4月16日至17日，中国银行保险监督管理委员会召开中小银行及保险公司公司治理培训座谈会，全国性股份制商业银行董事长、行长、监事长，部分城市商业银行、农村商业银行、保险公司董事长参会并进行了经验交流和分组座谈。
以下为上海银行关于公司治理的一些探索与实践：
全国金融工作会议提出要“深化金融改革，完善公司法人治理结构”。从最近一次金融危机的教训来看，战略短视、风险漏洞、制衡失效等公司治理缺陷是危机的根源之一。近年来，中国银保监会高度重视商业银行公司治理建设，陆续出台《商业银行公司治理指引》等系列法规文件，对商业银行完善公司治理起到了重要推动作用。在这样的背景下，本次培训座谈可谓正当其时、意义重大。
从实质来看，公司治理主要是处理好利益相关方之间的关系。这是做好公司治理的关键。近年来，上海银行围绕处理好几个方面的关系进行了积极探索，取得一定成效。
一、上海银行在公司治理方面的积极探索
（一）处理好党建与公司治理的关系，将党的核心作用与公司治理有效融合。将党的领导融入公司治理，是建设新时代中国特色公司治理机制的重大创新，也是落实“党对一切工作的领导”的重要体现。作为市属金融企业，上海银行充分发挥国企党建优势，将党的领导贯穿于公司治理和经营管理之中。
从制度入手，将党建工作要求写入章程，确立党委在公司治理中的法定地位，使党委把方向、管大局、保落实的作用组织化、制度化、具体化。成立工作组，与持股200万股以上的法人股东逐一沟通章程修订，获得内外资股东的一致认可，修订章程的提案在股东大会上的通过率达到99.97%，在上海金融业中名列前茅。以程序保障，将党委会作为董事会、经营层决策重大问题的前置程序；完善党委议事规则，建立决策前研究论证，决策后执行反馈、督查评估的工作机制，确保党组织意图在全行重大决策中得到充分体现。由体制落地，实行党委班子与董事会、监事会成员间“双向进入、交叉任职”，三名总行党委班子成员进入第四届董事会、一人进入第四届监事会，为党组织发挥领导作用提供体制保障。
（二）处理好股权集中与分散的关系，努力构建健康良好的股权结构。股权问题是公司治理的根源，健康的股权结构是公司治理有效运行的基础。股权结构没有整齐划一的标准，关键在于根据不同的内外部治理环境，选择合适的结构。
我们认为，相对分散、有一定数量稳定的大股东的股权结构，既有利于防止股权过于集中可能出现的股东干预，也有利于防止股权过于分散可能产生的股东缺位和效率低下。近年来，上海银行形成了第一大股东持股15%左右，第二、三、四大股东持股均在5%左右，前十大股东持股比例稳定在50%左右的股权结构。2016年登陆A股市场后，进一步形成了中央和地方国有资本、外资、民营资本、社会公众资本等混合所有、多元稳定的股权结构。这为我行近年来有效补充资本，顺利推进“精品银行”战略，实现主要财务指标赶超上市银行平均水平提供了制度保证。
（三）处理好股东风险隔离与战略合作的关系，实现股东与银行的相互促进、共同发展。股东与银行间的关系是公司治理中最关键的一对关系，也是中小银行公司治理的难点。处理得好，形成协同，能助推银行发展；处理不好，造成掣肘，往往影响银行发展。
作为国内最早引入战略投资者的城商行，上海银行自1999年起相继引入IFC、汇丰银行，积极探索战略投资者选择标准和战略合作关系的构建，形成了战略认同、文化相融、优势互补的基本理念。在此基础上，于2014年引入西班牙桑坦德银行入股。截至目前，双方已在战略转型、跨境金融等方面开展了深入合作。特别是，桑坦德银行将自身在利率市场化过程中的战略转型经验，以及推进中的数字化转型做法，以咨询项目形式与我行分享，对我行提升管理能力起到促进作用；同时，通过共同搭建国际业务平台（International Desk），形成面向“一带一路”项目和走出去企业的跨境金融服务模式。
