在利润压力面前，很少有公司创始人再把“做一件有趣的事”挂在嘴上。但是“有趣法人”必须这么做。
文｜CBN记者 赵慧
听上去有些不可思议，但是柳泽大辅创业17年来一直在担心一件事：“如果我的公司不再有趣，怎么办？”
他是一家名为“面白法人カヤック（Kayac）”的日本公司的创始人之一，也是它的CEO。在日语中，“面白”是“有趣”的意思，“カヤック”倒没什么特别，来自3个创始人姓名的缩写，同时在英文中意指“皮划艇”。换句话说，他把有趣这两个字刻在了公司名字上。
柳泽大辅提供基于网络基础的内容服务—这听起来有点空洞，简单说，这家有趣法人主要做3件事：做社交游戏、接外部公司的广告企划，以及网罗各种手游、搭建一个游戏社交平台。柳泽大辅一直相信，做这种拼脑力搏创意的工作，他可能需要更多怪人。
他甚至准备了一个故事。3名创始人从庆应义塾大学毕业之后，通过“剪刀石头布”决定了未来的人生—一人去美国深造，一人留校念研究生，另一人到大公司当两年公司人，然后两年后大家聚首创业。柳泽大辅抽到了最后一个选项，于是他到索尼音乐设在大阪的销售部门当了10个月的销售员。
“刚开始我们是个小公司，谁都没听说过，所以我们要尽可能把自己有趣的信息发送出去。”柳泽大辅说。他的公司官网看上去也和一般公司不同，和那些一本正经的日本公司相比，他们太不严肃了。所有信息都用漫画对话框以瀑布流方式排列，每个公司人都有一个漫画形象。
“设计看上去就不一样，这会让人觉得，这家公司招募的一定是很奇怪的人。所以就会吸引很多人来，还有人怀疑公司是不是真的存在。”这个《少年Jump》漫画杂志的忠实信徒、漫画《龙珠》和《海贼王》忠粉说。
这家公司不仅存在，而且算得上是一家经营了17年的老牌互联网公司，曾经接受过3家风投共3.5亿日元（当时约合2775万元人民币）注资，去年圣诞节，它在日本东京证券交易所创业板Mothers（Market of the high-growth and emerging stocks，高成长及新兴股票）市场上市。
公司最初颇具规模的互联网生意是一个T恤设计订货平台，它从设计师用户那边收集设计，每周放在网页上更新，然后喜欢的人可以通过网络订购，随着订单逐渐增多，T恤的价格逐渐降低。柳泽大辅最终在设计师累计到1万人左右时将这个项目卖给了互联网公司活力门（Livedoor）。
卖掉具有一定规模和成长性的项目—这件事柳泽大辅一共做过10次。最早卖掉的一个项目是柳泽大辅的点子，一个类似于中国大众点评商业模式的网站Coozee，只不过参与店铺都是家居店。但是收购方在完成交易后很快停止了这个业务，柳泽大辅感到惋惜，他在公司官网上写道：“当时还没有像食べロゴ（日本一家类似大众点评的美食点评网）这样的服务，我们可能是太超前了。几年后，情况就已完全不同。”
柳泽没有透露这10次交易的金额，但是他承认公司遇到过资金方面的问题。直到2011年4月，公司才第一次接受风投资金。柳泽说，那是考虑到“公司快速发展的需要”。
这是不可避免的事。从有趣法人的事业结构来看，在过去一年间，它有41%的销售额来源于广告企划和制作的外部委托，并专接有趣的企划或使用最新技术的项目。有趣法人最大的新兴销售来源是始于4年前的生意—社交型游戏，它带来的销售额接近公司总收入的45%。
与相对稳定的外部合作广告项目相比，内部提案（开发社交游戏）风险要高出许多。有趣法人的内部提案失败率大概有七八成。柳泽大辅给新项目3个月的观察期，“用户的反馈如果不好，我们就会停。”他以用户数、用户存续率等各种KPI去作判断，而且他承认，快速暂停项目是出于财务的考量。
同时，公司高达15%至20%的人员流失率时刻提醒柳泽大辅，自己处在一个变化激烈的环境。他曾在为《日本经济新闻》撰写的管理专栏里提到过身为创业公司最担心的事，“我们不会勉强那些想辞职的人留下来。但正因如此，也有一些可能大放异彩的人提出辞职。”
有趣法人的200名员工里，有接近20%的人是企划型制作人，另有20%的人是设计师，剩下的60%是工程师。柳泽大辅同公司离职员工保持了不错的关系，有很多项目委托给那些离职创业的设计人员，这可以减少他为设计人员支付的成本。他的公司名簿上也没有一个销售，因为电通这类传统广告公司可以在合作时成为他的销售员。
无论如何，“人”还是成为了左右这家公司规模成长的瓶颈。看上去，它只能依靠增员来作为规模扩大的基础，用人海战术获得更多的好点子，然后期待其中有3成能够成功—这一点也不酷，但的确是现实。
这也证明了为什么柳泽大辅最在意的事就是公司是否还保持有趣—很少有人会拒绝一个能提供有趣创意的广告公司。今年年初，为配合PC新品，松下委托有趣法人做了一个派发礼品的促销网站，点子是“空想动物相性诊断”，通过输入你和朋友的名字测试亲和度—这是个包装过的社交网络上吸引人气的老招数。另一方面，有趣也会吸引更多人的关注，尤其是那些有点个性的求职者。
所以柳泽大辅欢迎搞怪。他的公司里有挺多怪人，其中一个名叫后藤裕之的人在大学时代就把圆周率背到第4.2195万位—他也因此创下了一个吉尼斯纪录，可这个如此纠结于π值的人座右铭却是“π约等于3”，以“大概就好”作为人生观。这个记忆力超群、喜欢知识竞答的人学生时代成绩一塌糊涂，大学拖到第六年才毕业，但作为制作人，他为有趣法人贡献了很多解谜游戏类的点子。
