来源：保观
近两年来，保险行业人事变动明显加速，在这样的背景下，行业内出现了一种有趣的双向用人现象：一边是友邦、京东安联、横琴人寿等多家险企，聘请退休的行业资深老将复出，出任核心高管，或是稳住经营基本盘，或是寻求业务更大突破；另一边，平安人寿、东方嘉富人寿、爱心人寿等机构加速年轻化改革，大批80后青年高管走上董事长、总经理等一把手岗位。
一老一少、一外引一内培，两种看似相悖的人事动作同步上演，这不仅是简单的高管新老交替，是保险业在利率下行、利差损压力、渠道转型、股权重整、风险出清的多重承压周期里，对“短期生存托底”和“长期高质量发展”做出的精准平衡。
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“老将”频繁受邀复出，保司看中了他们什么？
先来看退休“老将”复出情况。这批老将普遍拥有20年以上全周期行业经验，完整经历过行业规模扩张、监管整治、利差波动、渠道变革多轮周期，是当前行业呢较为稀缺的“周期型人才”。
其中友邦人寿总经理余宏，是本轮老将复出浪潮中最具标杆意义的本土化转型操盘手。作为平安人寿体系成长起来的核心初代高管，余宏深耕寿险行业27年，是平安人寿个险渠道精细化改革、代理人队伍提质、价值转型的核心负责人，亲历并主导了国内寿险行业从规模扩张到价值经营的完整迭代。2024年10月，余宏在平安人寿正式退休、结束返聘周期，彻底离开平安体系。2025年7月，其友邦人寿执行董事、总经理任职资格获国家金融监管总局正式核准，全面接手友邦内地整体经营管理。
友邦此番跨行业“挖角”退休老将，有着极强的战略针对性。近两年来友邦人寿在内地市场迅速扩张，但作为一家外资险企，友邦人寿对内地监管规则、渠道打法和市场生态的了解程度较行业头部险企还是有一定差距，而余宏的加盟，恰好补齐了友邦的本土化经营短板，依托成熟的寿险全链条操盘经验，推进代理人队伍改革、价值产品落地、区域经营提效，帮助外资巨头完成“国际化架构+本土化运营”的深度适配，是外资寿险借助内资老将实现业务突破的典型案例。
横琴人寿前董事长钱仲华，则是中小险企“重组救火、功成身退”的经典案例。钱仲华深耕太保体系多年，曾任太保寿险总经理、太保集团总审计师，兼具一线寿险经营、集团审计风控、资本合规管理多重经验，2022年7月在太保正式到龄退休。彼时的横琴人寿，正处于最艰难的阶段：股权结构动荡、资本实力薄弱、增资压力巨大、治理体系不完善，经营面临巨大压力。
2024年，完成初步股权梳理、国资即将入主的横琴人寿，正式聘请钱仲华出任董事长，并于同年7月获监管任职核准。任职期间，他充分发挥老牌头部险企高管的资源优势与周期经验，主导公司增资扩股落地、股权结构规范、内部治理整改、风险隐患出清，系统性解决了困扰公司多年的资本与治理顽疾。待公司股权稳定、经营底盘夯实、国资控股格局定型后，钱仲华于2026年1月主动辞任，完成阶段性救火任务。
今年以来，也已经发生多起老将复出案例。就在近期，前瑞士再保险中国区总裁、瑞再北分总经理陈东辉正式出任京东安联财险临时负责人，代行总经理职权。此前，陈东辉于2022年从瑞士再保险正式退休，兼具人保财险本土产险深耕经验与国际再保视野，是国内稀缺的产险+再保复合型老将。而京东安联将“重棒”交给陈东辉，我们认为公司还是想在业务上有更大突破。
以公司业务结构为例，京东安联财险第一大险种“其他”（退货货运险）保费收入为25.72亿元，背后是高度依赖京东平台物流和退货场景的结果。值得一提的是，京东安联向京东保险经纪支付的关联佣金高达8.30亿元，占全部佣金支出的64.6%，渠道集中度极高，佣金支出的增速远超保费增速，且进一步挤压了承保利润；同时，公司旗下分支机构布局较少，市场覆盖面还需拓展。而陈东辉过往丰富的履历能否给京东安联财险业务方面更多突破，还需时间验证。
此外，今年5月，华贵人寿总经理罗振华退休后，随即出任小康人寿临时负责人，助力处于股东调整、业务重整阶段的小康人寿稳住经营节奏。
整体来看，这批退休复出的老将，覆盖经营管理、资本治理、精算风控、再保业务等核心领域，精准对接当前险企最棘手的转型难题、治理难题、风险难题，成为近年保险业风险处置与转型攻坚的一股中坚力量。
