文/《中国银行业》杂志记者 时磊
知易行难，对于服务软实力的理解很多人容易浮于表面，但交通银行把服务提升工作上升到重要战略高度推进。厚积薄发的实力被一个数字验证，在2013年度中国银行业文明规范服务百佳示范单位名单中，交通银行有20家网点入选。在银行业竞争激烈的今天，这家银行如何把服务作为生存之道？
今年7月，J.D. Power亚太公司公布了2014年中国零售银行客户满意度研究结果，交通银行排名第一位。这不能算是意外折桂，因为罗马城不是一日建成的。交通银行把服务提升工作看作重中之重，近几年下了很大的功夫。
对于服务提升的意义，很多人的理解容易浮于表面，但是，在金融领域工作了几十年的交行董事长牛锡明对此有一种更深透的领悟和更大刀阔斧的实践精神。因此他大胆提出了“做金融业服务最好的银行”这一鲜明口号。
“知易行难”，服务提升是牵一发而动全身的系统工程，又是极难量化、极易反弹退步的日常工作，“服务最好”谈何容易，勇立潮头确非易事。不过交通银行在服务方面厚积薄发的力量去年已被一个数字验证，去年底公布的“2013年度中国银行业文明规范服务百佳示范单位”名单中，交通银行竟有20家网点入选。“百佳”、“千佳”评选一直是银行业内最受关注的权威评选活动，可谓千里挑一、百里挑一。“百佳”独揽二成，是什么样的积累才能有今日之局面？
“交通银行一直把服务提升工作作为一项基础性、战略性工作来抓，从总行一把手到分行一把手亲自抓服务，在银行界还是不多见的”，不久前，在深入采访交行总部时本刊记者听到了这句话并印象深刻。通过对交通银行总部及分行网点等的调研与采访，本刊编辑部采集了大量信息，独家解密这家银行在百舸争流的竞争中独具特色的制胜之道。
“百佳”独占二成 服务创造价值
2013年的某段时间，交通银行北京松榆里支行经历了“白加黑”连轴转的特殊时刻。为了硬件环境的升级改造，支行采用营业与改造双轨并行的方式。白天在保证正常营业的同时兼顾局部分区施工改造，大堂经理和客户经理齐上阵，了解客户需求，安抚客户情绪。晚上营业结束后，全体网点人员又参与到装修收拾规整工作中。那段时间大堂经理、柜员自觉缩短吃饭、午休时间，三名男同事轮流排班每天盯到晚上12点，针对装修灰尘较多的情况全体人员每天早上7点赶到网点，戴上口罩抓紧时间打扫卫生。这样白天黑夜马不停蹄地坚持了一段时间，平稳实现了装修改造，期间没有出现一例客户投诉。
硬件环境升级了，服务升级则是一场持久战。这一年松榆里支行参加中国银行业文明规范服务百佳示范单位评选，进入2013年9月，中国银行业协会出台了本次“百佳”评选检查细则，从“千佳”到“百佳”跨越式考核最终体现在细化考核标准的190条426项1000分的评分中。“严格的考核标准，没有限定性答案的问卷，这些都是历年‘百佳’争创中从未出现过的”，松榆里支行的工作人员对此感慨。于是，继续“白加黑”连轴转，多少个白天与夜晚，网点团队一起研习标准条款，讨论如何在工作中依照标准改进，讨论如何在工作中参照标准提升。细节到定性定量服务标准，包括坐姿、仪态、服务手语、管理手势、联动机制等，大堂人员按功能区域分工提供移动式服务。支行高频率召开服务例会，一次次头脑风暴的培训产生并固化优质服务的理念与制度。每晚研究服务提升，次日立即夯实固化，这已成为工作常态。“大家把每一天都当做评比日，把评比日融入每一天”，支行的工作人员这样形容。
这家网点并非坐落在北京繁华路段，在金融服务业繁荣的首都，本来并无特殊优势可言，但是用心耕耘带来好运。2013年10月8日，松榆里支行迎来中国银行业协会的检查。全员有序地分工，详细热情地讲解使检查组人员对网点打造的“家”文化感触颇深。当年12月，红榜揭开，松榆里支行成功晋级“百佳”。
