原标题：九卦 | 银行研究部门的价值在哪里？
来源：九卦金融圈
作者：李树林（九卦金融圈专栏作家）
关于“价值”
经济学意义上的价值，泛指客体对于主体表现出来的积极意义和有用性，可视为是能够公正且适当反映商品、服务或金钱等值的总额。
哲学意义上的价值，是指客体能够满足主体需要的效益关系，是表示客体的属性和功能与主体需要间的一种效用、效益或效应关系。
从上述定义中可提炼客体、需要、有用性、总额等价值关键词。因此，我试图从如何看待银行研究部门的研究能力（客体、需要）、如何评价银行研究部门的研究价值（有用性、总额）、未来如何实现研究价值等方面来思考银行研究的价值和银行研究部门的未来。文中观点仅是个人的一些思考和随笔。
01
如何看待银行研究部门的研究能力
如果我们随便问一个业务部门的领导或同事，你认为在银行做研究分析有用吗？他肯定不假思索地说：肯定有用。我们需要你们给我们分析一些问题，比如银行未来的市场和蓝海在哪里？某某行业有多大市场空间？同业有哪些业务模式可供借鉴？我们应该采取什么样的营销思路才能获取更多客户？等等。
这些问题，实际上覆盖了宏观、中观（行业）、微观（业务、产品、客户），覆盖了前沿的研究课题和当下业务发展的现实问题和痛点问题。虽然研究需求大量存在，但在大多数银行特别是中小银行，研究部门的作用发挥却很有限，和高管层、业务部门的期望值存在较大差距，不能对业务发展起到赋能作用，在单位的存在感不高。
究其原因，我认为，能力是价值创造的前提，研究部门需要明确自身定位，充分认识自身的优势和短板，围绕赋能银行发展、解决实际问题展开研究，提升可以创造价值的能力。结合研究需求，我们可以首先展开分析一下各领域能力。
宏观研究
宏观领域的信息是领导决策、业务决策的基础，我们需要及时提供这些信息，但提供宏观信息并不意味着研究部门需要自己做宏观领域的深度研究，更合理的选择应该是做好信息整理、加工等方面的治理工作。对于大多数银行特别是中小银行而言，研究部门并不具备体系化的宏观研究能力，从投入产出的角度看也没有意义。
为什么不具备能力？银行研究部门的博士虽然基本素质高，具备较高的宏观思维能力，但大多工作时间短，没有宏观领域的知识和经验积累，不具备严密的逻辑分析框架，也不像券商研究部能获得强大的数据和信息平台的支持。
为什么没有意义？宏观研究是一个已经很拥挤的赛道，券商、各种研究所、智库，你会发现微信群里每天都能看到很多高质量的宏观研究报告。在外部供给已经很充分的条件下，我们可以采用拿来主义（经过整理、加工），而没有必要费人费时，自己去做一些水平相差很大的宏观研究。
对银行研究部门而言，宏观研究有两个分支（方向）具有研究的价值，一是前沿课题的研究，例如数字化、乡村振兴、碳中和，一方面它们和银行未来的转型发展紧密相关，另一方面，作为新事物，对该领域的研究大家基本上在同一起跑线或差别不大，且有很多新的研究视角。二是区域经济研究，特别是对区域性中小银行而言，它和中小银行的市场挖掘、业务选择、风险控制贴得更近。
行业研究
从需求和供给两方面看，行业研究是银行研究的主要领域，也是最可能创造价值的领域。但正如前面说的，创造价值的前提是要具备创造价值的能力。我们做行业研究经常面对的一个现实和尴尬是，业务条线和分行会说，研究部门的研究多是闭门造车、不接地气，文章写得很漂亮，但没有我们想要的东西，无法真正解决实际问题，不能给业务发展赋能。这些问题的背后，我认为是以下三个方面的原因：
一是行业研究没有真正从客户需求出发。
我们说满足客户需求，不仅是对外部客户，对内部客户同样应该如此。银行的研究从客户需求出发，说白了就是业务部门需要我们做什么研究，分析哪些问题，提出什么解决方案，我们就怎么做。但是我们会发现，即使我们的行业研究是基于业务部门需求而做的，但是写着写着，很容易陷入到我们自己主观的思维分析框架中，这既与思维习惯有关，也与业务经验不足有关。
二是行业研究的能力不足。
我认为一篇优秀的、价值突出的行业研究，应该是行领导、业务部门、审批部门、分行看了这份研究后，就能决策这个行业我们是否可以做（进入、增加敞口亦或降低敞口），可以给哪些企业（核心企业还是上下游企业）授信，什么时候给（在复苏阶段还是景气阶段），可以给多大规模（5亿还是10亿）？这个目标很高，可能未必现实。
降低一些要求，就是我们的行业报告可以给行领导、业务部门、分行启发和思考，有利于他们下一步的业务决策，这也是价值的体现。但即使是这一要求，很多时候也很难达到。归根到底，我认为还是能力不足。不是基本能力不足，而是专业能力不足。因为我们的研究员、博士们基本上没有在业务部门和基层工作过，对业务的认知是基于理论和文字材料，而不是实践。同样是行业分析，为什么一些知名咨询公司的行业研究可以给我们很多启发，主要原因是写作者大多在甲方和乙方工作过，对业务本身有深刻的理解。
