郭广昌：复星为什么要做非常难的事？
▲郭广昌 | 中国企业家俱乐部理事、复星国际董事长
复星要做难的事情，做对的事情，做需要时间积累的事。我们没有那么幸运，一下子就可以做出一个巨无霸来。
来源 | 中国金融信息中心、财联社
8月28日早上，复星国际在网上举行2019年中期业绩发布会，公司董事长郭广昌携执行董事、首席执行官汪群斌，执行董事、联席总裁陈启宇，执行董事兼联席总裁徐晓亮，执行董事、高级副总裁兼首席发展官王灿一，首席财务官薛林楠等管理层一同出席。
会上，针对复星多元化发展的提问，郭广昌表示，复星不是一个投资企业，也不是一个房地产企业，但是投资能力和房地产能力是非常重要的能力，会更加注重内生性的发展，内化到蜂巢城市建设，甚至医院产业里面，地产能力是不会丢弃的。
郭广昌续称，复星不是一个多元化的投资企业，而是聚焦于家庭消费的科技引领的产业集团。为了成为这样的集团，复星要强化投资、研发、地产开发能力。复星定义自己为，为家庭客户提供健康快乐富足的产品，至于产品后面的能力是非常重要的。
最后，郭广昌再次强调：“不要看我们做了这么多产品，但现在我们是非常聚焦的，聚焦家庭消费、三条产品线。不要停留在复星是多元化的企业，要以投资来推动，这些都是手段和方式，现在要更关注品牌、产品，当然所做的这一切都是很难的，我们要做的事情就是非常难的，如果做容易的事情，回报也是低的，没必要去做。”
“复星要做难的事情，做对的事情，做需要时间积累的事。我们没有那么幸运，一下子就可以做出一个巨无霸来。”郭广昌说道。
以下为复星国际2019年中期业绩发布会现场问答实录：
现场提问：在以科技驱动多元业务背景下，从中长期的战略发展来说，公司如何支持整个业务的协同发展，以及近期的战略规划？
汪群斌（复星国际执行董事兼首席执行官）：首先以好产品为抓手，坚持以员工为本。第二，在产品里面，进行组合创新的产品。第三要以科创驱动，为客户提供独特的新产品，比如像复宏汉霖等，要做新的东西，市场上还没有的东西。
在科创上，会坚持30%左右的利润的投入，因为有科创投入，所以在未来两年里面，会有更多的新产品投放市场。
现在我们上亿的产品有100个以上，上十亿的10个以上，百亿的品牌2个以上，未来十年希望在这个后面至少乘十，所以我们在不断的储备产品线。
第四，每一个产品品牌，在一年内希望跟客户之间有1000次的因活动而产生更多链接，在会员之间能够更好的共享。
第五，要有一个很好的智能系统，FBS智能中台，更加的数字化、智能化、精准化和高效，快速进化产品。
第六，发挥复星投资能力，通过投资合作以及全球化获取更多的好产品，在未来一两年推出上市。在获取产品的过程中坚持价值投资，价值合作的纪律，使投资和产出有很好的效率和回报。
现场提问：三个板块之间发展的主线和联系是什么？复星国际对这三大板块，的赋能怎么体现？海内外业务未来的发展侧重点会有什么样的区别？
郭广昌：联系还是很大的，首先都是家庭客户。第二这些产品之间都有生态和组合。第三，在管理上的很多流程和资源都可共享和借鉴。第四个我们是全球化，全球化的很多资源可以相互的共享。
从赋能的角度，第一个是用户赋能。第二个产品之间的生态合作。第三个，在销售上面有很多渠道，包括全球化渠道，包括资源可以赋能共享。第四个，在管理上，我们的系统可以很好的赋能。第五个，在人才方面，我们有全球化的人才都可以跟每一个产品线进行很好的赋能。
至于海外发展，第一要让现有的、国内很好的产品走向全球，包括东南亚等。我们现在有一个目标，希望和非洲的政府合作，和非洲人民合作，希望在未来能够帮助非洲消灭疟疾，使我们的产品不断全球化。
第二个，投资和合作也好，海外的产品能够嫁接中国的消费升级，美好生活的升级，当然还有人才、资源、技术等方面。在海外发展上会继续坚定全球化的战略。
现场提问：未来还有哪些细分行业布局的计划？是否有计划可能把中国所有的业务向海外延伸，会从哪些方面开始延伸？
