从濒临破产到全球第一，创造奇迹的他宣布退居幕后
原创： 冯仑风马牛
封面题图|王东升
文|风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）
6 月 28 日，京东方完成董事会换届选举，陈炎顺接替创始人王东升出任京东方新一届董事会董事长。面对股东和媒体，王东升动情地说，‘京东方已经成为我生命的一部分，我会永远关注京东方的发展。请大家放心，我相信在陈炎顺为首的经营团队领导下，京东方的未来肯定是越来越好的。’
京东方的前身是濒临破产的北京电子管厂， 1990 年代初完成改制，如今成为全球半导体显示产业龙头企业。目前，全球有超过四分之一的显示屏来自京东方。京东方液晶显示屏总出货量和五大细分应用领域（手机、平板电脑、笔记本电脑、显示器、电视）显示屏出货量占据全球第一。王东升像一位孤独的探索者，带领京东方实现了从小到大、从大到强的飞跃。
一直以来，王东升坚信，‘世界上没有办不成的事，只有想不到的事，想到了，看准了，就去干，不达目的，绝不罢休，就一定会成功。’
王东升与陈炎顺
1992 年， 35 岁的王东升准备从北京电子管厂辞职，到另外一家企业担任高管，当时对方给出了常务副总裁的位置以及两套房的福利，待遇十分丰厚。然而，当王东升把手续都办完了后，上级领导又突然要王东升留下来担任厂长。王东升问道，‘我凭什么要留下来？’之所以要走，是因为他发现老国企积弊深重，许多员工无所事事过日子，实在难以推动。况且当时北京电子管厂已经连续亏损 7 年，濒临破产。
走还是留？王东升纠结很久，上级任命宣布后一个月他都没去接这个担子。直到有一天，厂里的一些同事找到王东升，对他说：‘为了我们的老师傅不再去捡白菜帮子，希望你能留下来。’有情有义的王东升最终没能忍住，还是答应接手这个烂摊子。
留下来，王东升跟上级提出了五个要求。一、从领导带头打破铁饭碗，实行市场化聘任；二、股份制改造；三、落实厂长负责制；四、提供出国便利，以便及时考察国际市场；五、精简机构，建立市场化公司制度。
拿股份制改造来说，当时需要引入股东。王东升出去游说，别人一听是电子管厂的，都快要把他赶出去。无奈之下，王东升想到说服银行债转股，但银行提出：必须找到新的投资，才考虑债转股。王东升又带一帮人找了一圈，还是没人给钱，走投无路下，他决定动员职工凑钱入股。那时候企业正在改造，一部分人面临分流下岗，但大家仍然选择掏出家底来救老厂。许多员工说，‘王东升已经把刀架到我们脖子上来了，但我们还是支持他改革，把老厂救活。我们不是为了发财，如果为了发财买深圳的股票就行了。你们赔了，我们也认了，只要你们全心全意把企业做好。’最终，老厂 2600 多名员工凑了 650 万元启动金。
1993 年 4 月，一个混合所有制的北京东方电子集团股份有限公司成立了，王东升任董事长。他的愿景是创办一家充满活力并且受人尊敬的伟大企业，为中国现代化和人类文明进步作贡献。
王东升上任后主要抓两件事：一、战略；二、文化。王东升说，‘员工一定要有共同的理想、价值观，这是最重要的。其次对人要真诚，不同观点可以吵架，但内心要有大爱。’在再造价值观的同时，王东升也开始再造结构，经过存量调整和资源优化，公司资产得以盘活。
为了扭亏为盈，王东升起初尝试了各种可能盈利的项目，但大多数项目以失败告终。经过一系列尝试之后，京东方最终通过与日本企业建立合资公司，为彩色电视机显像管生产零部件而逐渐扭亏为盈。
在企业生存状况彻底好转以后， 1997 年，王东升为打通融资渠道开始推动京东方上市，那时候 A 股门槛太高，于是他赶紧上 B 股。
资金解决后，王东升开始重点发展公司主营业务，在日本考察时他就预感到 TFT-LCD （液晶显示器）可能是电子工业的下一代产品。京东方从 1998 年就确定了发展液晶显示面板的战略，但一直到 2003 年才正式进入，因为王东升一直没有想好怎么进入的问题。那时候国内也有企业开始探索液晶显示器产业，如吉林彩晶、上广电，但它们走的也都是合资模式。
彷徨的几年里，京东方想过合资，这是一条最常见的路。当时，京东方的领导不停地出国考察，与一家日本企业合同都快签了，最后一刻还是放弃了。王东升说，‘无论是京东方自己的合资经验，还是他人的合资实践，都证明：合资是合不来技术的，也合不来中国的工业化。我们从 1987 年与松下合资办彩管厂，但直到 20 年后，北京松下都要退出历史舞台，我们都没能掌握彩色显像管最核心的技术。要真正掌握核心技术，还是要靠自主研发。但全球的液晶显示器技术自从被美国人研究发明，在日本实现产业化后，又被韩国、台湾企业反超，经历了 30 年，已经发展得欣欣向荣，京东方要靠自己的力量去迅速弥补这 30 年的技术差异，几乎是不可能的。’