“文明规范服务品牌创建工作已经成为中国银行业核心竞争力的重要源泉”，负责评选工作的中国银行业协会自律工作委员会相关人士对记者介绍说，自2006年开始，中银协组织开展“中国银行业文明规范服务百佳、千佳示范单位”创建评选活动，活动的工作周期为两年，“百佳”、“千佳”示范单位评选活动在两年内分别开展，历时一年的时间完成准备部署、组织实施、自荐申报、考核审核、巡检暗访、评价审议等工作步骤。
在2013年中国银行业文明规范服务百佳示范单位评选活动中，交通银行共有20家网点获“百佳”称号，位列同业之首，也创造了交行历史最佳成绩。不积跬步，无以至千里，令人刮目的数字背后，可以挖掘的是交通银行狠抓服务的战略胆识和实干精神。
据介绍，交行把争创“金融业服务最好的银行”当作实现转型发展的突破口之一。提出以优化服务链管理来提升服务的工作思路，旨在打造大服务格局。服务提升工作被当作交通银行的基础性、战略性工作，从总行一把手到分行一把手亲自抓服务。2011年，总行成立服务提升领导小组，提出了“一把手抓服务”和客户工单分析机制。2012年，总行设立五个服务提升工作推进小组。2013年，总行设立消费者权益保护工作委员会，以解决客户投诉为切入点改进服务。与此同时，交通银行营业网点按照中银协行业标准进行打造，服务考核内容立足与同业对比力争胜出。真抓实干、勇争上游的劲头，使得服务提升工作未成虚言。
推进“百佳”、“千佳”创建工作是服务提升工作的一环。交行董事长牛锡明曾在工作会议上要求“推进‘百佳’创建工作，打造一批服务优良、体验卓越的交行示范网点”，“使网点更贴近客户、更温馨、更人性化”。
“当前，商业银行的外部发展环境发生深刻的变化，随着互联网金融的迅速发展以及银行业进入和退出机制的完善，银行生态体系将更加市场化、多样化，客户对银行的认可不再局限于银行的‘出身’，而是真真切切享受到的服务”，交通银行上海市分行有关人士对记者说，在交行总行成为金融业服务最好银行的号召下，交行上海市分行各大经营单位以“千佳”创建为抓手，制定长效机制，开展软硬件标准化建设，以点带面，提升全行服务水平。据其介绍，浦东分行营业部、东方路支行、陆家嘴支行、五角场支行、瑞南支行、肇家浜路支行、金桥湾支行7家候选网点在创建“千佳”的过程中全力以赴，认真落实各项创建工作，服务提升效果显著。“通过‘千佳’创建网点这一平台，交行上海市分行打造了属于上海的城市名片、文化名片及经济名片。”
服务是无形的资产，无价的宝藏，很难直接与利润挂钩。但交通银行众多网点在服务提升过程中，还是真实验证了服务提升带来的价值提升。
“优质服务给支行带来了良好的发展势头”，2013年“百佳”示范单位交通银行深圳龙岗支行有关人士告诉记者，支行连续多年完成分行下达的各项经营指标，不良贷款控制率在计划指标之内。截至2014年6月末，日均储蓄存款完成全年任务的180%，对公日均存款完成全年任务的105%。
于2010年7月正式运营的交通银行青海省分行营业部成立只有4年，是系统内最年轻的分行，网点规模及客户规模均不能与系统内其他先进行相提并论。但突出的服务表现使得这家分行在当地独树一帜，2013年被评为“百佳”示范单位。该分行日前提供给本刊记者的最新数字显示，2013年至2014年该分行私人银行客户呈现逐年大幅增长态势。2014年上半年各项存款完成全年营销任务的204.57%，各项贷款完成全年营销任务的105.83%。
“服务是银行核心竞争力的重要支撑，服务的好坏不仅关乎银行当期业绩，还关乎未来发展”。采访中，交通银行总行有关人士告诉记者，“目前，各商业银行对‘百佳’、‘千佳’示范单位评选活动都非常重视，伴随各商业银行服务水平的提升，竞争也日益激烈”，“服务提升的目标是促进业务发展，服务提升也必然能带动业务发展”。根据今年第二季度各分行的最新业绩排名显示，2013年获评“百佳”的20个网点中，有9家在当地分行排名前三，储蓄存款、个人客户、零售板块收入等指标完成情况良好，对当地分行的业务发展起到有效支撑作用和示范带头效应。
服务创造价值，服务提升工作对银行业绩提升带来的潜移默化的影响是无形而深远的。