郭广昌：复星前几年根本上是在做产品、产业和区域布局。现在我们在全球的区域布局和产业布局基本完成，所以回到家庭消费，复星从现在开始主要使命是深耕区域和产业，把这些产品做大做强。
如果能够来补强生态系统，补强产品线，我们也还会继续做一些细分行业。从投资的角度来说，复星更加会注重于控股性的投资，更加支持已有的产品线，加强自己发展的控股性的投资。
第二，会特别关注一些独角兽企业的投资，尤其在技术上有领先作用的，也把中国的好产品和业务模式能够发展到全球去。比如像非洲，我们已有将近一年两亿美元左右的销售，我们新的全球化就是双向驱动。
我觉得不同的产品，消费的家庭属性是不一样的，有非常强烈的家庭消费特性。我们现在有健康、快乐、富足的分类，但这里面是有交叉部分，我们觉得这是一个大的生态。
健康不仅仅是身体的健康，也指精神的健康。富足不仅仅是经济上的富足，也是精神上的富足。而且我也相信真正快乐的人，生病也会少一点，很多病都是作出来的。
相信健康的生活方式应该是立体的，所以我们提供的是健康、快乐、富足的家庭消费，或者是一种生活方式。
现场提问：怎么样去做国际化的产业管理，怎样形成强大的国际化竞争能力。另外，复星蜂巢地产最新的进展和未来计划是什么？
汪群斌：复星还是一个科创驱动的家庭消费产业集团，需要物理产品来承载，我觉得蜂巢本身的概念基础上还是一个多功能复合型的物理空间，或者传统的地产产品加上产业元素，这是复星蜂巢。
2019年复星蜂巢产品纷纷落地面市的大年，里面集合了我们孵化的各种业态，除了复星直接推动的蜂巢产品之外，复星的各个产业发展集团，包括旅游、商业地产，比如说今年陆续开业的苏州的新光耀商业广场、十月份西安的国际级地标项目开放式园区开业，12月份上海宜家对面大的shopping mall也会开业等。
今年开始一直到明、后年，陆续会有大量的标杆产品落地。
复星蜂巢的发展意味着很好的租金收入，包括经营带来的收入。但是复星蜂巢未来的发展还在三个维度，第一是坚持走产业化的道路，与快乐、健康、富足产业的深入结合能力，第二，在金融化方面发展，伴随着房地产开发阶段和经营提升阶段，包括收益稳定阶段也会对接不同的资本来源，对接体系内外不同资本来源，进一步强化金融属性。第三，会在全球范围内，尤其是中国新兴的产业区，包括两个湾区、核心重点城市、海外重点区域继续捕捉、深耕，交付蜂巢标杆作品，这是发展的方向。
郭广昌：复星是来自中国的全球化企业，我们继续看好中国的发展，继续深耕中国，加大在中国的投资，相信在面临着这种国际环境，中国也只能只会，一定会更开放。
在全球化管理上，复星坚持glocal，就是global+local，我们相信要跟本地的团队密切的结合。我们也是全球合伙人体制，有全球最优秀的精英共同管理的全球化企业。
我们已经精彩的亮相了一批从0到1的蜂巢城市，除此之外，更能快速的发展、获取利润的可能是从1到N。
因为我们有蜂巢城市的实践，产品深受各地政府欢迎，市场反映好，为未来从1到N的发展打下坚实的基础。
现场提问：在投资企业上，除了收益率ROE，会特别关注哪些指标？复星国际的股价相对还是被低估的，后续是不是还有一些继续回购甚至注销一部分股份的计划？
汪群斌：投资也好、项目也好，还是有内部非常重要价值创造的标准，我们希望ROE能够达到15%及以上，虽然现在还没达到，但KPI，OKI里面很重要的指标就是ROE15%，没达到就是要扣分的。
第二，对于创新性的，还属于投入期的像复宏汉霖，我们希望有一个市场化的估值，估值的增长希望每年是20%左右或以上，但是这个左右和以上要通过引进第三方或上市来表现。
第三，可能还有一些现在不是复星国际控股的，只是参股的，我们在标准上也是希望RII能够做到20%左右和以上。还有一些投入纯粹是作为产品的，我们也要有类似的量化的投资，回报的标准。
