新浪资管讯 7月20日消息，“2019中国资产管理年会”今日在上海召开，本次年会的主题为“金融供给侧结构性改革与高质量发展”。浦发银行资管部总经理蔡涛、工银理财董事长顾建纲、交通银行同业业务总监兼交银理财董事长涂宏、中国人寿资产管理有限公司副总裁于泳、兴业银行资产管理事业部总裁顾卫平、民生银行资产管理部总经理张昌林、广发银行资产管理部总经理陈芳、招商银行资产管理部副总经理陈萍、光大银行资产管理部副总经理郦明、国寿资管副总裁于泳出席圆桌对话环节，本次圆桌对话的主题为“理财子公司建设路径”。
以下为圆桌对话实录：
蔡涛：
大的问题我就不问了，我们还是问一些实际的，因为今天来了4类机构，一类是共因理财的董事长顾董和交银理财的涂董事长。第二类是兴业银行的顾总，招商银行的陈总和光大银行的郦总。第三类是正在等待报批的，广发银行的陈总，民生银行的张总。第四类机构是有着丰富实战经验，已经有十几年运作历史的最大保险机构国寿资管的于总。
先问问顾董和涂董，你们现在子公司已经开业了，你们感觉子公司运作和原来资管部运作最大的差异在什么地方？你觉得未来银行理财子公司面临最大的挑战是什么？
顾建纲：
谢谢主持人。工银理财于5月20号开业，6月6号发布了6款产品，运行一个多月，最大的挑战还在于产品净值化过程当中客户的接受度。最大的难点或者理财子公司核心部分还在于投研风控能力的提升以及销售能力的提升，为市场、为客户提供好产品，为实体经济，为供给侧结构性改革提供好投融资的服务。谢谢！
蔡涛：
感谢顾董，一个是客户的接受度，第二个是真正的投资能力，包括我们的投研风控等等。
涂宏：
除了顾总讲的不同，子公司和本行部门差别还是很大的，要自立门户。管你的干部，管你的工资总额，其他自己管。所以独立的一家子公司目前还要中国银行间交易市场，还要去各个交易所独立开户，我们的薪酬待遇也要跟总行切开，重新考虑。这个都是我们跟在总行资管部的时候最大的不同。
我们的薪酬是一个非常大的挑战，银行业水平和公募基金管理水平还是有比较大的差距，我们只能以职业生涯和其他方面和同业看齐，争取能够留住一流的人才。这是比较大的挑战。
蔡涛：
最大的差异就是运作模式有了非常大的差异，最大的挑战就是怎么建立好更好的激励机制，怎么吸引更优秀的人才。
接下来看看顾总和陈总、郦总，你们三家已经顺利获得批准，目前正在紧锣密鼓的筹备过程当中，筹备过程当中最重要在做哪几件事情，筹备过程当中遇到了什么主要的困难和问题？
顾卫平：
子公司在筹建过程当中有几件事情：一是整个大的制度建设。原来我们一些制度作为资产管理的部门，没有一个独立部门，只是针对资管业务。现在作为一个公司制度很多，有一百多项制度。
二是科技系统的建立。也是按照净值化管理的要求，做好基础的建设。
三是内部组织架构体系，包括一些岗位、薪酬激励机制。我们也是找明白人做这些事，我们找了相应的咨询机构做这个事。
四是子公司以后产品体系的完善设计。
主要是这些工作。
蔡涛：
有没有碰到一些困难？
顾卫平：
其实这些东西全是困难，比如说协同机制。商业银行做理财最大的优势就是协同效应机制。但是现在成立子公司以后，现在做资管的有很多子公司，怎么样做好转型以后新的协同？问题也是比较多的，无论从产品销售、资产的构建等等方面，包括各类资管子公司之间怎么样有序的定位、发展，这都是一些新的课题。
蔡涛：
谢谢顾总，正在做的都是最难做的事，从制度体系的建设、系统的构建、体制机制到产品体系的重塑，都是目前正在筹备当中资管机构最主要的事情。下面我们听听招商银行的陈总的。
