是非成败韦尔奇
· 本文来源：亚当斯密经济学（刘胜军微财经出品）
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。是非成败转头空。
作 者 | 刘胜军
作者于 2002-2017 年任职于中欧国际工商学院
01
商学院失去了一个传奇
3 月 2 日，“全球第一 CEO ”、“世纪经理人”杰克·韦尔奇去世。
没读过商学院者，不知韦尔奇的江湖地位。
以哈佛、沃顿、斯坦福为代表的商学院之崛起，不过是近一百年的现象（第一家商学院沃顿建立于 1881 年）。然而，商学院如今却令天下精英趋之若鹜，堪称大学之皇冠明珠。
对现代商学院影响最大的人物有两个：
• 德鲁克：现代管理理论之父。
• 韦尔奇：商学院最受顶礼膜拜的企业家。
这两位奇人之间还有一段传奇缘分：
• 韦尔奇刚刚当上 GE 董事长后，曾求见德鲁克，求教企业成长的难题。德鲁克问他：“假设你是投资人，通用电气有哪些事业，你会想要买？”这句话醍醐灌顶，韦尔的一项管理思想精髓也由此诞生：只做第一或第二。
韦尔奇有多红？想当年，在商学院，从战略，到领导艺术、组织管理、企业文化、公司财务、收购兼并、组织变革、运营管理几乎所有学科都将 GE 奉为圭臬，言必称韦尔奇。
2001 年韦尔奇在鲜花与掌声中退役，获得了创纪录的 4.17 亿美元退休金，以及从高级公寓到公务飞机、乡村俱乐部会员的“超级礼遇”。
与韦尔奇相比，其他企业家都略逊风骚：
• 带领 IBM 逆转乾坤的郭士纳，虽然战绩显赫，但并未留下太多令人传承的理论和语录
• 缔造西南航空传奇的 Herb Kelleher 令人敬仰，但过于神秘、难以模仿，更似东邪西毒之类的武林高手。
02
韦尔奇何以令芸芸众生如此倾倒？
从 1981 到 2001 年，韦尔奇执掌通用电气 20 年，创造一连串的江湖传奇：
1． 世界级企业缔造者：他将通用电气从一个弥漫着官僚主义气息的“大公司”，打造成一个令人敬畏的“超级公司”：市值由他上任时的 130 亿美元上升到了 4800 亿美元（涨幅超过 4000% ），盈利能力从全美上市公司第十位发展成位列全球第一。彼时，通用电气旗下已有 12 个事业部成为其各自的市场上的领先者，有 9 个事业部能入选《财富》500 强。
2． 多元化经营：世界上成功的企业很多，但经营多种不相干的业务而跻身世界级企业的，通用电气可谓“前无古人，后无来者”。
3． 中子弹杰克：“中子弹”的设计初衷是在不摧毁城市的情况下杀死大量人口。韦尔奇之所以被称为“中子弹”，正是因为他在裁员方面的无情：上任后的几年间，韦尔奇卖掉了 200 多家企业，关闭了数十家工厂，每年解雇 10% 的表现最差员工，并将 350 个经营单位合并为 13 个主要部门。通用电气员工人数由最高时的 41 万人裁减到 23 万人，裁员率高达 40% 。韦尔奇以大刀阔斧的改革，拉开了重塑 GE 之路。
4． “股东价值”运动之父：1981 年他在一次讲话中第一次提出了“股东价值”，深刻影响了资本市场。在 80 年代，这一口号极有针对性，当时大公司时常被内部人控制而罔顾股东利益：《门口的野蛮人》揭露不少管理层之骄奢淫逸，纳贝斯克公司居然有 10 架专机和 36 名飞行员。韦尔奇提倡“股东价值”，绝对是拨乱反正的大手笔。
5． 引领管理创新：他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务几乎重新定义了现代企业。1996 年起，韦尔奇推动“六标准差”（6-Sigma），将通用电气产品的不良率降低到千万分之 34 。
6． 企业家的摇篮：通用电气号称是“经理人摇篮”，“商界的西点军校”，韦尔奇创办的GE克劳顿管理学院诞生了近140位世界五百强的CEO，执掌波音、3M、Home Depot 等公司。
7． 数一数二战略：针对旗下繁杂的业务，韦尔奇提出“只做行业第一或第二”战略，这一点成为 GE 战略最大的招牌。
8． 收购整合大师：韦尔奇在第一个 10 年做了超过 200 项的业务整合，带来 110 亿美元的收入，用这些现金韦尔奇做了 370 多项并购，涉及无线电、照明、再保险、医学成像领域。重组的过程体现了创造性的摧毁和数一数二的原则。
9． 在金融领域长袖善舞：在韦尔奇的带领下，GE 率先进军了金融领域，创建了世界上最大的金融机构之一 GE 资本。在韦尔奇卸任时，GE 来自金融业务的利润已经占据总利润的 50% 以上。
