那些名企轰然倒下的背后．．．．．．
来源：企业管理杂志
作者单位：程兆谦 王鹏伟 浙江工商大学工商管理学院
杨云雷 中国建筑集团中东股份有限公司
企业遵循“阻力最小”（花费时间少、预期收益大）原则，将越来越多的精力投入资本经营，追逐风口，多元扩张，而非扎扎实实地聚焦实业经营。后者功力荒废，前者杠杆越放越大，何以持续？
企业遭遇困境的情况有很多种，笔者关注的是一种特殊类型，既不同于创业企业因无法找到真实需求、可靠商业模式而失败，也不同于柯达、诺基亚等恐龙般的灭亡，而是已有较好基础的企业在积极进取、热烈转型过程中，企业状况急转直下，突然陷入重大危机。
这种情形殊为可惜，因此剖析原因、深刻反思，从而为后来者提供借鉴，就变得很有意义。
“风云”企业突陷困境
本文所指陷入危机的企业，有些一度面临生死存亡的危险境地，最后结局可能是破产清算、破产保护，或者大规模资产重组，出售优质资产以求生，也可能将公司控制权转手他人。
笔者根据公开资料汇集了10家陷入危机的大型民营企业（如表所示），它们都是当地、行业乃至全国知名的企业，其中大多数从第一次媒体公开报道公司出现债务危机，到宣布申请破产的时间在半年以内，最短的仅有月余（坚瑞沃能）。
就拿几家浙江企业看，盾安、银亿和精工集团都是中国民企500强、中国企业500强的“常客”，新光集团规模虽然小一些，但在行业内及义乌当地也是赫赫有名，规模位居前列。不止如此，它们的创始人都有很高的“江湖地位”，全部入选过代表浙商最高荣誉的“风云浙商”。
新光集团周晓光是2005年“风云浙商”之一；盾安集团姚新义是2009年的；盾安集团原总裁吴子富入选2011年“风云浙商”，开创职业经理人先河；精功集团金良顺是2012年的；银亿集团熊续强则是2016年度“风云浙商”，2017年还被评为“宁波首富”。
这些企业一直以成功者、强者姿态屹立于浙江商界。所以，当2018年5月2日 ，一份盾安集团写给浙江省委、省政府的“求救信”突现互联网时，威力不亚于在浙江企业界扔下一颗核弹，信中提及的“450亿”“系统性风险”等字眼，令人震惊。新光、银亿、精功的“出事”，也都非常突然——至少对公众来说。
原因“很平常”
这些企业突遇重大危机虽然让人意外，但分析背后的原因，却又很“平常”（如图所示）：
◆短期来看，就是经济不景气造成企业业绩下滑，并使得企业的财务结构突然恶化，实际上此前企业已经存在严重问题了，如资产负债率高、短债长投、投资收益率低等，随后造成现金流短缺，债务危机爆发；
◆拉长时间看，主要原因是企业采取了激进的扩张战略，或跨度太大，或力度太猛，将企业在业务和财务两个层面都推到了脆弱、被动的险境，经不起风吹雨打。
整个过程就像钢板中有一条裂缝（严重的财务缺陷），隐而不见，一般情况下也可以维持，但在某个时刻受到阈值以上的较大冲击，裂纹就遽然放大，迅速贯穿整块钢板，以致断裂。
这里甚至可以列出一个公式：重大危机概率=（业务下滑×财务缺陷）/经济景气度。意即，当业务下滑与财务缺陷同时作用、相互强化时，再叠加经济景气度下行（一方面它是造成业务下滑和财务融资能力下降的重要原因，另一方面也意味着企业通过外部努力解决危机的空间被削弱），企业发生重大危机的可能性就更高。
笔者结合几个案例略作展开。这些企业“暴雷”都因债务违约。
2018年9月26日，新光集团10亿元债券（17新光控股CP001）出现实质性违约。
2018年12月24日，银亿股份2015年发行公司债券（第一期）未能如期偿付，规模为3亿元人民币。
2019年7月15日，精功集团发行的“18精功SCP003”宣告违约，应付本息金额为10.51亿元。
也许很多人奇怪，相比这些公司数百亿元的资产，债券金额不算大，为何会违约？实际上，这些只是公司短时间内需偿付的一连串债务的一部分。
新光集团在第一笔违约之后，后续很快到期（2018年9~11月）的债券共计66亿元；盾安集团2018年到期的债券总额为73亿元。
而且这通常也是勉力维持“借款-还债-再借款”之后的结果。盾安集团就解释说，因为一笔12亿元的短融券未能成功发行，导致流动性紧张，才有了网上流传的“求救信”。
