导读：农商银行长期深耕县域，拥有其他金融机构难以短期复制的地缘和人缘优势；在政策层面，乡村振兴战略也为农商银行提供了广阔业务空间
作者|王炯‘河南农商银行行长’
文章|《中国金融》2026年第11期
低净息差是商业银行发展面临的新挑战
净息差收窄成为行业常态。2025年中国银行业净息差仅为1.42%，远低于美国的3.39%，处于全球中等偏低水平。从总体趋势看，中国银行业净息差变动呈现“高位震荡—加速下跌—缓慢下行—低位承压”的特点；分群体看，不同银行净息差表现、抗压能力明显分化。2017—2025年，大型商业银行净息差持续收窄、长期低于均值，2025年末降至1.3%；股份制银行净息差为1.56%，9年间降幅仅为14.8%，低于其他五类银行；城商行净息差略高于大型商业银行和外资银行，2025年部分头部城商行净息差出现回升；19家民营银行净息差在3.49%~4.52%之间波动，远高于同业；农商行净息差为1.6%，长期稳居各类银行第二，但降幅达45.8%；外资银行净息差在1.32%~1.86%之间窄幅波动、小幅下行，呈现低息差、低波动、较稳健的特点。
净息差持续收窄有多种诱因。净息差持续收窄，表面上看是存贷款定价所致，实则深层成因多元。第一，利率市场化改革是直接推动力；第二，经济周期变化造成基础性影响；第三，监管政策的引导作用增强；第四，经济驱动力转变是深层次原因；第五，金融行业竞争加剧；第六，金融脱媒分流作用突出。
低净息差特征将长期存在。低净息差是商业银行必须适应的长期生存环境，短期内虽可能因存款利率下调、经济阶段性回暖等出现小幅反弹，但难回2%以上高位。一是国内需求不足问题或将长期存在；二是货币适度宽松成为常态；三是金融让利实体导向持续深化；四是金融业存量博弈加剧。
国内外银行的应对策略和实践经验
国外银行业的应对策略。日本、欧洲和美国等地的银行业早已历经长期低利率甚至负利率环境的考验，积累了成熟的转型经验。其一，日本银行业是应对长期“超低息差”环境的先行者。自1990年以来，日本银行业处于全球罕见的长期超低利率环境。大型银行以“国际化”“非息化”为双轮驱动，跟随本土企业“出海”，拓展跨境信贷与国际业务，依托海外较高净息差弥补境内利差短板，日本大型银行海外贷款占比从2006年的5%提升至2023年的40%左右，海外收入占比从2006年的17%提升至2023年的超50%；通过大力发展投行、资管、代销等非息业务，拓宽收入来源，日本银行业非利息收入占总收入的比重从2000年的18.01%升至2021年的30.70%。地方性银行坚守深耕本土策略，强化“故乡银行”定位，依托地缘人脉、区域信息等比较优势，优化信贷投放结构，降低房地产行业贷款占比，重点投向地方支柱产业、民生领域及普惠小微、零售信贷业务，以高强度的人力与资本投入深耕区域，提高客户忠诚度，获取溢价收益，成为连接政府、企业和居民的重要金融纽带。其二，欧美银行业聚焦财富管理与精细化成本管控转型。美国大型银行通过增加非息收入、优化资产负债结构、加快数字化转型等策略，构建多元收入体系，如花旗银行加快收入结构调整，交易、资管、投行等非息收入占比从2015年的18.6%提升至2025年的41.6%。美国社区银行通过本地化服务、场景金融等策略，构建差异化竞争壁垒。欧洲的银行通过精细化运营、提升风险定价能力，降低成本、提高服务附加值。
国内银行业转型经验也值得借鉴。国内银行转型策略大致可归纳为以下七点。一是高度重视，从被动应对转向战略谋篇，摒弃短期战术调整，将低息差转型纳入中长期发展战略；二是构建全谱系经营格局，做好客户经营，拼抢存量客户；三是重塑风控，数据驱动精准授信；四是科技赋能，压降运营成本，降低资本消耗；五是拓展中间业务收入，不断优化收入结构；六是全球布局，加速国际化步伐；七是优化配置，提升资产质量和收益。
