原标题：陈四清：商业银行经营管理十五组关键词（一）
来源：现代金融导刊
编者按：银行的治理，是秉持初心、尊重规律，在实践和思辨中不断探索经营管理的科学策略和务实方法。
党的十九届四中全会提出，健全具有高度适应性、竞争力、普惠性的现代金融体系。商业银行适应新形势和新要求，需要洞察本质、综合平衡、守正创新，实现服务经济社会发展和转型升级的和谐统一。
工商银行董事长陈四清对商业银行经营要素、发展规律和管理之道进行了认真思考，总结提炼成十五组关键词，并对十五组关键词进行了展开分析。
本刊把十五组关键词分三期连载刊发，以求教于同行和读者。
中国工商银行党委书记、董事长陈四清
摘要：商业银行经营管理包罗万象、纷繁变化，既是一门科学，也是一门艺术。尤其是在当今世界百年未有之大变局下，在“乱花渐欲迷人眼”的创新变革时代，做好银行经营管理，更需要不忘初心、洞察本质，回归最基本的经营要素和发展规律，回归最基础的管理之道和底层逻辑。笔者履职银行业较长时间，在实践中对商业银行经营管理之道有所感悟，总结和提炼了十五组关键词。这十五组关键词也是银行经营管理的一些基本范畴和若干关系，正确认识、正确处理有利于做好国有大行的各项工作，从而更好地落实金融工作“三大任务”和促进健全具有高度适应性、竞争力、普惠性的现代金融体系。
第一组：资本、资产、资金
商业银行经营管理核心原则是安全性、流动性和盈利性“三性”统一。资本、资产、资金对应“三性”不同的侧重点。资本是体现风险抵补能力的重要形式，资产是盈利的重要手段，资金是流动性管理的重要内容。三者相互联系、相互影响、相互制约，需要管理与统筹、平衡与优化。
一、资本
资本是银行经营发展的基础性、战略性资源，是吸收各种风险的最后手段，包含三个视角。一是账面资本，又称会计资本，代表财务视角。是银行资产减去负债的净额，即所有者权益。包括股本、资本公积、盈余公积、一般准备、未分配利润、其他权益工具（优先股、永续债）等。账面资本管理需综合考虑资本总量、结构和成本。二是监管资本，是银行持有的、符合监管机构要求的资本，代表监管视角，主要强调资本工具吸收损失的功能。具体包括核心一级资本、一级资本、二级资本。三是经济资本，代表银行内部管理视角，是银行以RAROC（风险调整资本回报率）、EVA（经济增加值）等指标体系为管理手段，用于弥补一定条件下超过平均损失的部分即非预期损失需要的资本。不同银行经济资本计量规则是不统一的，不具有可比性。
资本管理在现代商业银行经营管理中十分重要。不仅涵盖资本补充，也涵盖资本使用；不仅强调资本回报，注重收益性，也强调风险约束，注重流动性和安全性；不仅是满足监管的需要，也是主动战略传导、促进风险收益平衡、提升价值创造能力的内在要求。
当前，统筹做好疫情防控、金融保障和经营管理工作的任务繁重，对商业银行资本管理提出了更高要求。必须坚持资本补充与管理挖潜两条腿走路，促进资本供给与资本需求动态平衡，并保有一定的安全边际。一是从战略层面提升资本管理的有效性。以提高资本利用效率为核心，做好跨品种、跨条线、跨机构的发展规划和资本配置顶层设计，以资本管理引领业务结构优化，坚定走轻资本发展道路。二是强化资本管理的战略传导。从工具、考核、定价、培训等全链条入手，加快完善经济资本计量政策和配套机制，深化资本在经营管理中的全面应用，主动压降低效无效资本占用。及时认真研究全球系统重要性银行关于资本的要求，调整优化有关资产结构。三是积极推进资本补充和工具创新。统筹优先股、永续债等工具，拓宽资本来源。
二、资产
资产是企业在经营活动中积累形成的，由企业拥有或者控制、能够带来一定经济利益的资源。与实体企业相比，银行经营中对资产的观察视角有两个显著特征：一是作为经营风险的企业，银行更加关注资产的风险属性，不仅要看账面资产，也要看风险加权资产。二是随着业务范围从传统的“存贷汇”向综合金融服务的转型，银行更加关注资产的多层次性，不仅要管好自身持有的资产，也要管好代客资产。一般来讲，银行的“资产”包括三个层次：第一层次，传统定义或会计概念上的表内资产。包括现金存款、拆放同业、短期贷款、应收账款和坏账准备等。第二层次，表外或有资产。包括贷款承诺、银票、信用证和保函等，这一类是资产属性，需要承担信用风险。第三层次，管理的客户资产，也就是通常说的表表外资产。按照代客理财和托管清算的职责，这类资产银行不承担风险，但实际上会承担相应道德责任。