陈萍：
我们发现筹建的工作千头万绪，原来资管部感觉做了这么多年应该很成熟了，但是实际上资管新规是全方位的转型。再换到子公司单独独立出来，柴米油盐酱醋茶，感觉好多事。
我们在全行的层面成立了筹建领导工作小组，具体的实施层面建立了10个专项项目小组，涵盖了授权、制度、法律、IT、人力、财税、品牌等方方面面。相关的工作在全面、扎实、稳固的推进，但是确实全都是挑战。
蔡涛：
招行是我们股份制银行里边理财业务转型做得最早、最快的一家，确实有很多经验值得我们学习。
郦明：前面两位已经把子公司筹建的困难基本上都说完了，特别是顾总，不愧是大学老师，总结的非常到位。我们和招行同一天拿到获筹的资格，我们觉得我们心里已经有准备了，但是真正在筹备期我们感觉我们的时空还是被压缩了，“996”的工作要求对我们来讲是必须要完成的，因为工作很多。
光大自己也做了自己的产品体系，放在未来子公司筹备的核心点，前面几位嘉宾也讲到了消费者保护或者投资者保护这一块，在产品的研发过程中，和你围绕的产品，后续的管理过程中、风控、投资和交易的分离，信息披露，以及重大事件提前的预警，这个事不仅是我们一家公司在考虑，包括整个银行理财子公司，未来子公司都面临同样的问题，因为我们还面临我们的产品，可能会涉及一些对标资产，有别于公募基金，是不能投资于非标的。未来公募理财产品推向市场过程中如何能做到给投资人保护，不仅是监管对我们的要求，其实也是我们行业人自己要考虑的问题。
在这个阶段我们也同样在做这方面的工作。
蔡涛：
郦总提到投资者教育和保护，包括信息披露都是银行理财转型非常重要的两个方面。第三类机构就是民生银行的张总和广发的陈总，都属于等待报批的过程当中，心情肯定是比较急切的。在这个过程当中你们目前正在做一些什么样的准备工作，将来是不是能够更好的迎头赶上其他的大行和股份制银行的理财子公司？
张昌林：
我们自己最主要的工作，因为现在没有到那个阶段，不知道那个阶段的艰难，我们只是模拟子公司的模式，在内部把存量的业务和资管新规的新产品和人员先进行分离。我们到了一个时间点，希望到明年某个时候已经具备了子公司独立运作的条件，朝这个方向努力。
蔡涛：
扎实做好每一步，争取后来居上。陈总。
陈芳：
各家行理财业务的发展基础和业务结构都不太相同，所以采用差异化的监管方式成熟一家批准一家，这个做法也是比较科学的。具体到我们自己也是稳妥的推进各项筹备工作，包括人力的储备、组织架构的调整、制度流程的完善、系统的规划实施、市场化机制的搭建。
我就换一个维度来说，我觉得除了上面这些准备，更重要的是要有投资的文化和机制去保证未来组织体系和人员的生命力，能够不断进化。这样才有竞争力。
机制方面理财子公司将来在人、财、物、风险方面都有相对独立的呈现，也有利于汇聚资源建立市场化的机制。
蔡涛：
感谢陈总。广发银行也在积极的筹备过程当中。我们今天也很高兴邀请到了国寿资管的于总，保险资管已经有十几年的发展经验了，国寿资管又是这个行业里边的旗舰。他可以从过来人的角度，看看保险资管有哪些先进的经验或者其他的建议可以提给我们在座的各位。
于泳：
今天坐在这里感觉压力还是蛮大的，看到银行子公司都开业了，有的在积极筹备，对于整个中国的资管行业的格局会带来很大的变化。谈到保险资管的经验，我记得蔡总是浦发银行刚刚拿到批文的时候第一时间来我们这里交流，那个时候我们已经感到压力了。
如果简单的讲一下，我想和各位理财子公司的领导分享三点：一是坚持服务银行主业。我们过去15年快速的发展得益于保险主业过去四十年年复合25行业的增长。所以我们银行子公司一样，应该要把服务银行主业作为我们的初心。
