对于京东来说，通过制度促进员工努力工作固然必要，但这与战略上的成功还相隔甚远，拿什么作为战略支点，才是目前最重要的问题。
文：刘士才 责任编辑：史亚娟 中外管理杂志
“618”之于京东，就如同“双11”之于天猫、淘宝，是京东行业号召力的验金石。
但行业号召力是“面子”，“里子”则是需要内功来支撑的。而恰恰是在这方面，京东在今年出现了巨大变化。
例如，京东近几月实行的末位淘汰制和快递员无底薪制，刚实施时颇受微词，刘强东把员工当兄弟的人设在舆论中几近坍塌。搞得刘强东甚至专门来解这个套：“混日子的人不是我的兄弟！”
事实上，用兄弟情怀来评价此事并不妥当。企业的社会贡献及其对相关方的正当利益，体现在正常经营的逻辑当中。在合法的管理举措之内，京东更应该考虑的，是它是否真正适应于经营管理的需要。
“京东新制”打在点上了吗？
末位淘汰制和快递员无底薪制，京东两项新制在其经营意义上都指向效率和成本，这表明京东从开疆拓土阶段向经营收益阶段转移的发展要求。
开疆拓土以效能为核心，带来一定的成本铺张和组织冗余不难理解，而经营收益则须有效率和成本水平的保证。
但是明眼人不难看出，京东此时承受的，是来自经营形势和投资人给予的压力：拼多多让京东的处境从“争一”变成了“保二”。多种迹象意味着京东必须在一个有限的资源空间内完成这一转移任务。
不过从根上看，京东的战略位置被取代了吗？当然没有。虽然有拼多多强势逼近，但它抢占的是淘宝留下的市场空间，战略交集主要发生在拼多多与淘宝之间。从京东既定的战略位置来说，不管那山是否比这山高，那也是另一座山！这是在当初就应该确认过眼神的，不必看着另起春心。
不被对方错误影响，不等于无视对方。相对照而言，京东缺的不是对方的市场，而是没能在自己独立的战略基点上形成足够的独有优势。譬如拼多多淋漓尽致地发挥其价格优势，阿里在整体生态营造上表现突出，而京东所致力的品质经营和客户体验却只是让客户们产生些隐隐的感受。
这种表现，是战略支点不够，致使战略效力不彰。
物流布局恐怕是京东最突出的一个战略支持举措，但是它的作用似乎正在弱化。一方面，行业整体物流水平到了一定程度，客户对这一服务因素的敏感性在降低；另一方面，线上购物成为常态后，消费者也已经不再那样急不可耐地要“见证”所购物品。当然还有另一方面：这种物流布局的货运组织方式，比货物配组转运方式环节更少，更能保证批量，因而运送过程的效率和成本更有利。然而这些是以资产成本和库存效率为代价的，所以也就有了今天的压力。
在高密度竞争的市场背景下，找准自己的市场定位还远远不够，必须在自己的市场定位上形成超常优势。如今，京东的经营策略总体显得被动和中规中矩，不足以支撑业务战略达到这样的要求。被动的出发点是因应他人，除了作为跟随者难于突出自己，更主要的是容易为了不缺少这一策略而实行这一策略，不是紧密围绕自己的战略；而在高密度竞争的背景下，中规中矩就是过于平淡，缺乏力度。
对于京东来说，通过制度促进员工努力工作固然必要，但这与战略上的成功还相隔甚远，拿什么作为战略支点，才是目前最重要的问题。
无底薪制，对京东是否有益？
作为一种彻底的弹性工资制，无底薪计件工资制天然具备两个功能：一个是调节功能，一个是避免支付风险的功能。
前者就是按所说的“多劳多得”，激励员工努力工作。通过计件定额，既可用以调节工作努力程度，也可用以调节工作努力方向。后者是在工作成效减少的情况下，薪酬支付也随之减少，以避免过高的薪酬成本。
额外的一个问题：如此用意会让刘强东的兄弟说辞不攻自破吗？事实上，任何公司的薪酬管理都不应按兄弟逻辑实行。舆论用兄弟逻辑给刘强东设置了一个虚构的道德困局。作为工作薪酬，只能限于劳动生产率水平之内，这是企业本身的规律决定的。反过来说，如果把员工当兄弟就得格外优待，那是不是刘强东的亲属在公司更有理由被优待？所以兄弟不兄弟本质上是私人关系。
管理者真正要考虑的是：不同薪酬方式其实体现出的不同功能。