银行加强资产管理，要重点从三个方面着眼。一是在总量上，要合理适度。规模增长是有边界的。既要保持一定的信贷增速，提升对服务实体经济的适应性和支持力，又要做到规模增长与资本补充、与风险管理能力相匹配。二是在投向上，要动态优化。做好大类资产配置，把好贷款的品种、期限、行业和区域结构，优化债券投资组合，增强优质资产的组织和投放能力，把“好钢用在刀刃上”。三是在方法上，要善于创新。按照表内外一体化管理的视角，建立信贷增量与存量并轨管理机制，建立信贷与非信贷一体化服务体系，充分激发金融全要素的活力，促进表内资产、表外资产、管理资产的平衡协调发展。
三、资金
资金是银行运营的命脉，是银行通过吸收存款、主动负债等形式获得的，支撑信贷等资产业务发展的主要经营资源。银行经营的基本原理之一，就是利用资金的时间差、空间差及使用权让渡，衍生出丰富的经营内涵。与资产的多元化相对应，随着金融创新的深入，商业银行的资金来源也具有了更丰富的含义，不仅包括传统的存款，也包括主动负债；不仅包括表内负债，也包括代客理财形成的表外资金。
近年来，商业银行资金的筹措运用日益复杂，总量、结构和成本的平衡难度逐渐加大。商业银行应加强对资金流转规律的研究和把握，平衡好各项资金来源运用，提高资金运用效率和效益。一是站在立行之本的高度抓好存款工作。在存款业务发展上，努力走自力更生、自求平衡的道路。二是坚持守正出新，夯实存款基础工作，使存款增长更多建立在客户基础的壮大上，建立在产品服务核心竞争力的提升上。三是抓好资金来源和运用的统筹平衡。在资金来源上，坚持主动被动负债、表内表外相协同，积极拓宽稳定资金来源。在资金运用上，坚持安全性、流动性和盈利性相协调的原则，不断完善资金集中配置管理机制。
总的来说，对资本的配置和运用，在一定程度上决定着一家银行业务发展的速度、规模、结构，进而对资产、资金产生重要影响。资金的规模、构成、期限、成本、效率等，直接影响银行的资产、盈利与安全状况。资产与资本的比率，即为企业经营的杠杆率。运用杠杆，企业能够以既定的资本投入撬动更大的资产规模，提高资本回报。银行经营要摆布好这三个要素，实现资源的最优配置。
第二组：客户、产品、渠道
客户、产品、渠道是银行的服务对象和经营手段。产品是客户服务的主要载体，是获客活客留客的抓手。客户与银行的每一次链接都是渠道的延展。客户、产品、渠道对应银行服务中必须要回答好的三大基本问题：客户思维、如何服务、在哪服务。金融服务的实质，就是将合适的产品，通过合适的渠道，提供给合适的客户。
一、客户
客户是银行价值创造的源泉，是所有产品和服务的最终归宿。一定程度上讲，客户基础决定了银行规模，客户结构决定了银行风险，客户质量决定了银行竞争力。随着互联网背景下客户主体、客户分布和客户行为模式的深刻变化，客户概念及内涵从狭义向广义、从静态向动态、从存量向流量转变。不仅要关注“开立银行账户”的传统意义客户，还要关注“使用银行服务”的广义用户；不仅要关注中高端客户，还要充分挖掘长尾客户价值；不仅要关注客户资产等存量数据，还要关注客户动态交易行为；不仅要关注客户即期收益贡献，还要关注客户长远综合价值。要关注疫情带来的客户行为变化，因时而变、因势而变，加快提高银行数字化服务的能力。
面对这一新趋势，银行要坚持全市场布局、全板块统筹，围绕谋客、获客、活客、留客四个核心环节发力聚力。一是在谋客上，需要做好客户拓展和市场规划的顶层设计，提升“本部大脑”的战略管理水平和战术支援能力，加强对基层的具体营销指导。二是在获客上，着力实现线下向线上的延伸。牢记“基础在线下，突破在线上”的客户发展逻辑，转变以自我为中心、包打天下的思维，树立开放包容的心态，善用外智，善借外力，实现优势互补，互惠共赢。三是在活客上，注重G端、B端、C端联动，通过交叉销售等方式，激活存量客户，尤其是长尾客户的价值，实现聚沙成塔而不是广种薄收。四是在留客上，建立客户全生命周期的动态监测机制，建立客户体验改善的常态机制，把“匆匆过客”变成“常住人口”，做到客户能来、来了能活、活了能留。