外部环境的冲击确实不容忽视。实际上，中国正面临前所未有的挑战：人口红利、市场红利、后发优势迅速减少，GDP增长率从8%以上下降到6%，上压下挤的“中等收入陷阱”，中美贸易摩擦，等等。
这在上市公司的业绩中已有明显的体现。沪市上市公司2018年报显示，受益于政府的“三去一补”，产业链中上游企业（多是国有企业）表现良好，如石油行业利润同比增长58%，煤炭增长2%，化工增长24%，钢铁增长38%，银行增长6%，房地产增长16%。
但民营企业聚集的下游产业就惨淡多了，医药同比下滑21%，汽车下滑4%，家电下滑2%，批发零售下滑23%。
根据系统理论，当系统遭受较大程度冲击时，将不得不进行适应性调整和重组。
从这个角度来说，政府的“腾笼换鸟”“三去一补”、支持战略性新兴产业等是为了适应；一些企业迁移到东南亚等低成本国家，也是为了适应；另一些企业加大研发投入，布局海外，还是为了适应；当然会有一些企业因不能及时适应成为“牺牲品”，其中就包括表中的企业。
不过这些企业成为“牺牲品”，根本上还是因为超出自身能力的战略扩张，看似宏伟壮观，却将企业置于险境。银亿集团就非常典型。
2016年，它花费120亿元收购了三家国外汽车零部件制造商，并将其中两家于2017年注入银亿股份，构建“房地产+高端制造”双轮驱动的业务格局。熊续强因此入选当年“风云浙商”，而实际上银亿的财务状况已经非常紧张。
因并购规模太大，为筹措资金，熊续强及其一致行动人几乎质押了所有上市公司（银亿股份、康强电子、ST河化）股权，分别是9亿股、7.16亿股、4.8亿股，还占用了银亿股份20.94亿元资金，2018年又通过备受争议的大笔分红（每10股派送7元现金股息），从银亿股份拿到22.47亿元的现金分红。
不幸的是，房地产和汽车行业在2018年都进入疲软状态。据银亿股份2018年报显示，公司全年实现营业收入89.70亿元，降幅29.39%，净利润为-5.73亿元，同比下降135.81%。扣除非经常性损益后，其净利润为-15.16亿元，较2017年大降361.39%。这样的压力下，就出现了前面提及的违约以及此后一连串违约。
虽然业务类型不同，但在战略上的扩展性却非常相似，不少企业横跨多个行业，多元化色彩突出。盾安横跨制冷配件、民爆化工业、新能源、新材料、投资管理和现代农业；新光集团原本以饰品起家，后进入地产、金融、互联网还有农业，旗下有近百家全资及控股子公司。
2018年7月，已经深陷债务泥潭的新光圆成还准备用83亿元~136亿元收购中国高速传动。遗憾的是，企业规模和范围越来越“大”，但并没有越来越“强”，特别是赖以发家的核心业务，表现为不稳定、停滞，甚至越来越弱了。
为何犯这样的错误？
既然错误“很平常”，为何还会犯？对比吴晓波《大败局》描述的巨人、三九、德隆等企业的失败案例，看不出有本质的区别，这是否意味着作为企业家的群体，并没有什么进步？这样的质疑也许很刺耳，但很有价值，因为没有比从失败中学习更好的方式了。
首先，我们要认识到一点，失败是企业家生涯的一部分——不仅是中国的，而且是全世界的，不仅是过去的、现在的，也一定是未来的。
受经济学大师奈特启发，笔者认为存在三个世界——确定性世界、风险世界和不确定性世界，每个世界的投入-回报曲线不同，大多数人生活（也愿意）在确定性世界中，拿着一份固定的工资，少部分人生活在风险世界，更少的人在不确定性世界——自然、技术、人文、自然、精神的边缘地带——痴迷地探索，投入高、风险大，但潜在收益也是巨大的。
企业家就生活在风险和不确定性世界中，失败概率自然大得多。
从这点来说，我们不仅应该理解企业家的失败，而且应该尊重、宽容他们的失败。这不是肤浅的同情，而是出于对这一职业性质的深刻理解。中国需要这样一群人，他们代表中国经济的未来。
但也不得不说，这些危机确实暴露了很多问题。
问题1：危机意识淡泊，底线思维缺失，风险控制能力薄弱
很多人肯定都同意，企业发展既要有“高线”，诸如事业追求、愿景、使命、社会价值，又要有“底线”，不仅要守法经营，还要有风险意识，这样才能够确保企业在恶劣的情况下活下来。