服务链管理是关键 服务效率是核心
一个清晨，一位中年女士怒气冲冲地来到了交通银行宁夏区分行营业部，表示要投诉。大堂经理胡波耐心询问，得知这位女士半个月前在境外消费美元后，来到网点还款，由于并未说明是美元还款，柜员直接做了人民币还款。这样一来，在最后还款日过后，女士收到了信用卡中心的美元账户逾期告知，这才知道业务办错了。不仅美元账户逾期，客户想取出人民币账户还需要付手续费。在了解清楚状况之后，胡波先向该客户诚恳致歉，随即联系了宁夏分行个金部，通过向总行信用卡中心求助后，高效地帮助客户解决了这个问题。帮助客户申请免除利息和滞纳金，还带领客户办理了交行太平洋卡，同时签约了信用卡自动购汇业务和自动转账还款业务，避免以后发生类似的问题。最终，这位女士由投诉者变成了胡波的铁杆客户。
如何能让客户满意并降低投诉率是所有银行网点的日常必修课，做好服务工作自然是题中应有之义，但是交通银行的领导班子对此有一些更为深刻的见解，并直指问题的要害——要做好服务链管理，创建大服务格局。银行服务不只是前台的事情，更需要中后台的配合。提升服务不只是一线柜员、大堂经理的事情，更要建立起全员服务、人人服务的氛围。
大堂经理胡波最终赢得了这位客户，靠的不只是一己之力，不只是简单的微笑或者良好的态度就能解决一切问题，从深层看，服务提升是系统工程，前中后台的配合，服务流程的顺畅，业务环节的效率，服务链管理的完善，才是解决问题的关键。在这个故事中，宁夏分行个金部、总行信用卡中心、网点工作人员全力配合，积极服务，才在短时间内赢回了客户的“芳心”。
服务不是摆花架子，而是要完善服务链管理。牛锡明董事长深谙此理，因此他提出“服务链管理应成为商业银行提升服务重要手段”，2014年以来，交通银行将争创“金融业服务最好的银行”作为实现转型发展的突破口之一，提出了以优化服务链管理来提升服务的工作思路，突破了传统意义上的服务规范，初步确立了涵盖服务规范、服务渠道、业务运营、IT系统、风险管理等全方位、全流程、全人员的大服务格局。
工欲善其事，必先利其器，服务链管理是交通银行正在运用的提升服务的利器。从战略步骤而言，交行提出了服务提升“三部曲”的想法。一是降低投诉率，二是立足当前，着力提升服务水平与效率，三是着眼长远，逐步推行标准化、规范化和特色化服务。在交行总行进行采访的过程中，牛锡明董事长对本刊记者总结说，他认为第一个阶段降低投诉率这一方面已经做得比较好了，投诉率大幅降低。统计显示，2014年上半年交通银行全行客户投诉较2012年上半年下降83.8%。“第二阶段的服务效率提升与服务链整合关系密切，是我们当前要抓的重点”。第三个阶段是要最终提供标准化、规范化、特色化服务。
提高服务效率是交行总行服务消保办负责人当前重点要抓的工作之一，他对记者说：“我在海南分行工作的时候提出过‘四个交行’的概念，即微笑交行、美化交行、效率交行、财富交行，在我看来，效率是核心。为什么呢？因为人家到你这儿来不是看你的装潢的，甚至不是看你的微笑，是来办业务的。客户的核心需求是什么？来了就走，越快越好。所以效率是关键，但是效率的问题就牵涉到方方面面，牵涉到前中后台的密切配合。”因此，做好服务链管理是提高效率的终极利器。
某公司是交通银行重庆市分行东和春天支行的小企业信贷客户，经营地址位于较为偏远的县城，往返需要6个小时。某一天，这家企业由于签下新合同，急需资金周转。客户经理小李在收到客户贷款申请书后，立即出发进行上门核实，收集整理授信资料，同时及时与分行零贷部沟通，反馈相关信息。小李在两日内完成了授信工作，连夜准备提款资料，力争第三天为其放款。但在提交材料之前，小李发现有份资料需要股东配偶签字，而该关系人因刚做心脏搭桥手术，仍在医院接受康复治疗。由于这家企业对资金的需求十分紧迫，支行决定派出工作人员前往医院。凌晨2点，工作人员到达医院办理相关手续，连夜返回重庆，凌晨6点到达支行，一大早又前往分行办理放款。“你们整宿没睡，我也整宿没睡，就怕今天资金有问题，现在终于踏实了”，客户对此十分感慨。