二、产品
产品是被人们使用和消费，并能满足客户某种需求的东西，既包括有形产品，也包括无形服务。有了好产品，场景和平台才能发挥作用。
银行要立足互联网时代客户需求痛点和市场热点，打造具有市场统治力和影响力的明星产品。一是在创新导向上，突出以客户为中心，将“客户需要什么、银行能提供什么”作为产品创新的基础逻辑。关键要想清楚以下几个问题。即产品解决什么问题（客户痛点），为谁解决这个问题（客户画像），有多少人需要解决这个问题（市场规模），大家怎么解决这个问题（同业分析），我的解决方案能否胜出（竞争优势），用户遇到问题首先会想到哪个名字（口碑品牌）。二是在创新重点上，从“做功能”向“做体验”转变，关注细节，减少冗余，打通断点，形成简洁、高效、友好的极致体验，并持续迭代优化。三是在创新推动上，坚持自上而下与自下而上并重，充分发挥产品部门的创新主体作用，以及科技部门、客户部门的统筹整合作用，既增强创新的“源动力”，又避免各自为战，提高在客户端的整合输出能力。
三、渠道
渠道是银行与客户的“触点”，是兵家必争之地，经由渠道才能把产品和服务送达客户。金融科技时代，银行服务渠道也发生了重大变化，包括线下与线上、自有渠道与第三方合作、人工服务与智能服务等。
当前，银行在渠道建设上，应坚持线上线下两条腿走路。一是守住和用好线下基础优势。加快网点向“专业化、智慧化、体验化、轻型化”转型，把强大的网点落地服务与高效的线上服务有效结合，更好发挥网点价值创造作用。二是开辟线上获客、合作获客新途径。重视将手机银行作为线上的核心入口，拓展服务广度、打造产品深度、提升品牌“亮度”，实现一机在手、走遍全球；一机在手、尽享所有。大力推动渠道场景化、智能化、开放化建设，把银行“网点”开到第三方，实现场景嵌入、服务输出、引流获客，打造优势互补、互惠共赢的“金融朋友圈”。三是促进线上线下渠道的融合打通。以数据共享、流程衔接、业务协同为重点，增强各渠道联合作战能力，实现“一点接入，全程响应”。
产品、渠道是银行经营中践行“以客户为中心”服务理念的具体抓手。没有产品和渠道，就没有介入载体，获客就失去了可能。好的产品和渠道能够满足客户差异化、定制化需求，尤其是随着金融消费向线上渠道迁移，产品越来越成为激发客户使用欲望、决定客户体验和评价的关键要素。总之，要以更加开放的思维和视野，做优产品和渠道，用全量思维、全新手段获客活客。
第三组：个人、公司、机构
个人、公司、机构是银行经营的三大客群、三大业务板块、三大经营支柱。三大板块不仅要经营好自己的“一亩三分地”，还要以客户为中心画好“同心圆”，把经营视野扩展到全社会资金的大循环大流转之中，扩展到客户和业务的广泛联系互动中，打造个人端、公司端、机构端流动闭环，实现以公带私、以私促公、统筹联动、协同发展。
一、个人金融板块
个人金融业务是银行经营压舱石、增长发动机、创新试金石、口碑传播器。特别是在经济下行压力较大的情况下，个人金融业务凸显弱周期效应和稳定器作用。
当前，商业银行个人金融业务发展具备良好机遇。一是尽管受疫情影响，但中国经济稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变。经济转型升级的推进、人均可支配收入的提升，为个人金融业务发展带来广阔空间。二是随着中国城市化、城镇化进程的加快，为个人金融业务发展创造了巨大的市场。三是金融科技的快速发展，极大拓展了银行的服务半径，提高了服务效率，降低了服务成本，成为推动个人金融业务发展的利器。商业银行应站在时代的风口，抓住机遇，推动个人金融业务的经营模式变革与服务升级，按下“快进键”，跑出“加速度”。
二、公司金融板块