然而，四十年快速发展的中国孕育出一种强烈的商业精神：勇敢地抓住机会（勇敢）、快速发展（速度）、规模制胜（规模）。它进入了这个时代几乎所有企业家的头脑，成为最具主导性的价值追求、思维方式，甚至构成当代中国企业的“基因”；相应地，企业的危机感比较弱，风险控制能力不足。
简单地说，中国企业家作为一个群体，太年轻了，太顺利了，而这肯定要付出代价，正如表中所列的危机企业一样，当然一次可能还不够，发生在别人身上，自己学起来也没那么快。
问题2：忽略了企业家精神的两面性，以及适度约束它的必要性
一直以来，企业家精神和行为都以积极正面的形象出现。熊彼特视之为经济发展的源泉，管理学者努力地区分企业家和企业主，以及企业家和职业经理人。
然而，任何事物都有两面性，度是关键。企业家精神就像一团火，发光发热的同时，也可能造成火灾，伤人伤己。表中企业的战略扩张，虽然最终绩效不佳，但不能否认它具有部分显著的企业家行为特征，诸如敢于冒险、努力抓住新机会等。
因此，就像必须控制性用火一样，也需要对企业家进行适度地约束，包括企业家的自我反省以及外部制约，如公司治理结构的建立、决策流程的完善、管理团队坦诚地交流意见、鼓励异见。
问题在于，中国民营企业恰恰在这方面比较薄弱。很多人都概括说民营企业就是“老板文化”——老板说什么就是什么，“一言堂”，无论对错。有些成功企业更是如此，甚至走向“造神”这条路。缺乏外部制约的企业家，只能祈望他永远正确，少犯错误，然而这怎么可能？
问题3：这些企业普遍奉行“资本经营+实业经营”的战略逻辑
这种战略逻辑尝试创造一种正向循环：通过上市融资、收购兼并等，“反哺”实业经营，然后通过业绩大幅度改善来提升股票价格，为下一步资本经营创造空间。企业借此打通产品与资本市场，整合大量外部资源，迅速做大做强。美国思科公司就是非常成功的例子。
不得不说，对热衷跨越式成长的中国企业家来说，这种战略具有致命的吸引力。
它的最早版本是以三九集团为代表，以收购、托管亏损地方国企为主要形式的低成本扩张模式：
●20世纪90年代中后期转变为以资本市场为主要平台，通过上市（IPO或借壳）、并购重组为主要形式的上市公司资本运营模式；
●2005年后进入国际化新阶段，收购重组标的常常是欧美知名但处于成熟甚至衰退状态的企业，以及打着转型升级旗帜，跨行进入时髦新行业。
然而，如果理性、细致地剖析，不难发现它是一个要求极高的战略：既要擅长资本经营，又在特定行业上有强大竞争力，夸张一点儿看，相当于一家复合了黑石（摩根士丹利、KKR）与苹果公司（沃尔玛、华为）的“超级公司”，是否可能呢？资本经营关注财务、交易和价格，实业经营则必须重视顾客、员工，对流程精雕细琢，这两种逻辑能否兼容？
由此我们就能理解，真正取得成功的案例为何会那么少，反而短暂辉煌之后破产的案例举不胜举。
原因是，这些企业遵循“阻力最小”（花费时间少、预期收益大）原则，将越来越多的精力投入资本经营，追逐风口，多元扩张，而非扎扎实实地聚焦实业经营。
后者功力荒废，前者杠杆越放越大，何以持续？这些公司就越来越像“忽悠”公司、“故事”公司、甚至“骗子”公司——正如对新疆德隆的批评一样，即使它的初心未必如此，至今还有很多人替它感到“遗憾”和“抱屈”。
对照这几家浙商企业，这样的倾向性不可谓不明显。他们经常掌握多家上市公司，银亿、盾安、精功旗下均有三家上市公司，有时付出非常大的代价也要拿，目标是作为资本运作的平台。
盾安集团曾经披露自己“十三五”规划的一个重要目标，就是完成十个业务板块上市。他们试图要“管理”或“利用”资本市场，但在不知不觉间被它所扭曲，甚至吞噬。
如果我们对比一下，苹果、脸书、谷歌等规模大得多的跨国公司中，只有一家是上市公司，它们的精力放在了实业经营上，是否感觉差距很大？
华为、老干妈、西贝莜面矢志“不上市”，不想被资本的力量扭曲，专心致力于业务的经营，是否会让很多企业家对资本市场增加一些警惕之心？
经济总会有周期波动，失误、失败难以避免，但企业作为一个整体必须从中得到真正的教训。未来希望中国企业能够慢一些，稳一些，培养更强的危机感和风险管理能力，更重实业经营，资本经营只能作为辅助，行稳方能致远。