农商银行应对策略
第一，认清自身生存现状。息差承压下，农商银行以往依赖存贷利差，存量客户多，受冲击最大，但农商银行长期深耕县域，拥有其他金融机构难以短期复制的地缘和人缘优势。在政策层面，乡村振兴战略也为农商银行提供了广阔业务空间；国家高度重视农村中小金融机构改革化险，省联社改革分批落地，为农商银行转型发展创造了有利政策条件。
第二，明晰转型总体思路。要从战略层面高度重视行业变局，集全行之智、举全行之力加快转型突围，破立并举、系统施策、久久为功。要立足当地、聚焦主业、特色经营、稳妥转型。要毫不动摇坚守金融工作的政治性、人民性，牢牢扎根县域、“三农”、小微“三大主场”，以稳息差、提效益、防风险、促转型为主线，以本土营销拓市、以适配风控固本、以生态服务黏客、以精细管理提效、以数字科技赋能、以风险底线护航，系统构建一套适配低净息差时代的经营管理策略，筑牢农商银行发展的“护城河”。
第三，找准具体应对策略。一是深耕客户经营，构建多元金融生态。数字经济时代，建设生态是核心。要主动融入场景、搭建场景、赋能场景，打破服务边界，深度经营客户，跳出价格战恶性循环。要筑牢农村信用生态。以“整村授信”为抓手，充分发挥“根据地+铁脚板+大数据”农商银行特色资源优势，全力推动客户“落村入网”、客户经理“入村驻村”，完善农户信用评价体系，掌握低频精准的信贷数据，让信用变信贷、资源变资产，以普惠金融赋能乡村振兴。要深耕县域生活生态。聚焦县域特别是乡镇范围内居民吃住行、游购娱、种养殖等场景，以支付为关键突破口、以资金流转为媒介、以权益优惠为内驱力、以多产品联动为价值增长点，将信贷产品深度嵌入客户真实交易场景，向“支付+场景+服务”的综合金融服务商转变。要做强产业发展生态。围绕行业、市场、园区、核心企业上下游、协会、平台、商会、经销商八大场景，用好“场景获客+双层额度”授信模式，对场景给予总体授信额度，在总体额度内根据单体客户情况差异授予相应额度，批量矩阵式营销、集约式开发行业客户。要创新科技金融服务生态。在科技型企业初创和成长期，给予低利率贷款、减费让利，企业被并购或上市后，根据股票溢价情况约定利率回补机制和溢价补偿机制，以中间业务收入形式分享科技型企业上市成长红利。要完善综合服务生态。要深耕政府支付生态，全力做好农村“三资”平台服务，对接地方政府“一网通办”平台，拓展政务服务场景。深化“党建+网格+大数据”模式，主动与政府、乡镇、社区（村委）开展组织对接、支部共建、活动互联、资源共享等，推动金融服务与基层治理深度融合。要激活农产品供销生态。深化与农户、企业、电商平台等多方协同合作，以金融串联生产、加工、仓储、物流、销售全链条，打通农产品出村进城堵点，畅通农村经济循环。二是优化资产负债结构，稳步提升盈利能力。要调结构。信贷投放“做小、做散”，重点投向普惠小微、涉农经营、零售消费等领域，发挥议价优势提高收益；金融市场业务坚持结构优化、票息为基、交易为要、盘活增效，提升生息资产收益率。负债端降成本、优结构、调期限，提高活期与短期存款占比，严控高成本存款，拓展同业负债，降低负债成本。要控风险。构建垂直、独立、有效的风控体系，推行对象精准、额度适合、手续简便、联系方便的本土化授信模式，在风险可控前提下提效率、降成本、优体验。坚持资产分类管理，向好资产要效益、向差资产要清收贡献度。有效压降违规成本，做到业务全流程合规、管理全环节合规、全员主动合规。要优化定价机制。建立以净息差为导向的定价机制，在内部实行资金转移定价（FTP），强化资产负债、资金价格统一管控。