在服务个人及企业客户的过程中，提升效率被看作是服务提升的核心，类似的小故事也不断涌现。服务链整合是提高效率的有效手段，而打造全服务格局才能完善服务链管理。交行总行有关人士告诉记者，交通银行的服务提升工作是全覆盖、全流程、全方位的。全覆盖是指管理部门、中后台操作部门、经营单位，一线服务人员包括但不限于高低柜柜员、会计主管、授权员、大堂经理、个金、零贷、对公客户经理、保安、保洁等，全部是服务提升工作的主角；全流程是指制定各岗位、各工种的服务流程和服务标准工作手册，使服务理念贯穿所有业务流程；全方位是指服务提升工作要体现在策略、流程、架构、工具、渠道、人员、管理等方方面面。
当前，在互联网金融迅猛发展的新形势下，交通银行正在加快推动“三位一体”建设。即打造“人工网点+电子银行+客户经理”的“三位一体”服务渠道。据交通银行总行电子银行部介绍，为进一步提高服务效率，优化服务流程，交行近年在电子渠道服务提升方面加大了力度。2013年电子银行部推出了交行第二代手机银行，满足客户日益增长的移动金融服务需求。为拓展服务渠道，为客户提供基于社交平台银行服务，交通银行在微信客户端、易信客户端、支付宝钱包公众号中为客户建设了微信银行、易信银行和支付宝钱包公众号等。同时交行开始大力丰富线上理财品种，完善理财销售模式。加快跨境电子渠道建设，打造互联互通互用全球一体化电子银行等。
“前一阶段交通银行服务提升工作的重点是抓服务态度、抓前台，抓一线，而对流程、效率、前中后台协同配合等问题涉及不深，距离客户对服务的要求还有差距”，牛锡明董事长指出，“下一步，交行将进一步树立以客户为中心的服务理念，立足‘高效、无缝、闭环’的原则，深挖服务链管理，解决问题背后的问题”。
完善三项管理 构建长效机制
2014年5月21日，“亚信峰会”在上海召开，为确保峰会期间各项业务平稳有序开展，交通银行上海市分行真华路支行开展了一系列安全保卫工作，并召开专项会议制定相关预案，明确责任分工。而就在5月21日当晚，网点的自助银行发生了一起自助机具吞卡事件，考验着网点对突发事件的处理能力。当晚7点多，客户刘先生来到网点用公交联名卡在多媒体自助机上交付电费，由于网络故障机器死机，公交联名卡留在读卡器中没有正常退出。刘先生十分着急，拨打了交行95559客服电话。客服人员当即联系了网点会计主管，由于多媒体自助设备厂商无法立即赶到现场，会计主管根据预案联系大堂经理小左。小左接到电话后于20分钟赶到，发现问题很难解决，当时刘先生情绪比较急躁，表示当晚一定要取回卡片。小左急客户之所急，积极想办法，最终找到电源并重启，使公交联名卡从机器中退了出来。客户满意离去，一场可能发生的投诉因快速反应烟消云散。
“客户意见分析是创新的来源、有效的手段、提升的方向”，交行总行服务消保办工作人员告诉记者，交行一向重视完善工单管理，挖掘服务创新来源。一是以客户意见工单为落脚点，分析实际问题，研究解决方案，落实整改措施；二是规范工单处理流程，提高处理时效；三是加大有责投诉处罚力度。
来自客服电话的投诉、咨询、求助、建议等是客户意见的重要来源之一。交通银行的金融服务中心位于武汉，据该中心工作人员介绍，“我们倡导责任文化，沟通千秒，耐心如一，客户问题不解决，热情服务不结束”。不过，“现阶段，客服中心主要通过提供‘后续’的服务，解决客户遇到的问题。优质的服务可以改善客户在解决问题过程中的体验，但通常并不能防止问题的发生。作为各种信息的集中地，客服中心在解决客户咨询问题的同时还需要利用先进技术，分析客户特征，总结客户需求，为产品设计和业务流程的不断改善提供支撑，在无形中提供极致服务。”
客户因吞卡事故拨打客服电话，于是，客服中心、网点会计主管、大堂经理等迅速反应，整个服务链条通畅高效才能解决问题。而分析、总结客户的意见，就是工单管理的重要内容。重视工单管理，是交行抓服务提升工作的一大特色，也是完善服务链管理的辅助手段。
