机管理当中我的首要目标是什么。它包括什么，不包括什么，而且以谁的角度很重要。
比如，口罩厂要保持生产，是以谁的角度？不仅仅是以自己的角度，甚至以政府的角度，现在政府要你拼命加班加点生产，是不一样的。有些企业想开工，很多企业现在已经有订单了，但是人没回来，原辅材料没有供应，也开不了工，开工就是他的目标。所以，目标是不一样的。
第二，当我们明确了目标，让决策参与者，包括决定者、支持者和外来者，大家都列出影响我们实现目标不确定的外部因素有哪些，内部因素先不想。
什么叫外部因素？可能是宏观的、微观的、行业的、竞争对手的，因为这时候你要考虑到竞争对手会怎么样。有的时候不是说良心不好，比如老虎来了，有两个人，如果你跑得快你可能就活下来了。把所有的都想到，写出来，最后在这些不确定因素当中找到两个认为跟我的实现目标最密切的，影响最大的两个因素，然后形成一个矩阵。
比如，从宏观角度来说，疫情到底是两个月停还是六个月停不知道，那么索性一边放两个月，一边放六个月。员工能不能来，或者国家的管控紧不紧变成影响因素，管控紧和管控不紧，把两个因素拆分成正面影响和负面影响，形成四个象限。
这四个象限，一个象限是疫情会延长，国家会收紧、控紧，这是一种现象；二是疫情不会延长，但是国家还管得很紧；三是国家管得很松，但是疫情延长；四是国家管得很松，但是疫情缩短。最后一个是最有利的，但是最有利的未必是最有可能发生的。
接下来，当四个情景出现以后我们要做一件事，就是要把这四个情景分成四个象限，然后根据这四个象限，每个象限去做情景描述，在这个象限当中这个世界会发生什么？市场会发生什么？客户会发生什么？竞争对手会怎么做？把每一个象限都这么去考虑一遍，最后来确定哪个象限是未来最有可能发生的，这个叫情景分析。
这个情景分析就是让我们能够定一个位，在做决策的时候，当然有一点，我们做决策并不是只围绕着刚才所识别出来的情景去做，因为危机管理有不确定性，有可能我们认为在3，但是未来可能会变成4、2，甚至是1，甚至我们判断错误，它本身就在1，但是因为我们认知的局限性，我们认为在3。
在过去假如我们不这么做情景分析，我们就认为3一定会发生，一旦我们做了这个决策，带来的危险性非常大，一旦变成1的时候我们就会手足无措。很多企业都是没有考虑到另外一个情景会发生，只认为就3会发生，这就是孤注一掷。当然这样做有一个好处是你的全部精力会放在里面，但是带来的巨大危险是万一出这个事怎么办。
在进行策略制定的时候，一定不能只想到一个情景，有的人说那四个情景都要想、都要做，是不是事情太多了？的确是这样。做最坏的打算，做最好的准备，成本太高了。那么接下来怎么办？接下来的一套方法论是这样的。
我们会对组情景，在那个3上面进行不管是市场的、产品的、资金的、人力的，把这些要做的事情都写出来，假如我们认为3情景是最有可能的，集中全部精力把3情景中我们自己要做的事全部列出来，列完以后接下来要做一件事，叫适应性评价。我把在3象限下当中要做的每一件事放到1中看一下要不要做，再看放到2和4中要不要做。也就是我把1要做的事，我们认为最有可能发生情景要做的事放到其他情景都做适应性评价。
评价下来会有两种，一种是不管在哪个情景下这件事都是要做的，这是一类必须要做的事，我刚才说到现金流，现金流不管在什么情况下都要保持，这件事是重中之重，必须得做，有条件要做，没有条件创造条件也要做。
还有一类是3里面要做，但是1、2、4里未必都要做的事，这是应该要做的事，也就是在现有情景当中还是要做的，但是有一点，万一我们资源不够，我们可以做得浅一点，但是不能不做，但是轻重缓急和前面那个必须要做的事情是不一样的。