要做到这么好的回报标准，只有一条路，就是做独特性、创造性，做别人做不到的，才能够为客户创造独特的价值，然后在这个过程中组织包括员工去分享价值，这是第一点。
第二点关于股价，管理层也是非常的关注，我们也在不断加强IRR团队，尤其是国内，至于具体的回购和注销，过去我们应该做了不少，未来也是作为我们的方式之一。
现场提问：复星和伯克希尔的投资策略有很大差别，复星比较擅长的是把握产业周期、turnaround，像巴菲特说的，去挽救一家处于颓势的企业是非常困难的。比如在复星时尚方面，复星从2011年开始投奢侈品牌Foli？Follie，经过多年沉淀，是不是达到当下的预期，对未来三到五年复星时尚有没有一个规划？另外，随着多元化公司一般市场都会给比较高的折价，涉入的行业产业维度的增加，再优秀的管理层都是有管理边界的，复星涉足了十多个行业，怎么确保每个行业内的团队都在每个竞争性行业中最优秀的，能做到ROE15%？
徐晓亮（复星国际执行董事、联席总裁）：郭同学（郭广昌）在年中会议上跟所有的复星人都描述过turnaround。turnaround就像一部车子，实际上是往下滑的，在它下滑的时候，首先让它停止住，然后转向以后，不是一下子就能跑的，还要爬一个坡，然后进入轨道，才开始能够走。
turnaround是一个非常难的事情，复星一直在打造这样一种能力，我们认为几个点非常重要，首先你一定要控股，如果是参股的，实际上不具备turnaround，你只能看着，所以复星在turnaround的前提全部是复星控股，具备这样一个基础。
第二，一个好的品牌再焕发新生，还是要好产品，产品背后很重要的是人。所以我们在turnaround里，对人特别的关注尤其是年轻人。另外，还要有好的团队，好的CEO、CFO、COO，最后一定要C2M，一定是在持续关注客户需求。
郭广昌：我非常明确的讲复星不是一个投资企业，但是投资能力始终是复星非常重要的能力。投资能力已经内化到复星的产业发展里面去，每一块产业发展都会既注重生性的增长，也注重投资能够为产业带来的更多的助力。
复星不是一个房地产企业，但是复星的确具备房地产的能力，这种房地产能力已经内化到蜂巢城市建设，甚至内化到医药产业发展里面去，比如如何更好地造一个医院、药厂，这的确都跟房地产有关的，这是地产能力，我们是不会丢弃的。
复星不仅仅是一个医药企业，我们更加注重的是医药的发展和研发能够为家庭客户带来多少独特性的产品。
所以我们定义一个产业或企业有两种方式，一种是从我出发，我是做地产的，我是做投资的，我是做医药的。另一种是从客户出发，不管我做什么，这不重要，这都是能力，重要的是我为客户提供什么，解决什么。
复星定义自己，不是注重能力，而是注重要为客户解决什么来定义自己，所以我们定义成：为家庭客户服务，提供健康、快乐、富足的产品，至于这个产品后面的能力是非常非常重要的。
所以复星不是一个多元化的投资企业，复星是聚焦于家庭消费的这样一个科技引领的消费产业集团，这是我们的定位。为了变成这样，要强化投资、研发、产品地产开发的能力，那都是能力，目的是做这个。
不要看做了这么多不同的产品，产品线也不一样，其实我们现在是非常聚焦，聚焦家庭消费，聚焦三条产品线，聚焦产品力，大家要从这个角度来理解复星。我们自己也是这么理解，来打造的。不要停留在讲以前复星是一个多元化的企业，以投资为推动，这都是手段和方式，现在大家要更加关注的是复星做了什么产品，这个产品好不好。
当然最后一点，这所做的这一切都是很难的，我们要做的事情就是非常难的，如果容易的事情，回报也是低的，没必要我们去做。
复星常说要做难的事，做对的事，做需要时间积累的事。我们没有那么幸运，一下子就做一个巨无霸出来，我们的每一份耕耘都是付出了汗水的。但是一旦把蓝图实现了，那就完全可以豁然开朗。
其实我们过了几年之后就会觉得豁然开朗了一层，但是我们还有很长很长的路要走，就像我们在滚雪球或建大楼或打造一个大的生态系统，这是一个非常难的事，但因为难才值得我们坚持，因为难才值得所有投资人多多关心我们，共同来支持这样一个长远的发展。