交行总行服务消保办有关人士告诉记者，组织管理、考核管理、工单管理这“三项管理”是交通银行的服务长效机制。
“三项管理”或许可以看成是交行服务提升工作能够落到实处的三大法宝。据介绍，完善组织管理体现在四大方面，一是建立服务提升工作领导小组，统筹管理。由一把手任组长、分管行长任副组长；二是建立服务工作推进小组，分头推进。服务工作推进小组分别主抓网点形象、服务规范、工作效率、广告宣传、考核评价工作；三是配备专职管理人员，组织协调。包括服务管理分管行长、服务管理负责人、服务管理承办人等；四是建立服务检查队伍，狠抓落实。
完善考核管理主要有三大举措。一是建立考评制度，丰富考评方式。考评方式包括录像检查、公开检查、神秘人检查等，同时还辅以满意度调查、民主测评、投诉舆情管理；二是完善排名体系，营造赶超氛围。包括管理部门排名，经营单位排名，高柜柜员、授权员、个金、零贷、对公客户经理、大堂经理排名，开展月度、季度、年度服务排名工作等；三是运用考核结果，落实奖惩措施。服务考核结果与部门评先直接挂钩，与个人评先、晋升、转正、优先录用、解除合同直接挂钩，同时落实经济奖罚。
总行推行的三项管理策略对各分行及网点的影响很大，成为各地开展服务管理的重要手段。据交通银行青岛分行介绍，该行坚持每周召开三次服务晨会，每月召开分行服务领导小组会议，分行一把手亲自参加，分管行长坐镇挂帅，集中探讨研究服务工作，深挖服务背后的问题。每月业务调度会，服务讲评是雷打不动的项目，分管行长现场点评，真正将服务各项制度落到实处。同时，实施立体检查模式，确保服务无死角。实施每周抽查10家支行重点辅导，每月组织神秘人现场检查，每月电话外呼由客户打分，每月非现场录像检查，每季度51个网点全覆盖现场检查。种种管理举措收效显著，2014年第二季度末，该行收到95559表扬工单227笔，同比提升170%，投诉同比下降78%，服务排名系统第2，较去年提升6位，青岛分行营业部则被评为2013年度 “百佳”示范单位，成为青岛银行业中唯一获此殊荣的单位。
交通银行北京市分行也把客户意见管理当作治理妙招，据介绍，该分行每月召开客户服务工单分析会议，行领导、管理部门和经营单位针对投诉背后的问题，逐一分析逐一解决，2013年6月以来分行每月投诉工单数量持续保持在个位数，80%以上的网点实现服务“零投诉”。为创建服务示范单位，交通银行北京市分行于2013年4月成立了由行长任组长、11个成员部门组成的服务示范单位创建领导小组，全行形成了前中后台合力提升客户服务质量的“大服务”格局。
“我们已经体会到，服务的标准就是‘客户体验’，服务的核心理念就是‘客户至上’。无论存款还是贷款，均来自客户，要想留住客户，必须提供优质服务，服务是银行的立行之本”，交通银行山西省分行有关人士表示，他们根据客户意见寻找创新灵感，寻找提升服务新方法。注重根据客户反映的问题，在业务流程方面寻找原因。在被动听取客户意见的同时，还坚持主动出击，了解不同层次的客户对该行服务的真实评价。
“客户投诉涉及的不仅有服务态度、服务意识等主观性问题，更暴露出了银行服务长期以来未得到重视、未彻底解决的内部管理问题和员工的业务技能问题”，据交通银行山东省分行介绍，该分行建立起一把手抓工单、研究工单的机制。他们认为，“服务是持续性工作，不进则退。高频度、全覆盖、多渠道的服务检查不仅是服务提升初级阶段的基础性工作，更是今后相当长一段时期内不可忽视的重要工作”，该分行对总行下发的检查标准进行整合优化，持续开展包括神秘访客检查、后台录像监控检查、省分行现场检查在内的检查监督机制。所有的检查结果每月形成详尽的数据分析和各类服务报告，为分支行提供了坚实的后台数据分析保障。在交行总行组织的客户满意度调查项目中，山东省分行曾连续三个季度获得山东同业第一位和系统内排名的前两位，成为系统内服务提升的一匹黑马。2013年，山东省分行营业部获“百佳”荣誉称号。