这些做完以后还有三个象限，我们再看一下除了主象限要做的，在次象限当中也要做的事以外，其他象限当中还要做什么。这个事要不要做呢，不一定要做，但是要做前期准备，就是做好准备工作。
比如，万一3月中旬整个疫情就结束了，当然我们认为是会到5月，但是3月会结束是个选项，那么3月结束的时候我们应该提前做一些什么东西？做些准备工作，比如这个时候是不是开店，或者是拜访客户。所以我们的决策机制一定要有方法论，不能拍脑袋。
因为，人的思维是有限的，每个人的思维方式也是不一样的，我们有些人是乐观的，有些人是悲观的，当然也有些人想象力比较强，有些人执行力比较强，我们都是不一样的。
所以，一个人做决策一定是有它的局限性的，我们在决策过程当中一定要有科学的方法论去达到很好的结果。
疫情期，如何让员工上班？
为了让大家能够深刻的了解，或者是比较感性的了解这套方法论，我把我们给一家企业做的案例的整个过程放在这边，从头到尾把这个案例解释一遍是怎么应用这个方法论的。
案例：
这家企业是设计企业，设计企业碰到的一个问题是员工不能上班，但又希望员工能够上班，所以要求我帮他开了一个线上的危机管理会议，我们来看一下。
目标：如何让员工上班？
为了让员工上班，他列出了十五条不确定因素。这些因素不仅仅是员工上班的问题，甚至牵涉到订单会不会减少。
他们是建筑行业，这件事出了以后由于市场变化可能一些设计会被取消，所以他做了不确定因素的可能性。
最后他的企业包括外部人员进行投票，发觉两件事最有可能发生，一是订单减少或者是取消，二是互联网企业的入侵。
这次讨论的时候说，是不是因为线下不能做了，所以有些企业设计的时候就委托给有线上设计能力的企业，但因为他完全是线下的，所以有这样两个顾虑，这两个因素是认为对他影响最大的。
接下来他做了一件事，对这些情况进行了十字交叉的情景分析，一是互联网介入，二是互联网不介入，三是订单减少，四是订单不减少，这是他的四个象限。
他对这四个象限进行分析，发现最有可能发生的是互联网介入和订单减少。也就是他们把最糟糕的情况看成是最有可能发生的事。
再接下来，他对这种状况做了一个情景分析，认为在这种状况下，瘟疫情况出现，而且会继续长期，不是短期。市场变化是企业都开始考虑如何节约人力资本，竞争对手近期用人模式会做轻，远期互联网手段会介入，假如这次不变就会被别人革命，这是他的情景分析。
这里提醒大家一下，他分析过程中把长期和短期的事情都考虑了，根据这个情景他做了大概二十条的应对措施，这些都是在最不利情况下做的，他又把二十条措施放到不同象限中做适应性评价。
所谓的适应性评价，就变成了这样的情景，最主情景中、其他情景中要做的用标题标进去了。
根据这些情况，最后得出结论大概分为几块，一块是必须要做的，一块是应该做的，一块是要做准备工作的。
然后，他按照这个逻辑，回去以后再和高管把每一条要落实的东西，按照紧急的和必要的这两条象限又重新做了一次落地。这样把他的整个危机管理定下来，最近在做一些策略实施了。
对于互联网的介入和订单减少这两块他也做了重点跟踪。一是看看有没有互联网像洛可可这样的公司，或者是其他的公司订单有没有在增加；二是对其他公司的状况进行跟踪。这样他就睡得着了。当然现金流这块是他马上要做的事，不过他的现金流还好。
结语
对于我们来说，碰到问题我们经常提危机就是机会，但是这个机会存在于你是不是提前准备好，所谓准备好是你能不能领先别人半步，用一些小的成本去防范情形的转换。
结构很重要，我们应该多学一点科学的方法论，可以让我们在经营过程中为我们的经营保驾护航。