与此同时，公司内部有人主张向房地产转型，王东升坚决反对：我们是搞工业起家的，如果连我们这些人都去做房地产，那谁来搞工业化？多年后，京东方有高管调侃道：那时候我们手上有几十亿现金，如果真在望京买地，今天就发财了。
就在王东升苦苦等待的时刻，机会来了。 2001 年韩国现代集团因为过度扩张、负债太重，要出售旗下的液晶业务，这对京东方无疑是最好的进入方式。通过收购海外企业的技术、市场以及人才，能够高起点地迅速地切入这样的高端领域。
但收购是一个漫长的博弈过程，同时液晶面板的价格还在下降，双方最终协商出 3.8 亿美元的收购价，可这么高的价格在当时中国企业海外收购中却很少见。关于这次海外收购，起初，王东升只得到四分之一的支持率。为了缓解巨大的压力，有一次他泡在浴缸里沉思，半天下来皮肤都发白了。事实就是这样，任何事情没有那么简单就能成功，直到收购的前一天，京东方的董事会还开了十几个小时，一直到深夜。王东升需要一边说服董事，一边与韩国收购团队不断协商细节，后来他感慨道：电话都要打吐了，最后累得躺床上让律师和翻译把合同条款一条条念给我听。
2003 年 1 月，王东升终于把韩国现代的液晶业务成功收购了，他激动地说道：我们花钱收购的实际上就是这支团队，他们研发能力非常强，而且职业素养非常高。通过海外并购进入液晶显示领域后，王东升提出：我们既然要做这个产业，就要让中国成为这个产业的领导者，让国家为我们感到骄傲！
京东方在国际新型显示技术展的展台
收购韩国企业后，京东方自主建设了一条 5 代的液晶显示面板生产线，结束了中国大陆‘无自主液晶屏时代’。为了迅速扩大企业规模，王东升计划在香港上市。然而 2004 年，因媒体质疑‘京东方的人才持股计划造成了国有资产流失’，王东升的上市计划‘流产了’，京东方接受了大半年的调查。与此同时，由于初期良品率不高，再加上液晶屏价格开始普遍下降， 5 代线出现亏损，闻风而动的银行顿时停止贷款。这时候，陷入财务危机的京东方又急需支付厂房和设备的费用，无奈之下，王东升不得不忍痛关掉韩国生产线，卖掉台湾冠捷股权以筹集资金，但缺口依然巨大。面对突如其来的压力，王东升崩溃得痛哭，望着厂房，他甚至想到过一死了之。
在京东方的生死关头，国家开发银行带头为京东方提供了‘救命稻草’，当然这源于国开行对国家战略性新兴产业发展的判断和研究。此后，京东方在成都、合肥、北京、鄂尔多斯等地迅速扩张，其资金大部分来自地方政府、银行。京东方摸索出了一条融资新路：向政府或特定的战略投资者增发股票以获得足够的资金。
王东升认为，企业如果想获取最大利润，就必须要在技术上成为行业中的领导者，要么就成为颠覆者。基于对显示行业的深入研究，他于 2010 年提出‘生存定律’——若保持价格不变，显示产品性能 36 个月须提升一倍以上。
虽然理想给了王东升勇气和力量。家国情怀浓重的他在现实中却像是钢丝上的舞者。京东方迅速扩张的同时，陷入连年亏损的泥潭，许多人把问题归咎于王东升，喊出了让他辞职的口号。人们愤怒地说道：一个年年亏损的濒死企业为何拖债猛冲，王东升为何如此偏执？
背上败家的骂名后，巨大的压力逼得王东升几近跳楼，满头白发，但骨子里他却十分坚强，坦言：压力一定会有的，但我们认为是在做正确的事，是在做一件伟大的事，不论遇上什么困难，决不放弃，坚定地走下去。很多事就怕你坚持不下去，不够执著。三星进入液晶面板领域，经过了 12 年的亏损后开始盈利；台湾的面板厂商，也是平均经历 10 年实现扭亏为盈。如果我们倒了，我们这些人还在中国，也算是为中国液晶产业垫个底，也算是先烈。
实在太累了，孤独的王东升便一个人在院子里打太极拳来释放压力。
与此同时，关于京东方屡获地方政府支持，有人质疑这是京东方‘绑架’了政府。对此，王东升回应道：这是市场行为，因为政府的产业支持对所有这类企业是一样的，包括外资。我们每到一个地方，跟当地政府谈的时候，都是开门见山先说风险，强调我们这行投资巨大，前期是要亏损的，最坏的结果会怎样。政府支持京东方，京东方对所在区域也是负责任的。资本市场上，我们一直跟投资者讲，我们这种半导体显示公司，最少要给我们十年，前期是很难赚钱的。如果你们是做长期投资可以投，如果炒股票做短期的就不要持有。我们是一家值得长期投资的公司，你要长期持有，京东方不会让你失望。