10． 倾囊相授：韦尔奇没有把自己的经验当成“独门秘籍”珍藏，而是慷慨地向全世界传经送宝。2014 年，韦尔奇在向第二任妻子支付过巨额离婚赡养费后，与《哈佛商业评论》编辑苏兹·韦尔奇结婚，随后这对夫妇开始创办杰克·韦尔奇商学院。2000 年，时代华纳以 710 万美元的历史天价拍得韦尔奇的自传版权。2001 年，该书中国版销量轻松突破了百万级。通用电气专门为中国高级经理人开设了一个学习班，包括中国远洋集团总裁魏家福、中国海洋石油总公司前总裁卫留成、春兰集团董事局主席陶建幸在内的 18 位中国企业家到通用电气管理发展学院进行了两周的培训。
11． 打造学习型组织：韦尔奇将通用电气转变为学习型组织，将原有企业内的教育中心投入经费改造为克顿维尔（Crotonville）管理学院，一时间，这里成为企业界的“西点军校”。
03
呕心沥血选择接班人
乔布斯仙逝之后，虽然他的继任者库克在创新方面乏善可陈，但苹果奇迹一路高歌。
韦尔奇就没那么幸运了。
对于成功人士而言，没有什么比“保持光环永不褪色”更重要了。韦尔奇深知这一点的重要：
选择接班人工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜。
一个成功的领导者可以震撼一个组织并带领它走向复苏。一个不成功的领导者会使一个组织震惊，使其瘫痪。
此后，韦尔奇选拔接班人的过程也成为“经典案例”，一度成为仅次于美国总统选举的公众事件。对此，韦尔奇可谓殚精竭虑、呕心沥血、用心良苦：
• 早在 1993 年，韦尔奇就宣布将于 2001 年 65 岁时退休。1994 年 GE 正式启动选拔韦尔奇接班人的工作。也即是说，韦尔奇用了整整七年的时间选拔接班人。
• 韦尔奇亲自牵头的三人小组，为每一位候选人设计了一个量身定制的个人发展计划，对16位事业部的候选人详细规划了他们从 1994 至 2000 年的培训培养和职务升迁计划。
• 公司组织董事和候选人在每年的 4 月和 7 月分别在不同的地方打高尔夫球或网球；还为他们举行一年一度的圣诞派对，同时邀请他们的配偶参加。在每次这一类型的活动中，韦尔奇都亲自和助手一起，认真安排四人对抗赛的位置和午餐时的座次，以确保交流的机会。
• 每年 2 月，韦尔奇本人将亲自对所有候选人做一次实时的业绩评估，并发放激励性的现金奖励。
1998 年底，韦尔奇和 GE 董事会一道，确定了最后的三位候选人：杰夫·伊梅尔特、鲍勃·纳代利和吉姆·麦克纳尼。
1999 年和 2000 年，韦尔奇两次召集包括三位最终候选人在内的 11 位主要事业部 CEO 举行私人宴会，请他们分别提议三个候选人以组成各自心目中最好的领导班子。
2000 年 4 月，倒计时 7 个月，韦尔奇要求三位候选人提出他们各自最喜欢和最信任的本部门接班人，并在接下来的半年时间里，向各自的接班人逐步移交业务。
2000 年 7 月董事会议上，韦尔奇的三人小组和遴选委员会的全体成员，反复讨论了每一个候选人的优缺点。
2000 年 10 月 29 日，韦尔奇正式提名杰夫·伊梅尔特为自己的继任人，并获得一致通过。
2001 年 9 月，杰夫·伊梅尔特正式接任 GE 公司董事长兼 CEO。
04
传奇陨落
最初，所有人都认为选择伊梅尔特，是伟人韦尔奇退休前的又一次经典手笔。在伊梅尔特担任 CEO 大约四年之后，股神巴菲特说：
在他的任期内，他很有可能是最受尊敬的美国公司代言人。他具备了这个职位要求的所有条件—— 他既有优秀商人的信誉，又有一流的人品。
若论人品和敬业，伊梅尔特都对得起韦尔奇。一位前公司高管说：
伊梅尔特工作非常拼命。他会为了获得一份订单，亲自坐飞机前往菲律宾。
与咄咄逼人的韦尔奇相比，伊梅尔特显得温文尔雅、富有亲和力。伊梅尔特如何才能延续“ GE 神话”。韦尔奇说：
哪怕预测一年后的情况都是很难的，更不要说预测十年后的情况，预测十年是愚蠢的，是不可能的。因为我们的世界变化的速度是如此之快，对于一家公司来说，最重要的一项工作就是要变得灵敏，一定要灵敏，一定要具有适应能力，而不是用所有的时间去预测未来。
伊梅尔特给 GE 带来了哪些改变？
• 将韦尔奇时代“我们带来美好生活”的口号，改为“梦想启动未来”。
• 推出绿色创想（Ecomagination）和健康创想（Healthymagination）。
• 2012 年 GE 提出工业互联网的概念，力图将 GE 公司从一个工业公司转变成工业和软件能力兼具的公司。2015 年 10 月，GE 正式成立数字集团。
• 2015 年 GE 收购阿尔斯通获批，成为 GE 公司 130 年以来最大的收购案。（畅销书《美国陷阱》讲述的就是这一收购案中的狗血剧情）
• 去金融化：自 2015 年以来，GE 出售了 GE 金融 2600 亿美元的资产，计划到 2018 年将把金融业务利润占比削减至 10% 。