硬件与软件兼顾 标准化与个性化并举
走进“百佳”网点之一的交通银行江西省分行营业部的沃德贵宾区，可以惊奇地发现许多陶瓷艺术品陈列在此。江西景德镇瓷器天下闻名，陶瓷大师的作品也受到交行高端客户的青睐，于是江西省分行营业部“以瓷为媒”，设立陶瓷大师“名人名作”展示中心，为高端客户提供瓷金融服务，这也使得网点的硬件环境别具一格。
走进交通银行郴州分行营业部的交银服务区，可以看到七块色彩奇异的巨型矿石竖立其中，如玉石一般纯净，色彩各异，在从侧面看像一个醉翁拿着酒壶，“醉翁之意不在酒，在乎山水之间也”，高雅的文化格调颇具特色。走进沃德服务区，由大大小小108个不同字体的小“福”字拼成一个大大的倒“福”字呈现眼前。郴州素有“福城”的美称，“福”文化元素的加入，使得进入沃德区的客户颇感新奇。“奇石共赏”，“福满交行”，是这家营业部刻意打造的特色文化。
在“百佳”网点交通银行安徽省分行营业部，可以看到营业厅中央的乳白色钢琴流泻出优美乐曲，阳光从玻璃穹庐中缓缓洒下，钢琴四周环绕着椰树红花。椭圆形的营业大厅被科学划分成现金区、非现金区、客户等候区、交银理财服务区、沃德服务区、网上银行体验区、自助服务区、贵金属展示区、便民区等，实现了客户分流、分区服务。“细微入里、润物无声”的氛围被烘托出来。
硬件环境升级与软件服务进步齐头并进，是交行众多网点提升服务过程中主抓的两件大事。服务工作既要有个性创意，又要遵循行业标准，为此交通银行格外重视标准化与个性化服务兼顾的原则。各网点八仙过海，各显神通，在细节上煞费苦心。
“作为银行业的‘窗口单位’，营业网点势必承担着展现服务品质，提升银行业整体形象的时代责任”，据交通银行安徽省分行介绍，目前，安徽省共有交行营业网点112个，其中80%都是在最近三年内进行装修改造的新式网点，分区服务比较完善。此外，雨伞、伞套机、饮水机、碎纸机、药箱、点验钞机等便民设施也都配置齐全，全省营业网点的无障碍通道开通率高达75%，部分有条件的网点还配备了儿童座椅、轮椅等个性化服务设施，体现了现代化综合营业网点应当具备的基本设施配备。不过，“优越的服务环境虽呈现了视觉和听觉的‘盛宴’，但价值体验最终还需考验金融服务的内涵。为此，除了传统的服务内容外，我们营业部在当前同业服务比拼中，更加注重服务手段的创新”，该分行工作人员这样表示。
交通银行海南省分行有关人士告诉记者，该行的提升服务质量工作经历了三个阶段。“从2006年开始，我们就重视网点建设，合理调整布局，并以装修工程和规范化管理，提升网点形象，为我们的第一个‘百佳’网点营业部奠定了良好基础。2008年开始，进入全面规范发展阶段，首推微笑服务和站立服务，从服务态度、服务行为等方面，为客户提供规范、亲和的服务。第三阶段是服务提升和品牌宣传阶段。当前，为改善客户体验，海南省分行在细节上巧用心思，比如，在每个支行的便民箱里统一配备了移动充电宝、沃德区域安装手机加油站。2014年开始对所有自助区安装钱袋架，放置交通银行网点分布地图和钱袋，为客户提供了轻松便利的交通银行指南。在客户等候区的椅背上安装折页架，方便客户取阅。对办公电器线路统一归置，做到业务办理台面看不到电线，既美观又安全。
一手抓加快靓丽工程建设，彰显网点服务形象，一手抓服务态度改善，强化客户体验提升，这无疑是服务提升工作中最直观、与客户关联度最密切的两项工作。据交行总行介绍，在这一过程中，交通银行重视标准化服务与个性化服务的结合。一方面要求标准化动作、规范化语言，真诚的微笑、亲切的话语、得体的仪表，另一方面，差异化、个性化服务也能为服务加分，比如主动赞美客户，邀请客户参加活动，成功推荐产品，主动询问需求，关注客户情绪，表达节日祝福等。所有这一切，都需以客户体验为中心，才能取得成效。
