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中民投困境背后的各种矛盾

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来源:清水泉随笔

 中民投成立,影响比较大,也示范带动了一批省民投。如今,中民投现金流危机,能带来些许启示

中民投是经国务院批准,由全国工商联发起,59家行业领先企业联合设立,于2014年8月21日在上海成立,注册资本500亿元。中民投成立后,示范带动了渝民投、浙民投、苏民投、粤民投、湘民投、鲁民投等省级民投成立。

中民投愿景:引领民营资本投资,推动经济转型升级。本应在民企困难的当下起纾困救助作用,却现金流紧张,卖地还债,反而给民企造成了负面影响。中民投困境背后有哪些矛盾呢?

01

使命与股东要求

中民投愿景大,使命多,充满情怀。使命:聚合资本能量,释放机制活力,服务国家战略。但从投资管理的角度讲,要可持续的为股东或投资人带来回报。股权分散,无实际控制股东。单一股东的影响力不高,基本是管理层自主经营。作为众多股东的一份子,民营股东出资至少是希望有一定比例的回报实现增值。现在,民营股东自身日子难过,如果回报不好,后续也不会持续投入。

02

整合与独立性

股东虽然是民营的,但资源关系上又和政府走的比较近。但大家的诉求不完全一样。另外,民企的联合体,出了困难,是否还是找政府呢?

如何借助股东力量,又避免牵涉股东利益,保持独立性。

内部人控制的企业,管理层的激励和惩罚机制也要做好。掏钱绑定是比较简单的办法。

优势也是包袱。

03

能力圈、资金实力和业务范围

中民投成立4年多,还是创业起步阶段,但覆盖的范围极其广。注册资本500亿,实缴300多亿,是不够支撑的。其中,光伏、房地产和航空租赁是重资产投资,消耗资金。人才储备也会有个过程。每个行业和业务的属性差别也比较大。即使是金融业务,资管、一级投资、二级投资、并购重组等也差别极大。做信贷的未必能做好投资。做投资的也为未必能搞好实业。很容易看似专业的人做不专业的事。几百亿觉得资金雄厚,但投着投着就没了。另外,领导忙的过来么?

复星集团成立于1992年,经过26年的不断耕耘,才实现了多领域覆盖,并在不断聚焦。中民投是富二代高举高打,复星是白手起家,对投资的心态也会不一样。

遇到本次危机后,中民投要退出不符合战略转型的项目,拟出售资产清单包括,航空租赁、健康融资租赁、地产开发、装配式建筑、环保和医院等领域。现在缺钱退出,基本就是便宜卖了。

04

短贷和长投

业务覆盖范围广、资产重。300多亿要干3000多亿的事或三年回本,都需要借助一定财务杠杆。截至2018年三季度,中民投总资产3108亿元,负债达2328亿元,资产负债率74.9%,净利润为16亿元。利润覆盖不了利息,现金流就不说了。

杠杆是双刃剑,高杠杆做重资产长周期低收益的项目不是划算的买卖。光伏电站运营貌似稳定,加点杠杆提升下收益率,但发电量拥挤,补贴拖欠,未必是好买卖。中民新能(资产总规模164亿,并网1GW)主要从事光伏电站业务,2015年筹划相关资产注入辽宁成大,后因资产估值等问题未能成功。本次,拟入主圣阳股份,证监会已受理走流程。

05

投资和实业

投资和实业还是有差别的。投资项目,是要退出赚钱的。做实业需要不断深耕。炒股炒成了股东,套里面了。投资公司是轻资产,但投项目,越做越重,也会套里面。人财物都不够用了。投资干得好的不一定能干实业,实业干的好的不一定能干好投资。用金融的思想做产业,围绕产业布局做金融,需要统筹细化区分。财务投资还是战略投资?战略投资还是实业经营?

另外,要规模还是要利润?

06

面子与里子

以前,高举高打,太要面子。现在有了困难,可以回归里子。新面貌、新起点、新动力,民投老大会越来越好。

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