• 更为专注：建立了以发电、航空、运输、医疗和油气为五大关键市场的数字工业组合。收购了能源领域的领头羊阿尔斯通，宣布合并GE油气和油服巨头贝克休斯，同时还剥离了公司的传统业务部门GE家电、美国国家广播环球公司（NBC Universal）和塑料业务。
• 在任职期间伊梅尔特进行了 380 起收购，花费 1750 亿美元，与此同时出售了 370 项资产，价值 4000 亿美元。换言之，在其 16 年任期内，平均每年 46 起收购，价值 350 亿美元。
实践是检验真理的唯一标准。伊梅尔特的变革被证明是灾难：
• 自 1907 年以来，GE 已连续 110 年入选道琼斯产业指数成分股，但在 2018 年成为早期 12 只成份股中最后一只被剔除的股票，宣告 GE 辉煌时代的结束。
• 2001 年伊梅尔特接手时，GE 股价为每股 40 美元，到 2018 年年底还不到 8 美元，总市值 650 亿美元，只有顶峰时期的 1/10 左右。
• 2008 年次贷危机爆发，GE 受到重创，变卖大量资产，并险些使 GE 其余部分业务也随之破产，股价一度跌至 6.66 美元的，濒临破产。
• 伊梅尔特的继任者约翰·弗兰纳仅在位一年就被解雇，接替者史无前例地来自外部。这对培养 CEO 的“黄埔军校”GE 而言，简直是奇耻大辱。
• 从 2018 年 3 月份开始，标准普尔、穆迪先后将其降级，10 月份进一步下调，目前仅为 BBB+，只比垃圾级高三档。
05
谁之错？
对于 GE 之陨落，毫无疑问，伊梅尔特应承担最大的责任。
2015 年《福布斯》刊文批评伊梅尔特时代是一场“彻头彻尾的领导力失败”：
伊梅尔特缺乏远见和洞察力，没能像韦尔奇那样不断地开拓新市场、带来新的产品、抓住新的成长机会。韦尔奇带领公司从传统的制造业出发，进入了快速发展的媒体，壮大了 GE 金融，而伊梅尔特只是不断对市场做出反应而已，结果在诸如电子商务、AI 人工智能、自动化设备等新兴领域都没有确立显著的竞争地位。即使他看到了，比如数字化转型，但是却离他公开许诺的目标相距甚远。
原 GE 中国区高管许正认为：
伊梅尔特有交易的热情，交易金额超 1000 亿美元，比所有美国公司都多，但缺乏高超的交易能力。虽有一些精彩案例，如将塑料业务以 116 亿美元卖给沙特基础工业，将 GE 家电业务以 54 亿美元卖给海尔，但错误更多，如 2015 年花费 106 亿美元收购法国的阿尔斯通电力，结果让自己背上了一个“大包袱”。
对于通用电气的窘境，晚年韦尔奇必定是愤懑、羞辱、悲愤交加。韦尔奇当然不认为是自己的问题，他给自己打分为 A，而给伊梅尔特的评分是 F：
我失望透頂。我的期望要高多了。我做出了我认为可以做出的最佳选择，但事实并非如此。
盖棺论定，如何客观评价韦尔奇的遗产，是所有商学院和企业家都需认真思考的命题。
笔者认为，通用电气的陨落应归咎于多重因素：
• 外因：伊梅尔特一上任就遭遇 2001 年 911 事件，随后又经历 2008 年次贷危机金融风暴。相比之下，韦尔奇的运气要好得多：韦尔奇 1981 年上任的同一年，里根就任美国总统，来开了美国经济增长黄金时代的序幕。当然，外因只是借口，与韦尔奇同时代的企业失败的不计其数，与伊梅尔特同时代的企业，也有不少穿越危机、逆风成长的优秀企业。
• 从长期来看，多元化经营是毒药：通用电气多元化经营的成功，很大程度上得益于韦尔奇的超能力（一如李嘉诚的生意眼光）。这一超能力掩盖了公司“核心竞争力”的缺失。在业务繁多、买来卖去的情况下，打造独特的“核心竞争力”，几乎是“不可能的任务”。如果说企业家须有敬畏之心的话，“隔行如隔山”就是最大的敬畏所在。专注，是通往伟大企业的“窄门”；多元化，则是充满诱惑的“宽门”。这一点，对中国的企业家们尤为重要，因为多元化几乎是所有中国“成功企业家”的通病（任正非除外）。
• 韦尔奇是非常厉害的企业家，但他并未缔造出“基业常青”的 DNA；相反，西南航空的创始人 Herb Kelleher 个人能力或许不如韦尔奇强大，但他却赋予了西南航空独特的灵魂——难以复制的企业文化。
正因为韦尔奇打造 GE 神话靠的是个人的超能力，延续 GE 神话唯一的方式就是“复制一个韦尔奇”，这显然是不可能的。
伊梅尔特唯一的错误，就是他不是韦尔奇。换言之，即使当年韦尔奇选择了另外两位接班人，通用电气的命运也不会有太大的区别。
巴菲特老爷子说的深刻：
杰克是商界的老虎伍兹，所有的管理者们都想效仿他的做法。尽管他们的水平只能望其项背，但只要认真听他所说，他们也有希望达到接近杰克的水平。
柳传志坦承：
在跟杰克·韦尔奇接触过程中，我感觉到他是个超强大脑，像我这样的人没法跟他比。