在外部建立同业定价信息收集机制，存款定价盯住区域内主要竞争对手，压降付息成本，贷款定价以客户风险水平和行内成本为基础，综合考虑综合收益，有效平衡收益与成本、规模与风险。要扩大中间收入业务。抓住监管要求部分银行2026年底前存量自营理财规模清零压降的契机，重点发力代理保险、基金理财代销、贵金属代销、支付结算、政务代办等中间收入业务，打造多品类财富管理体系。三是强力降本增效，注重精细化管理。要优化组织架构，做强省总行、做实市中支、做优县级行，省市县协同发力；坚持小机关、大一线，引导人员从管理岗、行政岗向产品创设、市场营销、一线服务、风险管控等关键岗位流动。要优化网点布局，对于乡镇网点，原则上不宜撤并，要保持现有网点规模优势，牢牢守住乡村主阵地；对于县城网点，要大力整合、优化分布，原则上每县城区不超过10个网点，提升网点单产与辐射能力；对于城区网点，要拆撤并举、瘦身转型、调优布局，保留核心商圈、大型社区、城郊等网点，降低网点成本，提升服务、营销效能。要加强运营管理，聚焦科技化、数字化、扁平化，以流程管控加强核算管理，以系统刚性控制防范操作风险，以数智转型优化服务体验，压降成本、防控风险。要加快低效资产运营处置，加强固定资产、库存现金、应收款项、营业外支出、抵债资产等管控，盘存量、去低效、促周转、提收益。要完善激励机制，搭建“年度综合考核+条线专项考核+业务竞赛季度考核”三位一体考核模式，将关键绩效指标（KPI）与目标和关键成果（OKR）相结合，对机构进行分类考核、分道赛马，精准实施考核评价；建立以利润和不良压降贡献为主、以业绩考核为调节系数的资源配置机制，提高资源配置精准度。四是创新业务模式，增加收入来源。立足区域特色与自身禀赋，摒弃照搬大型银行模式，构建轻资本、高附加值业务体系。探索开展投行业务，以投行化思维重塑对公服务，为区域优质客户、战略客户提供包括债券承分销、银团贷款、并购重组等“融资+融智”综合服务，为科创企业、专精特新企业提供贷款+可转债+认股权证等服务。积极拓展国际业务，响应农村电商发展和农业企业“走出去”需求，提供跨境金融全链条综合服务。做好场景金融，将金融服务嵌入乡村产业、民生服务、政务办理等高频场景，通过增值服务实现流量与数据变现。五是强化科技赋能，加快数字化转型。加快系统建设，发挥后发优势，敏态、稳态研发相结合，补齐系统短板。加强数据治理，坚持取数自助化、用数标准化、报数自动化、改数规范化，全力推进业数融合，积极整合政务数据、经营流水、社保纳税、水电缴费等外部数据和农商银行本土特色数据，构建贴合县域实际的客户画像模型、本土化风控模型。强化AI赋能，以知识库建设为切入点，以机器人流程自动化（RPA）等应用为突破点，提升员工认知度，同时防范AI应用中的风险。
第四，强化落地支撑保障。一是系统谋划，顶层统筹。要制定可操作、可落地、可检验的实施方案，成立全行级的专项工作领导小组，构建总行统筹、条线协同、分支行落实的推进机制，压实各方责任，凝聚全行合力。要强化激励约束，科学设置考核指标，纳入全行绩效考核体系，以考核统筹资源、传导理念，推动全行上下目标一致、同向发力。二是重点突破，分步实施。应对策略虽完备，但落地见效非一日之功，要稳扎稳打、循序渐进，不搞面面俱到、平均用力。要每年结合经营实际确定本年度主攻方向和重点攻坚事项，集中优势资源、精干力量靶向发力。要密切跟踪宏观政策、利率走势、同业竞争及客户需求变化等，动态调整工作重点。三是强化评估，督导问效。要建立年评估、季复盘、月跟踪机制，围绕金融生态建设、资产负债结构、风险防控等维度做好量化评估，及时纠偏正向，不断提升应对策略的针对性与实效性。要加强分级督导、全程督办、定期检查，压实责任、确保落地。
(本文作者介绍：权威、专业、理性、前沿，宣传金融政策、分析金融运行、报道金融实践)