王东升没有食言，自 2011 年起，京东方扭亏为盈， 2013 年净利润更是高达 23.53 亿元。在接受媒体采访时，王东升感慨道：最困难的时候过去了。
正是不断提升的自主创新能力和资本市场的资金支持，支撑着京东方一路走来，穿过行业的低谷，跨越资金链断裂的险境，才最终获得了与国际巨头掰手腕的资格。
‘要么不做，要做就一定要成为世界领导者。我们从来没有放弃过，这是我们的企业文化，也是我的个性。最困难的时候，我们依然坚持每年投入的研发支出占营业收入的 7% 以上。如果没有研发，就没有现在的京东方。’王东升说。
京东方决定转型
长期以来，京东方主营液晶面板， 2014 年时已跻身全球行业第一集团。公司年新增专利申请量、全球首发新产品覆盖率、智能手机和平板电脑液晶面板市占率等关键性指标均位列全球第一。
就在此时，盈利才三年的京东方突然宣布，由单一显示器件业务向端口器件、智慧物联和智慧医工三大板块转型，让不少投资者惊呼‘别折腾’。
对此，王东升表示：可能有人觉得跨界较大，其实对我们来说，这是我们将现有的显示和相关传感技术优势，在相关细分物联网系统和智慧健康领域的跨界融合创新。我们在布局，但是我们不忽悠，我们扎扎实实地做，一旦成功，那是改变历史的。我们有信心。
在电子器件行业打拼了多年的王东升渴望将京东方打造成‘地球上最受人尊敬的伟大企业’，不论技术如何迭代、不论市场景气与否，京东方都能持续增长。而要实现这个目标，京东方必须要转型，摆脱单一产业未来将面临的产能过剩或者创新瓶颈等问题。王东升最担心的是，‘会不会在未来哪天，有个年轻人突发奇想，搞出来一个黑科技，把我们都给颠覆了。’
‘基业长青一定不是说第一代创业者一直干到 80 岁，干到死，这不科学，不是个好方法。所以我赞同企业家要过三关——创业关、授权关和交班关。一个真正受人尊敬的企业，应该要有自我纠错、自我发展的机制。不是靠人治，而是靠机制选择一代一代的领导人，给年轻一代更多的机会，在全球市场竞争中经受磨练，脱颖而出。这样企业才会有未来，要不就会出现‘大树底下没有草’的现象。’
2019 年 6 月 28 日， 62 岁的王东升顺利完成了交班。他坦言在股东回报方面确实做得不够，因此给自己这么多年的工作打八十分。不过，在企业经营策略上，王东升自豪地说，‘液晶显示第一的地位很难被撼动了，我们的团队很专业，也很市场化，在市场竞争中充分证明了自己的价值，很不容易。’正如京东方的企业司歌中所唱道的那样，‘我们，心和心总在同甘共苦；百折不回，手和手总是相牵相扶……’
年轻时的王东升
接受媒体采访时，王东升曾多次说过感谢邓小平和改革开放。他的父亲是军医，母亲是老师，和同年代人一样受到文革的冲击。初中毕业后，王东升便下乡了，他做过木工，还当过村里的会计。17 岁那年，为了支持三线建设，王东升第一次坐火车，跟随一个建筑公司从浙江来到湖北。恢复高考后，被困在小镇好些年的他，通过勤学苦读最终来到杭州念书，毕业后又去到北京电子管厂工作。在王东升看来，过去经历的一切好像一个漫长的梦。
王东升的手上留有一道疤痕，早年在一次国际合作中，一位外国高管在酒桌上嘲笑中国人，王东升一直强忍着，气到把手里的酒杯捏碎了，后来才发现鲜血淋漓。
多年后，王东升感叹道：以前和外企打交道，真的有时候会感受到屈辱，但你必须要忍啊，还要向他们学习啊！其实改革开放几十年来的中国人，都是一代一代这么忍辱负重地走过来的。
参考资料：
1．《没有疲软的市场，只有疲软的产品——京东方科技集团董事长王东升对话录》，中国中小企业，李斌、李萌、季小波、孔祥鑫
2．《光变——一个企业及其工业史》，企业研究，陈硕颖
3．《解读京东方十年千亿谋局 王东升 一块被低估的屏》，英才，杨旭然、梁海松
4．《王东升苦战京东方》，企业观察家，严学锋、CFP
5．《京东方：钢丝上的舞者》，董事会
6．《‘不死鸟’王东升》，中国经济和信息化，崔婷婷
7．《京东方——中国第一再造》，中外管理，杨光
8．《‘后王东升时代’：京东方如何讲好新故事？》经济之声，佟亚涛
9．《王东升：如何塑造京东方？》，经济观察报，文钊
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