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谁将成为复星的增长黑客？
大约是一两年前，“增长黑客”一词席卷了整个国内营销界。这些黑客以能实现“低成本、高效率的精准营销”让一直以来被诟病“大手大脚”的传统营销黯然失色。一时间流传着这么一个论调：传统营销已死，增长黑客才是正途。
也是从那时起，这一出自互联网创业公司的概念被引入到了国内的传统企业，其中就包括中国民营企业巨头——复星，后者在今年4月宣布新设CGO一职，以负责公司的多项增长。
这一举动颇为令人深思，因为以投资著称的复星，净利润一直是它业绩的核心指标。而我们这里所说的“增长”，更多地是运营层面的或者说内生式的，比如营业收入、运营利润等等。那么复星所说的增长是一个意思吗？
从复星8月27日公布的2019中期业绩来看，是的。
从数据披露来看，2019年上半年，复星国际实现营收人民币684.8亿元，同比大涨57%，并首次披露运营利润61.2亿元，同比增长52%。而曾经被视为核心数据的归母净利润达到76.1亿元，也实现了两位数增长。
不仅如此，在复星的投资者报告中，我们也关注到产业运营亮点成了本次披露内容的主角，除披露更多运营数据外，旗下成员企业的大量产品和品牌被推至前台。对比在投资方面，近半年来项目已经显著减少，符合管理层之前提出的未来以控股型投资为主的战略方向。
而首次提出的“科创驱动的家庭消费产业集团”的公司新定位，算是给复星的增长黑客战略落了“实锤”。那么问题来了，谁将成为复星的增长黑客？
重点产品品牌数 x 客户会员数
说起增长黑客的几个核心方法论，“增长基本公式”算是一个，它将企业增长的几大核心因素归于一个公式中，以确定增长战略的发力点。比如C2C电商的鼻祖eBay早期的增长公式是：发布物品的卖家数量 x 发布物品的数量 x 买家数量 x 成功交易数量 = 总商品增长数量，意味着在实际执行中，eBay只需围绕这几个指标制定相应的增长策略。那么复星的增长公式是什么？
我们不妨先想象一下复星曾经的增长公式。作为一家前知名投资集团，复星核心业绩是投资收益驱动的，基于这种商业模式，我们可以把它的增长公式设为：投资项目数 x 项目回报（IRR）。投资项目数增长意味着企业有更多的收益来源，项目回报越高则意味着企业的增长效率越高。所以复星过去的增长发力点基本在这两项上。
那么今天复星作为一家“消费产业集团”是如何定义自己的增长公式的呢？从投资者报告中注意到几个数字被公司突出，一个是“客户会员数”，另一个“重点产品品牌数”。
首先是客户会员数，复星给出了>3.4亿的控股企业的会员数。这个数字可以简单理解为复星控股企业所管理客户会员数的简单累加，并未实现完全的打通。换句话说，这些会员客户只是复星旗下某家企业的会员客户。
比如其中就包括复星旅文旗下营销平台“复游会”，开立不过一年会员数已经达到350万。其他的，我们知道复星的业务遍及医疗、零售、保险、地产等各个领域，这些企业各自都拥有其庞大而精准的客户资源库。
尽管这些会员信息目前还只存在于某一家或几家成员企业，而不被整个复星体系成员共享。但笔者认为这个数字依然有它的价值，它代表着一种潜力。据复星的管理层所述，公司已在迅速推进资产数字化的系列工作，未来的目标就是通过内部数字化智能中台打通、共享所拥有的各项资源。相信，在企业数字化趋势愈演愈烈的今天，复星的快速行动再加上不断增长的3.4亿会员大盘子，一定将为其带来源源不断的增长动力。
第二点是重点产品品牌数，复星给出了旗下收入过亿产品（100+）、过十亿产品（10+）以及收入过百亿品牌（2）的个数。这种披露方式效仿了那些大型快消品集团。在快消领域，我们知道要看一家快消品集团的实力，较为浅显的就是通过它旗下有多少个“10亿美元品牌”，也被称为“十亿美元俱乐部”。比如宝洁、可口可乐这些世界级快消品集团很早以前便已手握20多个，部分还远超十亿美元。