二是形成符合银行渠道资金特点的投资管理体系。就像保险资管一样能够形成适合保险基金的投资体系一样，这是我们将来重点的工作。
三是不断地改革创新，要达到多元化、全能型的资产管理机构。中国人寿资产管理去年成立15年，我们也提出了国寿资产的2025战略，下一个十年要达到全能型的资产管理机构。以前主要是服务于中国人寿保险集团内部的保险基金，下一步我们要把我们的投资能力向更多的机构投资者输出，做到全能型的资产管理。
蔡涛：
感谢于总，我们要对标保险资管学习的东西非常多，包括真正资管投资能力，还有整个创新能力。创新是推动银行理财和银行资管最重要的动力。我发现一控制风险业务发展就有问题，时间是控制住了，大家都说得非常简洁，本来以为一个问题就结束了，现在看来我要再补充请教一个问题。各位银行的资管从资管部变成子公司，有的已经成为子公司，有的未来即将成立子公司。你们感觉作为子公司来讲最需要向母行争取的资源和政策是什么？
顾建纲：
我们是首先考虑我能为母行做什么。
顾建纲：
工银理财的定位是母行的产品，也是集团客群维护的稳定中心。我非常赞同刚才于总的观点，我首先必须要服务于母行，以工商银行为例，我有6亿多的个人客户，600万的法人客户。理财子公司是1块钱，我就是6亿的客户，再加上我依托母行在第三方的机构销售商，通过理财子公司自身创立自己。我相信理财子公司在一段时间发展以后会成为母行转型发展的重要引擎。
在这个过程当中母行要给的是渠道、客户、市场化的机制。当然我们还要秉承党建引领，按照总行党委的统一安排、统一要求，做好子公司的党建工作，不忘初心，牢记使命。
涂宏：
交行是六大行唯一总部设立在上海的，十年多一直施行“两化一行”战略：国际化、综合化，建立最佳财富管理银行的战略。顾总刚才讲得很全，交行自己的是两条，一个是定位，我们有交银国信、交银国际，如果加上理财子公司有8张资管牌照，我们跟施诺德产品怎么差异化定位，怎么防止内部竞争。这一块需要母行集团管理上有一个比较系统化的管理。
第二，我们现在在全球有23个海外机构，在16个国家和地区，这方面资产管理的需求市场非常广阔，我们希望借助于母行这个平台能够把理财子公司，我们的产品销售，我们的资产投资都能够融入到整个总行的整个大的战略当中。
最后，6月13号陆家嘴论坛上海提出来“打造全球资产管理中心”，我们希望和浦发银行这些上海本土资产管理机构一起为上海全球资产管理中心作出我们的贡献。
于泳：
国寿资产是中国人寿最核心的管理平台，整个集团3.75万亿保险资产有3万亿在国寿资产进行管理，集团对资产公司支持的力度是非常大的，对集团没有更多的要求。因为集团目前也在进行市场化的委托，我们也希望能够逐渐的把国寿资产从整个集团资产配置中心向盈利中心转变。这样的话也可以引入市场化的委托管理模式，这个对于国寿资产公司市场化的运作，下一步持续、健康的发展还是有帮助的。
顾卫平：
因为银行理财子公司在内部的部门出来的：一是我们要做好母行的文化和价值观传承；二是要让出台出来的子公司真正走向市场化，这是提升我们中国市场化，才能提高我们自己的核心竞争力。也是我们说的更好的服务母行，协同才能真正的落到实处。
张昌林：
看起来这是个简单的问题，其实这个问题非常困难。我理解需要母行跟子公司一起思考一个事情，不光是理财子公司考虑这个事情。刚才也讲服务于母行，这个定位都是没问题的，问题是在服务于母行，在母行一个部门的时候，变成一个独立子公司的时候很多关系会有一些变化，怎么变成一个独立的子公司，但是还要做好跟母行的协同，需要一系列在机制体制上的设计和安排，才能够保证子公司和母行的协同。