据统计，在咨询公司，在甲方乙方都工作过的人和直接从校园招聘的人比例在1：1甚至更高，而在银行研究部门，有基层工作经验的人和没有基层工作经验的人，比例大概在1：5。
三是研究方法的不足
研究能力有一个培养的过程，只要具备扎实的基本素质，暂时的能力、经验不足可以通过科学的研究方法去弥补。很多券商、基金、私募的研究员没有在乙方工作过，但是券商、基金、私募的很多行业研究报告同样具备很高的价值。除了激励机制外，我认为他们的研究方法值得银行人学习借鉴，那就是多实地调研、多和业务部门、客户、同业交流，多从第三方的视角去思考你研究的问题的目的和意义，因为思想只有在碰撞中才能产生火花，问题和答案只有在一线才能真正挖掘和找到。银行的行业研究一定要避免闭门造车，特别是刚从事研究工作的博士们。
微观研究
微观研究的对象一般是银行自身、企业、产品、客户，它是行业研究的进一步下沉和具体化，对研究者基层工作经验、对银行整体经营管理的认知水平要求更高。
如果将宏观-行业-微观连起来看，我认为要想做好微观研究，既要有宏观的思维或视角，也要有行业研究的能力，更要有对基层业务和客户的深刻理解，否则微观研究能力和价值就更无从谈起，这就是我们常说的要从更高的高度去研究一个细微的问题，它有内在的层次递进的逻辑关系。如果抛开宏观思维和行业研究能力不谈，如果仅就基层工作经验而言，研究部门的博士们微观研究的水平并不一定能超过基层的客户经理们。一些客户经理对业务的思考文章，虽然逻辑性和高度可能不够，但其实用性和价值要超过研究部博士们的文章。
除了宏观、行业和微观研究，对银行研究部门而言，我认为还有一个具有重要价值的研究领域，就是问题导向，分析研究银行经营数据的变化及背后深层次的原因，特别是在业务发展面临困难和挑战的时候，通过数据分析、基层调研、客户访谈，从第三方客观、公正的视角发现和提出当前银行经营管理中存在的问题，既包括规模、效益、资产质量等宏观层面的问题，也包括某类业务、某类客群、某个产品等微观层面的问题；既包括高管层、业务部门关心的决策性问题，也包括基层支行行长、客户经理们亟待支持解决的产品、机制、流程等痛点难点问题，从发现问题、提出问题、解决问题的思路出发，助力银行持续稳健发展。
综上所述，培养能力是创造价值的前提。银行的研究部门应当发挥优势，主动弥补自身基层经验、业务知识的短板，明确研究目标，改进研究方法，不断提升理论和实践相结合的研究能力，从满足客户需求、研究创造价值出发去思考应该如何做好研究。
02
如何评价银行研究部门的研究价值
我一直在思考能否把银行研究价值进行量化，因为如果可以量化，那么我们就可以更好地评价、考核和激励。
为什么无论中信、中金、华泰、广发等头部券商，还是浙商、中银、东北等中小券商都将研究工作提升到空前重要的地位，除了品牌效应外，最重要的原因是券商研究部的价值是可以量化评价的，一个核心指标是分仓佣金收入。
2019年国内券商实现分仓佣金收入60.41亿元，收入在1亿元以上的券商达到24家。分仓佣金收入历来被视为考察券商研究能力的重要指标，也是券商研究部收入的主要来源。券商研究部的价值是由它的定位决定的：券商研究部是外向型部门，研究的对象是行业和企业，服务于内部投资决策和外部客户，它的研究成果和价值很容易被市场所检验。
我们在经济活动的很多领域都强调市场化、提倡市场化，因为市场化是公正公平的机制，是优胜劣汰的机制，是优化资源分配的机制，是可持续发展的机制。市场化的研究机构同样如此，你的研究成果经得起市场的检验，被客户认可，能创造收入、产生价值，这个机构就能不断做大做强。反之，人员就会被淘汰，机构也会越来越边缘化。从这个角度，我们是否可以得出另外一个结论：被市场（大多数人）认可的可以量化衡量的价值才是真正的可持续的价值，它有别于少数人（领导）的认可。少数人的认可也是一种价值，但是由人评判的价值具有主观性，无法量化衡量，而且没有内生的可持续性。
对银行研究价值的评价，一般来自少数人（领导）的评价，业务部门和分行的评价少或者不高，这是由银行研究部的定位、研究的数量和质量决定的。与券商研究部定位不同，银行研究部是一个内向型部门。由于人员数量、研究能力的限制，银行研究的对象主要是宏观和行业，服务的对象是高管层、业务部门等小众群体，不面对市场和客户，不指导投资决策（银行金融市场部自己的投研除外），所以无法进行量化评价。
