主持人：
2026进博会如期而至，今天我们在演播室请到Marsh中国区首席执行官李兆琦女士做客《进博声音》。这两年，大家都在谈中国企业高质量出海，今天我们不聊产能、不聊订单，专门聊一聊出海这件事里最容易被忽略但最影响成败的核心，围绕人我们到底要做好哪些准备。李女士，欢迎您作客。
我们知道今年是Marsh第四年参与到进博会当中，这个平台对Marsh来说意味着什么，今年有什么全新的展望，全新的战略，在这个平台首发吗？
李兆琦：
我们在第一线亲身看到中国企业在出海的进程上，从探索到高质量出海这个阶段。前几年，大家还在犹豫、观望和试探，到底是怎么出，去到哪里。现在我们看到已经是成规模，不只是订单、产品和技术出海，企业也开始关注到管理上的问题、文化上的问题，尤其是跟人相关的问题。我们也很期待在这次进博会上把我们在很多重点、热点国家和地区的人才解决方案做一些发布。
主持人：
我们知道Marsh是全球领先的风险战略与人力资源专业服务机构，这几年在中国市场企业、人才、组织层面的关注点和整体的信心状态，其实和前几年相比发生了一些明显的变化，基于这些变化Marsh是怎么帮助中国企业在海外布局，少踩坑、走得更稳。而您观察到的这些变化当中，有哪些是让您印象最深刻的？
李兆琦：
我们也致力于帮助企业搭建风险、组织和人才管理体系，尽量将风险识别前置。我们在组织上面已经能看到，很多的企业不单单是在海外建一个销售办公室，或者是找到供应链，更多的企业实际上要走进去当地的市场，驻下来扎下根，谋划一个长期可持续的发展。在这个时候，我们首先，很多企业开始考虑当地的经营主体怎么搭建，和总部到底是一个什么样的关系，哪些决策权仍然放在总部。当地又应该拥有什么样的责权利，比如说你的订单、渠道、客户群等等。
主持人：
确实是，企业走出去不仅仅是单一的产品服务，更多还要和当地伙伴的共生共荣，这一步就标志着企业出海的步伐逐渐走向成熟，而这个成熟的速度是非常之快的，这也给了很多企业在思考人在其中的关键作用。这两年中国企业大势所趋，很多人说过去的出海是产品走出去、产能走出去，现在进入高质量出海的阶段。从Marsh服务全球企业的经验来看，中国企业要真正把海外经营做得更扎实，围绕人的层面还需要布局哪几大核心要素呢？
李兆琦：
说到“人”，我们大体可以分成两类不同的人群。一个是我们总部外派的人群，既然我们要在当地持续经营，因为地缘政治的原因，当地合规要求，我们还要在当地雇佣人群。这两个人群无论是在吸引和保留策略上，让不同的人群发挥不同的作用，提升绩效都是有所不同的。我们也看到前几年大部分都还是总部的人出海或者是短期外派，现在要考虑派出人才在当地怎么能驻下来扎下根，能持续发展，回到总部的时候还有持续的本人职业上的发展，这现在成了一个闭环或者是体系化的操作。
在当地雇佣更是如此，无论是当地的劳工法律，在当地要找到相应的人才，甚至很多企业已经要把领导层本地化，这也是一个摆在很多企业面前幸福的烦恼，因为到了这一步的时候说明你在当地无论是体系化的运营上，还是当地运营规模上，已经到了一定的体量。
主持人：
这是一个很有意思的话题，外派员工回到母公司之后他的职级晋升问题，这可能更多是集团内部的考虑。但是如果在当地招聘一线员工是一种思路，但是如果在当地选择一些管理层员工的人才培养，这就意味着企业在当地出海成熟度其实是更高了，它所需要的人才梯队建设、薪酬设置、人力资源的配套，其实会更加成熟。从这一点来说也是非常有意思值得探讨的一种案例。
李兆琦：
我们一直是在帮着传统的西方跨国企业怎么落地中国。从一开始有很多外派人员慢慢变成本土化，我们一直在强调本土化不是翻译，不是把总部的东西翻译在当地，现在我们有很成熟的体系和实践经验来帮助中国企业走到海外去。
主持人：
很多在华的华企in China for China这种战略，其实是比较常见的。但是第三步叫for global，这是中国企业在走出去步伐当中可以借鉴的，与全球合作伙伴生态共生。刚刚有说到人才梯队的建设非常重要，企业出海目的地现在也特别多元，不同的国家、不同的地区有不同的文化背景和营商环境。比如东南亚的越南、泰国、北美的墨西哥、中东的沙特都是中国企业出海的热门选择，这些热门市场在人才标准和薪酬体系设计方面，最核心的差异有哪些？您接触到的真实案例中，有没有让您印象特别深刻、颇具挑战的案例？这些挑战又为企业积累了哪些经验，并为策略选择提供了哪些更扎实的依据？
李兆琦：