交通银行山东省分行正在筹建“客户体验中心”，希望以此逐步建立以“客户超预期完美体验服务”为核心的个性化、差别化和特色化的服务文化。据介绍，他们正在创造性地推动一项工作“抓住关键时刻，创造惊喜服务”。为与同业拉开差距，山东省分行将客户进入网点到离开网点可能形成印象的每一个环节进行了分解，确定了最能发挥杠杆效应的“关键点”和“关键时刻”，一句亲切的问候、一杯香浓的咖啡、风雨中一把适时递送的沃德红伞……一系列的“关键时刻”的服务奠定了客户口碑的根基。
标准化服务与特色化服务并行的服务提升举措，使得各大基层网点一方面按照统一的高标准、严要求改进服务，另一方面又可以根据自身所处的地域、环境、客户群等特点，打造属于自己的独特竞争力。
比如，“百佳”网点新疆维吾尔自治区分行营业部根据地处少数民族客户集中区域的特点创新服务。大堂经理队伍由6人组成，其中配备2名少数民族大堂经理，提供维语等多种少数民族语言服务；此外，分行营业部将常办业务指南制成了汉语、英语、维语、盲文、手语版5种版本。每年9月至12月是新疆棉花成熟季节，大批内地打工者进入新疆从事采摘棉花工作，分行营业部针对农民工网上购买火车票操作不熟练的难题，在每年春运、拾花季两个特殊时期推出了免费指导操作购买火车票服务。
位于北京市北三环中路的交通银行北京中轴路支行以独到的眼光抓住了客户群体的需求。由于其所处地区周边客户以中老年人为主，该支行便顺理成章地成为一家“老年银行”。该行制定了“打造绿色银行，服务老年客户”的特色服务定位，融入到周边老年社区的大环境中。针对老年人行动不便的特点，支行在离门口较近的位置为老年人提供了优先柜台，并配置了防滑椅、老花镜、大字号合同书等辅助工具。此外，还将空白凭条放在柜台，作为便签留给老人用来记录重要信息。在环境上，网点摆放大量绿色植物，温馨舒适，老人们表示到了中轴路支行，好像去公园遛弯儿一样。
“不断探索服务细节，改进客户体验，才能更好地服务客户”，据“百佳”网点河南省分行许昌营业部介绍，该营业部创新开发了供盲人使用的密码键盘，为残障客户群体办理业务带来便利，并且将盲人密码键盘这一创新向系统内其他兄弟行分享。此外，网点在便民服务区设置了盲文版业务指南和助听器、常用药箱、常用文具箱、宠物乐园等，特别是在凭条柜上的空白凭证上折角，方便客户抽取，同时用黄绿条标显示存量，使空白凭证一目了然，让客户感受便捷服务。
为弱势群体做好服务既是社会责任使然，也是服务升级的体现，很多银行营业网点都在加强这一服务。穿过交行北京阜成门支行门口铺设的残疾人通道，一进门就可看见网点营业厅左手边摆放着的备用轮椅，抬眼望去前方不到三米的地方是标志着“爱心手语”的服务窗口，旁边设置有残疾人的专座。“您好”、“请坐”、“请问办理什么业务”、“存钱还是取钱”……工作人员微笑着用手语交流。“聋哑客户绿色通道”是阜成门支行针对特殊客户群体打造的“无缝服务”流程。特殊客户由大堂经理专人接待，引导至“爱心手语”窗口，再由柜员提供快捷的金融服务。如果大堂经理发现客户有理财需求，会主动地引导至客户经理处。工作人员张慧告诉记者，服务聋哑人必须要有耐心，“服务正常客户只需要十几分钟，而为聋哑客户介绍产品常常需要一个多小时。”虽然辛苦，但每当客户用手语表达“谢谢”时，她和同事都会觉得格外满足。
“服务就是当今银行的最大竞争力。在竞争日趋激烈的今天，作为服务行业，与其说我们在出售金融产品，不如说我们在出售无形产品——服务”，交通银行郴州分行营业部工作人员的一席话，道出了一线从业者的实践心得。
“实践证明，服务工作‘抓’与‘不抓’不一样，‘抓紧’与‘抓松’不一样。虽然交行在服务提升方面已取得了阶段性成果，但服务提升如逆水行舟，不进则退”，在交行董事长牛锡明看来，服务提升工作要常抓不懈，将服务转化为竞争力是服务提升工作的关键，“服务提升要成为我们的长期发展战略。”
只有登高望远，才能将风景尽收眼底。提升服务，提升竞争力，需要银行人的远见卓识和真抓真干。（责任编辑：时磊）本文原载于《中国银行业》杂志2014年第8期。
责任编辑：杜琰 SF007