公司金融是银行尤其是大型银行的常青树业务。公司金融发展要聚焦以下几方面重点发力。一是培养一批全天候的战略伙伴。聚焦一些直营客户、集团客户，做深“头部”，提升客户粘性和综合贡献。二是发展好普惠金融。这不仅是银行的责任担当，也是战略转型需要。通过做专线下、做活线上、做实保障，推动普惠金融增量、扩面、降本、保质，打通金融活水流向实体经济远端末梢的“经脉”。三是积极拓展新经济、新模式、新业态、新市场。敏锐“把脉”经济转型升级和新旧动能转换，完善行业布局，重点加强在5G、大数据、云计算、区块链、人工智能、物联网、工业互联网等新型基建领域或先导性产业的投入，抢占公司金融发展的制高点。
三、机构金融板块
机构客户系统性强、影响力大、辐射面广、服务需求多，源头性、衍生性特点突出。相应地，机构金融业务具有交易金额大、成本费用低、边际收益高、资本占用少、规模效益明显等特点。当前及未来一个时期，机构客户资金管理模式将发生较大变化。随着政府、社保、军队等改革的陆续到位，以及资金管理集中化、信息化进程加速，机构资金的流转效率和使用效能将得到较大提升。“源头存款沉淀减少、下游带动作用显著”将成为机构金融的新常态。必须敏锐把握机构客户资金流转的新规律新趋势，加快从“主抓存款”向“经营客户”转型，把机构金融的“护城河”挖宽凿深。
事物是广泛联系的，个人、公司、机构板块的发展也是如此。“分则各伤，合则共美”。三大板块互为支撑、相互联结、彼此带动。要进一步强化联动机制建设，拓展联动方式和渠道，增强联动效果，以全局观念和大气胸怀，构建多赢局面。
个人、公司、机构客户倒过来看就是G端、B端和C端。从联动的角度看，可以形成G-B-C的闭环，提高客户的复合效应，这是我们应努力做到的。如果实现G-B-C的闭环管理、线上线下的协同管理和境内境外的宽域管理，客户的规模、结构、质量、贡献都会大不一样，我们要向这个方向努力。
第四组：境内、境外、跨境
境内、境外、跨境是开放经济条件下银行的发展格局和经营布局。坚持国际视野、全球经营，统筹利用境内境外两个市场、两种资源，不仅是商业银行服务国家对外开放大局的需要，也是银行自身拓展发展空间、多元收益、分散风险、平滑周期波动的需要。
一、境内
境内是中资银行经营的根基和大本营。从全球银行业的发展历史来看，大银行的规模实力通常与母国的经济体量相匹配，大银行的排名变化基本反映了一国经济实力的变迁。同时，境内机构强大也是境外机构壮大的基础，国际上的大银行基本上是本国金融市场上的执牛耳者。中国已是世界第二大经济体，2019年国内生产总值接近100万亿元，占全球GDP的比重超过16%。中国经济韧性好、潜力足、回旋空间大，仍然处在重要的战略机遇期，这是中资银行未来发展的最大机遇。这也决定了中资银行必须深耕本土市场，突出“中国元素”，抓住本土核心客户群，以境内辐射境外、带动境外、激活境外，在助推经济高质量发展中实现自身高质量发展。同时，要顺应传统外贸向“货物+服务”贸易转变、传统外资企业向“引进来”“走出去”双向投资客户转变、传统行业客户向新兴业态客户转变的趋势，加快推进境内国际业务升级发展，积极构建本外币、离在岸一体化经营机制。
二、境外
境外是银行经营的潜力盘。目前，一些中资银行经营布局已经延展到境外，实现了跨国经营，但境外的资产和利润占比，以及在国际金融市场和全球金融治理体系中的影响力和话语权还需进一步提升。
党的十九大提出，推动形成全面开放新格局。中资银行应在这一宏大背景下，认清方向，找准定位，提升质量，构建国际化发展新格局。一要优化境外布局。以我国对外开放需求为导向，聚焦“一带一路”沿线及经贸往来密切区域，做大做强核心节点市场。二要突出强化风控与合规管理。积极应对全球化进程“回头浪”的严峻挑战，加强风险管理、反洗钱、合规管理三大体系建设，坚持走审慎稳健、提质增效的国际化发展道路，走与集团战略相融合、与风控能力相适应的国际化发展道路，确保既能走出去，又能立得住。三要做强国际化经营的战略支撑，尤其是加强合规风控、小语种等关键人才的储备，打造一支既精通语言、又熟悉当地监管规则，既精通金融业务、又能融入当地文化环境的国际化人才队伍。
三、跨境