有人批评，韦尔奇当年的一些做法，为后来的 GE 埋下了祸根。对此，笔者不以为然。这种指责是是对韦尔奇的吹毛求疵。韦尔奇的做法符合当时的环境，这是最重要的。韦尔奇也从来没有要求他的继任者只能“亦步亦趋”。例如，韦尔奇在 80 年代力倡“股东价值最大化”，但在退休后却说“股东价值是世上最蠢的想法”。笔者认为，这不是承认自己当初的说法是错误的，而是与时俱进。
当然，你可以说韦尔奇未能成功打造 GE 的“核心竞争力”，但韦尔奇的独特贡献并不在于企业的核心竞争力，而在于他诸多突破性的管理思想和管理实践。世界因为多样而美丽，韦尔奇的独特贡献，正是其最大的价值所在。
通用电气的陨落，丝毫无损于韦尔奇的伟大。韦尔奇所创造的诸多管理实践，依然是永不褪色的经典。只是，后来者不要“刻舟求剑”——管理从来都是一门艺术。《纽约时报》曾如此评论韦尔奇：
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韦尔奇先生是一名白领改革家，他在GE的整个职业生涯都致力于支持激进的变革，并打破现有秩序。他留下的‘遗产’不仅仅是一个已经蜕变的GE，更是一个已经改变的美国企业精神，这种精神重视灵活、速度和复兴。
韦尔奇给中国企业家的忠告也未过时：
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中国企业需要借鉴韩国和日本转型阶段所采用的方法，通过提升产品质量，提高创新能力及发展品牌三个方面去实现从产品制造业向服务行业的转型。中国企业管理者亟需引入像6西格玛、ISO9000等质量管理体系，并将这些质量管理体系成为整个公司最重要的工作任务之一。
让我们铭记韦尔奇的独特贡献来向这位“世纪企业家”致敬：
• 数一数二
• 产融结合
• 6-Sigma
• 4E（1P）选人原则：（活力、执行力、决断力、激励别人能力、激情）
• 末位淘汰（活力曲线）：（20-70-10）
• 群策群力
• 无边界组织
• 人本管理
• 主动变革
让我们深思韦尔奇留下的这些至理名言：
竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。
对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。
任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
换人不含糊，用人不皱眉。
在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。
剔除没有激情的人。
制定跳起来才可能够得到的目标。
先于变化采取行动。
修理它，关闭它或出售它（Fix it， close it or sell it）
将员工的学习与晋升直接挂钩。
将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。
建立公司内部学校。
讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。
枪毙一切形式主义的官样文章。
让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。
管理越少，成效越好。
与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。
在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。
不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。
不要以命令组织公司的运行。
将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。
旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由的成分。
通过“价值指南备忘卡”强调公司统一的价值观。
一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。
好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。
让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。
惩罚一到两次失败，然后就是解雇；庆祝每一次进步，虽然也许离总目标仍然很远。
鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。
每天发现一个更好的办法。
责任编辑：梁斌 SF055