不同的国家和地区，我觉得最主要还是基于当地的文化，员工的诉求是非常不一样的。举个例子，在中国很常见的要做一个周报向总部汇报，但是这个事情挪到其他国家要求当地管理层做周报，这都是需要额外沟通才能实现的。在中国包括全球的调研也会发现，中国员工主要关注薪酬福利、奖励晋升机会以及培训机会。你到其他国家会看到，排在第一位的诉求是工作生活的平衡，比如对退休福利的关注，比如对平等权利的关注。
刚才提到薪酬福利体系要因国家、因不同的员工群体而异，还要再加上当地的劳工法律。企业要解决的问题是蛮多的，但是很欣喜看到企业对此非常关注，在早期的时候就开始做一些识别和体系的搭建，这些都会为解决问题带来很好的效果。
主持人：
与人相关的管理和治理，一定脱不开人所在的文化背景、社会环境，我们要对这些有深刻的理解，不同的国家、不同的区域可能就是一个单独的案例，我们要因地制宜搭建合适的人才管理体系。中国企业的出海阶段差异也特别大，有的企业是刚刚迈出第一步，有的已经在当地搭建了工厂、团队，进入规模化扩张的阶段。当然也有些企业已经和当地的合作伙伴、生态共荣，也能够更好的融入到当地的整个商业体系当中。面对不同成熟度的企业，Marsh在国际派遣政策设计上要怎么给企业做一对一的定制方案，不是一套模板打天下，是真正能够把企业派出去、留得住、融得进的整套人才结构、架构、机制做得更好。
李兆琦：
我们在出海的初期阶段，大家都是要把自己比较能干的员工派到某一个市场，我们就会考虑去到不同的市场有可能需要在自己原来的国内的收入这部分加一块补贴。当地的就医就是一个很好的例子，当地公共医疗卫生体系差异很大，在这上面的需求能不能满足外派员工的需求，各地情况也不一样。
一套模板确实不可行，但方法论是统一的。我们有从中国派出去的，我们还有从某一个国家派到第三个国家的，在这当中我们怎么在他们的薪酬福利绩效上面拉齐，Marsh当然有我们的方法论在里面，也有各个国家当地的数据做支撑，这是我们在最近几年帮助很多企业解决实际的问题。
主持人：
确实有一些个性的，比方说不同的国家、不同地区、不同行业可能不一样，但是也有一些共性的，比方说外派的高管他的子女、家属是不是要跟随一起，当地的就业、就学这些都是共性的问题。家庭、对当地工作环境的关注、对职级晋升的关注、对薪酬激励的关注，这些都是放之四海而皆准的共性考量点。
李兆琦：
而且这个保障体系，我们保险的安排，是保障体系当中一个不可或缺的部分，但是它不是全部。
主持人：
其实Marsh的全球派遣服务，确实网络覆盖面非常广。接下来请李女士为我们介绍一下，目前这套服务能够触达多少国家和地区，在企业做全球人才派遣、薪酬福利、配套支持设计上，您遇到的最集中、最共性的挑战是什么？
李兆琦：
我们覆盖150多个国家和地区，热点出海目的地，包括拉美、中亚、非洲，更不用说欧洲、东盟等等。我们也帮助客户解决过危急时刻的转运，比如说一个高管在外地有突发的疾病，在这个时候我们动用什么样的力量能够判断适不适合转运，转运是要接近还是要回国等等。如果说是共性问题的话，第一，我们选派什么样的人员出去，我们要选派具有什么样能力的员工到海外市场，这个本身是第一步，是个成功的关键。以前我们当然都会看到在国内业绩要好。现在我们看到更重要的是这个员工在当地的适应能力，能不能跨文化，能不能调动当地资源，能不能执行总部的战略意图，这些其实都是在选派人员当中要做的。
选好人之后要派得出去，就会搭建相应的保障体系。另外还是要看到薪酬福利体系，派到海外后，如何与当地以及总部拉齐，这都是非常共性、非常敏感，但又必须解决好的问题。
最后还是要看到人才的发展，前面也提到派出去回来以后职业发展是怎样的，当地雇佣的员工有没有职业天花板，还有没有其他职业发展的可能。这都是我们解决的非常共性的问题。
主持人：
您的分享特别生动，让我们一听就明白，其实人才团队的管理和建设回归的还是人，人有什么需求，就医的需求，我需要医疗的保障。我们可以想象到的诉求，其实都是在这个体系框架当中要被考虑到的。其实很多企业，实现全球化运营的中国企业也反馈，做海外员工保障方案的时候经常会遇到国内经验直接复制过去不好用，甚至不合规的问题。这些企业在设计海外保障体系的时候其实也经常会遇到一些困难，面对哪些之前国内想不到的，包括像人身、经营、合规风险等等，Marsh又能拿出什么样的解决方案帮企业真正把这张保障网做得更好，把这个安全垫做得更扎实呢
李兆琦：
主要还是要从组织、人才和风险这三个角度，既要有托底的保障，又要有个性化的设计。
管理要前置，不要等到出了问题才去解决。另外大家都在关注一个点就是合规，我相信在很多市场里面是最重要的，要在合规与运营结果之间取得平衡合规需要专业的第三方来帮忙解释和实现。
主持人：
非常谢谢李女士这一时段作客我们的演播室，给我们带来的精彩观点。以上是我们这一时段关注到的进博声音，感谢您的收看。