柳泽大辅让公司本身成为了一个有趣的话题。去年7月7日，他做了一个决定，公司全员成为人事部兼任雇员。每个人都得到一张蓝色的“Fast Pass”，员工可以把它送给任何自己想推荐入职的朋友，让这些被推荐者免除书面考试，直接进入首轮面试。大概20名参与面试的管理层每人得到了一张黑色的“Last Pass”，获得黑卡推荐的人可以直接进入最终面试。
“这些被推荐的人基本上都比普通的求职者要优秀一些。”通过这种方法，柳泽大辅每个月都能留下几个新员工，而且将人才招聘成本降低了1／4—这些钱本来要付给猎头公司，“最重要的是，这改变了大家的意识，让更多人介绍新人进来。”每半年，他会给那些内部伯乐发放奖金。
他用一种掷骰子发奖金的方法降低公司内部结派的可能性。掷出的点数作为当月奖金的百分比，他希望这种随机发放附加奖金的方式，让公司人不必为了获得更好的人际评价而浪费时间。
2013年4月，这家公司推出了一个愚人节招聘计划。它听起来有点无厘头—有趣法人在这一天接受“空想简历”，你可以把自己描述成自己想象的样子，为自己的简历添加任何你喜欢的、杜撰的职场经历。柳泽大辅想看看，一个被包装出的你自己会是什么样。
这场空想招聘成功引发了Facebook和Twitter的社交传播，有700多个人在线提交了简历，39人通过了书面考试，2人进入最终选拔，只是，没人通过最终面试。可是另一方面，这场营销成为了有趣法人的一个常设广告项目—如果你对做一场愚人节广告营销有兴趣，它为你提供各种基于网络实现方式的点子。同样在2013年，它帮日本冈山市说了个谎，这是个以桃太郎传说而闻名、位于日本中部的小城，有趣法人帮它做了个Chrome插件，让Google搜索出的所有“冈山市”都变成了“桃太郎市”，然后在社交网络上传播说，冈山市改名了。2014年，他接到的愚人节广告委托是2013年的6倍。
这些营销也许无法吸引职场老手，但是对年轻人有足够的诱惑力。公司员工中，有近7成的人都不到30岁，对公司一半的人来说，这是他们的第一份工作。
这么大比例的新人也许可以提供更多有趣的点子，也常常意味着更高的管理成本。2012年，有趣法人迎来了赤字，当年，它的游戏部门的55名员工全部都是新人，效率过低给公司业绩带来了负担。
当年下半年，柳泽大辅将几个分部的人员集中到横滨办公室，他只能通过增强部门间协作、项目合作的方式培养能够独当一面的后备人才，同时变更奖金制度，将一年两次奖金拓展为一年四次，这些奖金和项目通过率直接相关。
他还必须找到足够的资金支撑研发。平均来说，他每开发一个手机平台的社交型游戏大概要用一年时间，花掉1亿日元（约合520万元人民币）以上的开发费。为了维持足够的增长速度，他终于在去年决定上市。
17年间，他已经错过了好几次机会。“只要涉及开发，就要尽快出手。仅仅是先后问题，就能让你感受到天国与地狱之差。”柳泽大辅说。
如今是公司成长希望之一的Lobi游戏社交平台，雏形是一个基于地理定位的群体聊天（Group Chat）App，在他将这个App面向的用户集中到女性群体时，LINE在日本发动了攻势，那时他完全没有能力和LINE抢夺聊天App市场。
另一个例子来自他准备发力的手游业界。他听说推出3周年、下载量超过3400万的日本手游Puzzle & Dragons，也是从一个三消类角色扮演游戏《地牢突袭（Dungeon Raid）》得到的启发。这让他意识到“独特”这个词有多暧昧—在创业之初，他对有趣的定义是“独特”，但如今他已相信，“在这个世界里，过于坚持独特性是一件危险的事。”
他开始提醒他的团队，不要因为过于在意独特而忽视用户需求。“用户需求和我们想象的用户需求并不一样，说真的，这真把我们震到了。”企划部制作人片冈巧说，他们在Lobi中提供的游戏群聊人数设置上限功能也是来自日本人气手游《怪物编年史（カイブツクロニクル）》的用户的提议，他们最终为这个游戏开发了单独的SDK（Software Development Kit，软件开发工具包），之后，群聊SDK也成为有趣法人对外开放的一个服务。
目前的Lobi平台和500多个游戏合作，通过广告、用户付费、SDK授权方式获得收入。目前这个服务带来的营收不到公司收入的6%，但是柳泽大辅对它本财年的增长期待最高。
身处创业板，按照东京证交所规定，柳泽大辅需要比东证1部、2部上市的大公司提交更多、更清晰的财务资料，每年也要召开两次财务说明会。毫无疑问，股东们会在意自己的投资回报，这意味着他得控制对每个“原创”的投入。
“那些独特的服务，常常意味着小众、竞争不太激烈的需求，也就注定它的市场不会太大。也就是说，要把它的运营成本控制在适应它市场规模的范围内。”柳泽大辅关闭了旗下的一家餐厅，最近又把网络画作交易平台ART-Meter卖给了日本百货店东急Hands。
这不奇怪。与其把精力放在分散的业务上，不如集中资源去想更多有趣的点子。但柳泽大辅的下一步，是既要击败无趣，又要说服股东。这会是个更艰难的任务。
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