虽然与这些世界顶级消费产业集团尚有差距，但我们可以理解复星未来的一大核心关注点——产品。这与增长黑客的一大核心逻辑完全相同，就是好产品是增长的根本。那些在尚未创造或确定产品核心价值前所做的营销投入被称为“过早追求增长”，因为这样非但不能将早期客户转化为忠实粉丝，反而会让他们成为愤怒的批判者。
从报告中，复星也列举了它的几个亮点产品，如健康板块的中国第一个自主研发的生物类似药“汉利康”，复星联合健康保险下创新带病投保、防治未病等产品，上半年收入增幅超过600%；快乐板块的豫园旗下“百亿俱乐部”品牌——老庙黄金，古韵金、步步莲生、时来运转等叫好又叫座的新产品层出不穷，还有休闲度假领域的网红打卡地——三亚·亚特兰蒂斯，上月刚在上海捧得英超亚洲杯的英超狼队；富足板块有葡萄牙市占率第一保险品牌Fidelidade，还有盈利能力在德国私人银行排名第一的H&A。
那么有了以上两个核心因素，我们可以初步确立一个复星的基本增长公式 = 重点产品品牌数 x 客户会员数，它们将是复星未来增长的核心发力点。不过，我们说增长黑客之所以常能实现超越传统营销的指数级增长还有一个关键杀手锏，那就是数字化技术，这也是他们被称为“黑客”的原因。复星在这方面也早已有所动作。
智能中台：复星增长黑客的数字引擎
结合上文所说，事实上，增长黑客理论并未颠覆传统营销理论，以客户需求为中心打造出好产品，才能以更小的成本投入撬动更直接的增长回报。换句话说，增长黑客只是纠正了如今与产品和用户渐行渐远的营销思维，而是让营销重回经典的4P理论，通过在产品（Product）、推广（Promotion）、渠道（Place）和价格（Price）策略上的完美结合实现最高效的增长。而这当中唯一的进化，但却起到Game Changer作用的便是——数字化。
基于数字化技术设计各种独特的增长试验，增长黑客得以迅速获取客户反馈，从而改善营销4P策略中的任意一环或多环，进而实现裂变式传播和指数级增长。数字化已经成为这个时代几乎所有传统企业在做的事情，这是它们在互联网企业大行其道的今天逆风翻盘的必经之路，也是复星C2M战略的技术基础，是复星提出了智能中台战略的原因。
从投资者报告内容来看，复星的智能中台战略尚处于起步阶段，所以给出的信息还不多。而从过往复星对外的资料看，智能中台是一个受阿里中台启发而设立的事业群，它对接的前台是复星旗下所有的产品和品牌。类似阿里中台，它的功能从目前来看是接入这些产品、品牌的线上/线下销售端，将复星旗下所有销售及客户数据进行集约化地储存和整理，未来可能进行沉淀，形成用户画像，配合云计算和人工智能实现精准营销和定制化产品、服务。
智能中台是一个大胆的尝试。我们知道互联网平台企业正通过各种途径进入人们生活的方方面面。以阿里为例，除了电商和支付之外，外卖、地图、旅游、保险、理财、文娱等等，以此实现对每一位用户的完全洞察，进而生成最精准也是最个性化的营销方案，也就是千人千面。为了达成这个战略，阿里或是孵化，或是并购了这些领域的一个个平台。
那么复星的情况可能与阿里正相反，它所涉足的实体产业几乎覆盖了人们生活的方方面面，这些场景结合在一起几乎就是一张完整的用户画像，如果能将用户在这些场景的行为进行数字化沉淀，那就将是一笔极有开发价值的数据资产。这也许就是智能中台真正要实现的目标，不仅要打通复星整个生态用户群，更形成一个囊括复星所有生态产品和渠道的数据看板，提供各个产品在各个渠道的即时销售数据，服务于复星增长黑客的各种策略。
当然，这个远大的目标需要大量时间、技术和人力的投入，目前尚处于起步阶段。而且，这不只是复星集团层面单向的工作，因为位于前台的成员企业，也要开始数字化转型的过程，这样两面相向而行，才能实现前台与中台的对接。