它毕竟是一个独立的理财子公司，前面提的问题就是银行理财子公司成立以后对整个行业是一个很大的变量。将来作为一个独立的理财子公司要在市场上生存，要有自己的定位，要跟市场上发展很多年的子公司同台竞争，你也需要一系列的制度机制的保障和支持。这样的话就必然和原来理财子公司母行作为一个部门之间有一个很大的差异，这个度怎么把握，也需要母行和子公司一起努力的。
未来如果银行理财子公司发展有一些差异，这两方面的机制也是非常重要的，投资为本，渠道为王，渠道的协同和自身能力的建设，这是未来理财子公司发展好坏非常重要的因素。
陈芳：
国寿集团是广发银行的控股股东，所以我和于总坐在这儿就代表一种协同。所以理财子公司肯定会以国寿集团和广发银行实现整体战略作为第一要务，发挥我们各自在投研渠道和客户端的优势，加强合作，发挥协同效应。目前我们和国寿资产市场上最大的机构投资者，包括国寿资产旗下的国寿安保基金，海外国寿富兰克林基金和国寿养老保险等在负债端和资产端都有广泛的合作。
母行肯定会在机制、科技和人员的引进培养、投研体系构建方面给予大力的支持，也会把理财子公司作为未来全行整体战略，特别是新兴战略重要的平台，成为银行打造财富管理品牌的重要支撑。我们在这方面责无旁贷，在未来的产品体系构建方面首先以安全边际的产品作为构建的原则，以低波动绝对收益作为我们的投资策略，按照我们比较的竞争优势去做资产配置。
陈萍：
招商银行近年来在内部会议上经常提一句话，银行的内部竞争已经进入到了3.0模式竞争的时代。招商银行会坚持轻型银行的方向，也坚持“一体两翼”的战略，围绕客户和科技发力。未来招商银行理财子公司就是轻型银行战略方向重要的实践。它同时也是打通全行公司客群这一块的融资的需求，以及零售客群这一块财富管理需求的桥梁。
应该说在全体系上需要的是一个战略的协同、资源的协同。
郦明：
光大银行也提出了自己了财富管理战略。我们跟别的机构不一样，我们在集团层面已经是全牌照的资管公司都有了，包括境内、境外的PE平台。我们觉得在市场化方面集团层面会更多的为我们考虑市场化的机制。我个人感觉过去资管部和银行的关系类似于虽然做了一些业务和传统业务不一样，但是我们还没有成年，还是依附于母体的。到当下资管新规以后我们已经成年了，我们希望母行和我们组建中国式家庭，我们还是在同一个屋檐下，我们继续一起努力，有累的，脏的，趁着年轻多干一点活，出现困难的时候请母行打一把伞我们一起成长。
蔡涛：
时间控制的非常精准，最后耽误大家一点点时间，今年是银行理财的元年，对未来银行理财有什么样的寄语？
顾建纲：
立足当下，争取更好的未来。
涂宏：
继往开来，把资管部传承下来的好东西接续下来，子公司发展的空间更大。
于泳：
希望在新的资管形势下大家加强合作，共同达到大资管的目标。
顾卫平：
大资管协同发展当中银行的理财公司共同努力，保持商业银行理财公司在大资管行业应有的地位。
张昌林：
长远有很多的目标，短期来说最重要的祝大家转型成功。
陈芳：
差异化定位，相信最后一定能够创造性的引领未来风险收益偏好需求的机构和产品会占据相当大的市场份额。
陈萍：
大家都是根据自己的特点寻找自己的成功之路，我也祝愿所有的资管机构都能够找到合适自己的特点，能够探索到自己的成功道路。
郦明：
有志者事竟成，祝所有的资管机构为投资者创造更多的价值。
蔡涛：
再次感谢各位大佬的配合，谢谢大家！