跨境就是实现境内境外的融合打通，促进集团化与本地化发展的有效对接。中资银行要深化跨境联动的内涵，以战略协同为引领，以客户和业务协同为重点，以利益协同为动力，以风控协同为前提，以文化和人才协同为保障，提升“一点接入、全集团响应、全球化服务”能力。境内各条线要有全球视角，从经营理念、组织架构、合规管理、风险防控、产品流程、系统建设、业务布局、客户营销等方面进行优化调整，统筹好全球业务线布局和境内外一体化管理。境外机构要立足本地化、特色化发展，提升对跨境及本土客户提供综合金融解决方案的能力，依靠协作联动催生国际化经营的乘数效应，做到境内业务境外做，境外业务境内做，真正打通境内境外、在岸离岸、本币外币。
总的来说，做强境内，是站稳境外的依托和保障。拓展境外，是延伸和扩展境内服务链条的现实需要。跨境是联通境内、境外的纽带。银行经营要适时把握境内、境外、跨境经营的优先序和侧重点，不失时机做大做强做优布局，建设国际化大行进而打造国际化强行。
第五组：前台、中台、后台
前台、中台、后台，是相对于银行组织架构和流程设置而言的。三者是银行经营管理和服务客户的有机组成部分，是既有所侧重、又不能完全割裂的整体。通常而言，前台主要是市场营销部门，负责对个人、公司、机构客户的营销服务，与客户体验直接相关。中台主要是财务管理、资产负债管理、运营管理、产品创新研发和风险管理等部门，负责绩效考核、资源配置、业务运营、产品创新、授信审批、风险评价控制等。后台主要是人力资源管理、信息科技、办公管理等支持与保障部门。
前中后台分离，既相互制衡又协调配合，是银行劳动分工、提高效率的要求，也是目前国内外商业银行的普遍做法。比如信贷方面，前台营销部门应做好市场拓展计划，抓好客户营销组织和准入把关，承担具体贷后管理责任。中台授信审批部门应负责风险限额闸口把控，防范客户过度融资。后台信贷管理部门应立足系统性风险防控及转型发展要求，适时完善信贷政策制度体系，强化信用风险的统筹推动和协调管理。与此同时，前台部门要将市场拓展中的客户需求及时反馈给中后台，中后台制定政策制度时要做好与前台的常态化沟通，及时反馈监控中发现的风险问题，实现“政策先导—市场拓展—风险控制”的有机协同。
又如风险管理的“三道防线”，各级机构和前台部门作为第一道防线，承担着“风险所有者”的角色，需坚持业务发展与风险管理两手抓，将风控与合规要求融入制度流程、日常管理和监测检查中，努力将实质风险拒之门外。内控合规及风险管理部门组成第二道防线，承担着“风险管理建设者”的角色，需组织推动全面风险管理和内部控制体系建设，完善管理制度，统筹检查资源，督促建立和落实问题双线整改机制，努力将实质风险控于萌芽。内部审计作为第三道防线，承担着“风险监督者”的角色，需高度关注董事会、监事会和管理层重视的领域，从集团和全局视角，揭示影响经营发展和管理效率的体制、机制、系统、流程等方面的问题，分析风险背后的深层次原因，评价前两道防线工作的充分性和有效性，努力将实质风险防于未然。“三道防线”各司其责、把守关口、联动联防，共同扎牢风险防控的“篱笆”。
前中后台的有效分离及高效运作，是一个持续、动态的过程，绝非一日之功。难点在于，一是如何科学合理界定前中后台的职责分工。要既重流程，又防止“流程至上”的倾向。严密的流程是业务合规的保障，但一切唯流程、重形式不重实质，就会走向另一个极端，导致以流程合规推卸责任，造成“看似人人负责，其实人人无责”的问题。二是如何做到制衡与协同相统一。前中后台既要有独立的身份定位和清晰的职责划分，又要通过相应的制度安排和文化导向，如沟通对话、换位思考、捆绑考核、柔性团队等手段，建立高效协作机制，提高对市场需求的快速反应能力和联合作战能力。比如，在客户服务方面，前台直接面向客户，要深入挖掘客户需求，量身定制解决方案，以客户满意为评判标准。同时，客户服务的效率、质量、能力更多取决于中后台。中后台要听得见一线的炮火声音，并及时提供支援。前台就是中后台的一线，就是中后台的客户。如何贴近市场、贴近前台，形成中后台为前台、前台为客户的大服务格局，值得重视和研究。
如果将银行经营比作一出面向客户的“大戏”，则前台更像是舞台上的“演员”，与客户体验直接相关；中后台则是“幕后人员”，是整部戏必不可少的支撑和保障。前台、中台、后台是矛盾的统一体，关键在于通过机制安排与文化引导使三者达到均衡高效状态。