我们很难评价一篇研究报告对领导的决策起到多大作用，即时有，这样的报告数量也十分有限。我们也很难写出一篇足以指导业务部门具体投资决策的报告，最现实的是能给对方有所启发。因此，当这些研究成果无法量化评价，无法对银行的存款、收入、不良等绩效指标有直接或间接贡献，又不是不可或缺时，这个部门的价值就一定不高。这就是为什么除了少数银行外，大多数银行的研究部门都是边缘部门的原因。
这个世界不只有眼前的苟且，还有诗和远方。当银行研究部门面临价值拷问的时候，更需要从短期和中长期来思考构建自己的价值体系。
短期来看，就是要从市场和客户的角度换位思考，围绕价值贡献开展各项研究工作，努力让研究成果更有决策参考价值，更能发现揭示问题，更能贴近市场对业务发展有所启发。
中长期看，就是构建研究部门的研究体系框架，培养既有理论功底、又懂业务的专家型人才，赋能业务发展，助力绩效指标的增长和品牌的提升。
03
银行未来如何实现研究价值
未来，银行的研究部门需要从职能定位、人才培养、考核激励、能力打造、研究方法改进等方面出发，打造自己在银行内外部的竞争力：
职能定位方面，我用三个“镜”和一个平台概况。
一是高管层的“望远镜”
通过前沿课题的前瞻性研究，研究银行未来转型发展的方向和路径，为战略制定和高管层的决策提供参考。
二是业务部门的“放大镜”
很多快速发展的新业务，都是从一个客户、一笔业务、一个支行开始，然后不断复制，发展壮大。银行的研究部门也要能通过对市场、客户、行业的分析研究，善于捕捉、分析、提炼业务发展中的新机会、新模式，助力业务由小到大，由点到面，由一个客户、一个支行到更多的客户、更多的分支行，为业务发展赋能。
三是基层单位的“显微镜”。
银行经营发展过程中出现的问题，比如客户、存款增长乏力、市场竞争力下降，往往要从支行、客户经理、客户等一线寻找产品、流程、考核、资源配置等方面的问题和答案，这些问题往往因为离总行决策部门远而被忽视，或者因为问题分散割裂而没有得到系统性的研究和解决。
研究部门需要发挥桥梁纽带作用，牵头成立研究分析小组，通过客观、全面、“自上而下+自下而上”的分析研究，发现问题、提出问题，避免今天一个一个的小问题累计成为未来发展的大梗阻。在这一过程中，研究部门需要搭建全行研究的平台，组织调动全行的研究资源，总分支联动，发挥合力。
人才培养方面，研究部门培养一批既有研究天赋，又热爱研究工作的人才，保持研究队伍的人员稳定性，通过基层挂职、交流学习等形式培养研究员基层工作经验。
银行研究部门人员的频繁流动不利于人员能力的提升和银行研究品牌的打造，因为研究人员能力的培养提升需要一个相当长的时间，特别是行业和微观领域的研究，没有一定的积淀和思考，只会加工文字和数据做快餐式的研究，很难产出有价值的研究成果。研究是一项非常烧脑的工作，很多人从事研究岗位但并不热爱研究工作，所以我们经常面对的一个现实是，研究部门培养了一个具有研究能力的人才，很快会面临人员流失或向其它部门转岗。
考核激励方面，研究成果的数量和质量是衡量研究工作的准绳。要结果导向，对研究成果的数量和质量同考核同等重视。
刚从事研究工作，只有勤动笔，才能实现从量变到质变的转变，也只有勤动笔，才能有更多的机会宣传展示自己的研究成果，所以数量考核必不可少。对质量的考核是研究价值的根本体现，要建立对研究成果的评价机制，由高管层、业务部门、基层单位、第三方综合评价。
在严考核的同时，要加大对优秀研究员的激励力度，给予高于同级干部员工的工资待遇。对不称职的研究员，要坚决淘汰。对于在支持推动业务发展过程中有重大研究价值、直接或间接创造经济效益的研究成果，或是在外部获奖，提升银行品牌形象的研究成果，都要给予重奖。
能力打造方面，要着重弥补基层经验、业务知识的短板，持续提升逻辑思维能力和分析能力。
宏观研究要有思考，能对决策提供支持，避免人云亦云。行业研究要能支持业务发展，对业务决策有贡献，能通过一定的时间在该行业的效益、规模、质量指标中有所体现。微观研究要能发现问题，提出问题的解决思路，能够在支行行长、客户经理层面形成对某个问题、某类业务、某类客户的共识，并能指导和助力他们的工作。问题研究要能抓住痛点，发现和提出问题，助力下一步工作的改进。围绕上述目标，通过学习培训、基层锻炼、外部交流、主动思考，就能逐步打造可以创造价值的能力。
研究方法改进方面，银行研究部门可以采用敏捷研究小组的研究方式，特别是在行业、微观和问题研究领域，通过“研究部门+”的形式，和业务部门、分行动态组合，聚焦研究问题，发挥各自优势，相互赋能。在研究过程中，要采用“自上而下+自下而上”的工作方法，多收集数据，多深入基层和客户，避免主观臆测。