（四）处理好“三会一层”的关系，打造各司其职、有效运作的治理机制。“三会一层”是公司治理的核心，四者间既不能缺位、也不能越位，还要有效补位。做到这一点，落实各项监管要求，建立治理架构、制度体系，只是第一步，更重要的是在各自职责边界内找到工作抓手。
上海银行以引入境外战略投资者为契机，比较早地借鉴国际经验建立健全公司治理架构，引入国际审计准则、独立董事和外部监事制度，建立了相应的议事规则和董监事知情权保障机制。在做到“形似”的基础上，近年来，围绕战略决策、实施，重点探索董监事会履职切入点和工作方式，努力实现“神似”。如在去年新一轮三年规划制定过程中，董事会改变传统开会审议的做法，全程参与到编制过程中，前期酝酿阶段，独立董事对规划编制小组开展经济金融形势、银行业发展、科技金融等专题培训交流；中期讨论阶段，以董事会战略委员会为平台进行专家论证，切实发挥董事会对战略编制的方向引领作用。与之配套，规划实施阶段，建立规划执行评估机制，实现过程把控。监事会在列席董事会、与高管层交流等传统方式基础上，重点聚焦战略实施，建立专题调研机制，发挥监督作用。去年，监事会开展了消费贷业务发展调研，就客户资信与反欺诈审核、核算系统建设等向管理层出具了意见，对零售战略实施起到了促进作用。
（五）处理好软件与硬件的关系，通过企业文化推动公司治理形神兼至。如果说组织架构、治理机制是公司治理的硬件，企业文化则是软件。金融危机的教训说明，如果公司治理不充分考虑文化因素，不能有效体现健康的企业文化，公司的顶层治理就是摆设；企业文化如果不能有效体现在公司治理中，企业文化管理也无从谈起。
近年来，聚焦“精品银行”战略实施，我行确立了以“成为卓越的精品银行”为企业愿景、以“精诚至上，信义立行”为核心价值观的企业文化体系。通过企业使命和愿景凝聚各方利益群体的共同奋斗目标和价值诉求，统一各公司治理主体的治理行为，努力形成协同，提高运行效率。通过将企业文化专题研讨纳入党委中心组学习、开展主题实践活动、推进企业形象建设等深植活动，促进党建、企业文化、公司治理有效融合。过程中形成的“目标导向、责任落实、机制配套、过程管理”的工作方法得到广泛运用，成为支撑战略实施，提升专业化经营能力和精细化管理水平的重要方法论工具。
二、公司治理尚需“努力适应”新变化
公司治理没有放之四海而皆准的标准模式，没有最优，只有更优。当前，我国进入新时代，商业银行从高速发展转向高质量发展，监管体系改革深入推进，公司治理建设面临新环境、新要求。我行还存在诸多不足，需要持续完善。
（一）努力适应治理主体多元化的新特点，进一步将消费者权益保护纳入公司治理体系。
08年金融危机后，全球公司治理更加强调多元化的治理要求，更加注重消费者权益保护。我行虽然已按监管要求建立了消费者权益保护体系和社会责任报告机制，但在组织架构设置及履职能力方面仍存在不足，消费者权益保护与公司治理仍有待融合。我行将通过顶层制度设计、组织架构与人员保障，进一步将消费者权益保护纳入公司治理体系，实现各利益主体和谐共赢。
（二）努力适应成为公众公司的新情况，持续提升投资者关系管理和市值管理水平。
上市后，投资者作为公司治理主体的重要性进一步提升，由此带来投资者关系管理、市值管理等新课题。作为上市银行，我行已建立起相关的管理制度，但面对资本市场外部治理要求，对标先进同业，投资者关系管理和市值管理还是一个持续提升的过程。我行需要以更加积极、开放的态度，与投资者和资本市场加强互动，不断向市场展示良好形象，获得更好的价值认同。
我们将把本次会议精神在全行认真传达，扎实做好贯彻落实，严格按照监管要求做好各项工作，推动我行公司治理水平持续完善。
谢谢。