我们看无底薪制新政，这削弱了员工与企业的相互责任关系，并让员工缺乏归属感和忠诚度；同时它的另一个特点是，员工对自己的工作行为一般有更大的自主权。
这对京东来说似乎有一定的问题。
一方面，如果计件定额制缺乏吸引力，或因其他原因令员工缺乏动力，导致工作量上不去，虽然可避免工资成本增加，但有规模庞大的物流基础设施在那摆着构成固定成本，却不允许降低物流业务量。计件定额过高也不是办法，反而增加了物流成本。事实上京东物流的出路，是在主体业务发展的同时，提高物流布局的总体效率，并力图实现更高的劳动生产率。
另一方面，如果要让物流服务作为独有优势，是不是应该保持更高的专门素养和乐于维护公司根本利益的基本员工？那么现在的做法就有可能是背道而驰。
事实上有底薪并不等于无对应条件。弹性工资对应于弹性责任，固定工资对应于固定责任。只不过前者靠自然机制调整，后者靠专门的管理。在相应管理的配合下，完全可以用底薪对应基本任务，用弹性薪酬对应增量工作。随着工作量增大，对固定成本分摊的贡献率也在增加，因此可以采用递增式计件定额。这种方式利用得好可能整体效果更佳。
末位淘汰制，是个好办法吗？
末位淘汰制曾经在企业管理中大出风头，但是目前却正在被国际上一些优秀的公司陆续放弃。
有人概括末位淘汰制的利弊，称之为双刃剑：理想情况下，末位淘汰制可以促使人们竞相努力，不断抬高组织的“底部”，促进团队整体提升。问题是：这样的理想情况并不容易出现。
如果没有恰当的评价体系和适宜的文化基础，排名结果往往并没有客观反映人们的工作价值，反而损害整体士气。在不同的环境背景下，末位淘汰既可能让人们相互竟优，也可能让人去相互比差。若不能可靠把控，末位淘汰带来的人员流动可能是有利的，但也可能妨碍一个良好、稳定的工作团队的建立。更挠头的是它的副作用：末位淘汰机制难免损害一个团队所必要的协作性。
就京东而言，是将这一机制用于高层。但高层管理者更应靠激励去工作，越是复杂的工作，靠外部逼迫的办法效果越差。谁会是这些高层工作的主要评价者呢？实际上仍是刘强东。这很容易变成一种形式。老板只是借助这种形式将已有的看法强加给下属。这种让人看来“变着花样”的做法，只会额外增加对方的抗拒性。不管对留任还是离开，都是额外制造矛盾。事实上这种情况直接表达才是最适宜的。
更关键的是，在京东目前高度集中管理的情况下，如果缺乏一种令人可信的客观评价体系，对高管的末尾淘汰制将导致人们更加听凭老板的号令，而不是面向结果独立开展工作。除了一方面会让一些人加速离开，而对留职人员其实会加剧“混日子”的工作状态。这就与实行这一制度的初衷是相违背的。
末位淘汰基于强制排名，本身有一个更为隐藏的问题。它是用相对比较的方式来回避对个人评价的不准确性，试图保持相互间的公平，但这也导致事情的关注点从个人具体工作情况转移到了相互间的排名上，形成扭曲的导向。在京东，是会将这一问题继续放大，还是会很好地解决这一问题呢？
被动解决问题，意味着基本管理早已需要检视
京东新政，针对的是现有的问题。然而这些问题的产生，却反映了其在基本管理上的缺陷。
就我们讨论的这两个问题来说。在无底薪制要解决的问题背后，是薪酬和工作义务之间等职位设置基础关系的管理存在缺陷。而在高管的末尾淘汰制背后，则反映出组织成员正面的胜任力管理存在历史欠账，才会产生用末位淘汰这种反向管理的方式，来解决所谓“混日子”这种问题的需要。
事实上正面的胜任力管理是不可回避的。它们的关系是，如果没有正面的胜任力管理作为基础，那么末位淘汰制必定做不好；反过来如果正面的胜任力管理能够跟得上，则未必再需要采用末位淘汰制。
企业运营建立在一定的组织与管理之上。许多需要我们回头解决的问题，都应该去检视我们的基本管理状态。就像许多事情，如果其中必须做的事情没能去做，那么这些缺陷就会不断繁衍成问题，回头来反噬和胁迫我们。
责任编辑：梁斌 SF055