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“80后”开始走向管理核心岗位，东方嘉富人寿形成“80后将帅组合”
与老将救火的短期逻辑不同，近两年大批80后高管走上险企核心岗位，主打“接梯队、塑治理、谋长远”，成为行业年轻化、专业化转型的核心力量。这批高管主要分为内部体系培养、股东方外派两大类型。
头部险企的年轻化迭代极具标志性，1985年的蔡霆履职平安人寿代董事长堪称行业缩影。作为平安体系内生培养的骨干，蔡霆深耕集团战略、财务、人力、寿险多板块，履历全面扎实。2026年起代行平安人寿董事长职权，是平安集团主动推进代际更替、适配数字化与高质量转型的重要布局，也是国内头部寿险巨头首次迎来85后核心掌舵人。
此外，东方嘉富人寿是业内高管年轻化典型的样本。这家由原中韩人寿重组而来的国资险企，先后迎来多位80后核心高管：1982年的何欣曾获核准出任董事长，完成重组初期治理搭建；1984年的北大博士刘大勇获批总经理，主打保险科技与业务创新；1984年的童超后续接任拟任董事长，延续年轻化治理路线，形成罕见的80后将帅组合。
与此同时，一批股东外派的80后高管纷纷落地：1982年的王岗出任陆家嘴国泰人寿董事长，深耕资本风控；1982年的周全亮掌舵英大泰和财险，衔接产业与保险协同；1982年的关恒业出任爱心人寿代理董事长，助力医养保险协同发展；1983年的赵海涛出任国华人寿党委委员、书记。这群年轻高管普遍具备财务、法律、风控复合背景，擅长现代化公司治理，为行业注入全新活力。
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一老一少双向用人，恰恰更符合行业走向
一老一少双向用人模式的诞生，并非险企盲目选择，而是贴合行业现状的理性选择，两种模式各有价值、互为补充，适配不同的经营场景与发展阶段。
选择“老将”本质是行业进入风险处置与转型深水区后的刚需选择，背后有着极强的行业逻辑与现实合理性。
首先，行业进入复杂周期，新生代高管普遍缺乏应对经验。当前保险业持续面临利率低位运行、利差损风险抬头、传统代理人渠道萎缩、客户需求迭代、监管持续从严等多重压力，这些复合型、系统性的行业难题，并非新晋年轻高管能够快速驾驭。而本轮复出的退休老将，均经历过行业粗放扩张、深度整治、结构转型、利率波动的完整周期，见过行业风险全貌，熟悉各类危机处置路径，能够精准识别经营隐患、把控转型节奏，在复杂环境中稳住公司基本盘。
其次，老将具备稀缺的全链条实操能力与行业资源优势。不同于年轻高管偏单一板块、单一领域的履历，这批老将大多深耕行业20年以上，通晓产品、渠道、精算、风控、合规、资本运作全流程，既懂一线市场打法，也懂顶层治理与监管逻辑。无论是友邦需要的本土化渠道改革、横琴人寿需要的资本重组治理，还是和谐健康需要的精算风险兜底，都是高度依赖综合经验的系统性工作，新人试错成本极高，而老将可以快速上手、直接落地、规避风险。
当然，这一模式也存在固有短板。部分老将带有传统规模扩张的思维惯性，对数字化运营、互联网保险、年轻化客户经营、新型医养协同等新赛道的适配性相对不足。因此，老将的核心价值集中在“守底盘、防风险、解难题、稳秩序”，更多承担短期维稳与攻坚角色，难以独立驱动企业长期创新与战略升级。
如果说老将是“稳定器”，那80后少帅就是行业的“新引擎”。启用年轻高管的核心价值，在于适配行业长期高质量转型需求。一方面，近年大量险企完成股权更迭，国资、产业资本入主后，通过委派嫡系年轻干部，理顺公司治理体系，杜绝民营险企过往股东干预经营、治理混乱的乱象，夯实规范化发展基础。
另一方面，新一代80后高管打破了传统险企高管“重销售、重规模”的固有标签，普遍精通财务、风控、精算、数字化运营，契合行业从“规模为王”转向“价值为王、风控为先”的新趋势。同时，70后资深高管逐步进入退休周期，行业迎来代际更替临界点，提前布局80后核心梯队，是保险企业可持续发展的必然选择。
对应的短板也较为突出，多数股东外派型80后高管缺乏一线保险业务实战经验，懂治理、懂资本，但对渠道运营、产品落地、市场拓客等核心经营环节把控不足，容易出现“重管控、轻经营”的问题。
保险业当下的双向人事迭代，是行业转型深水区的真实缩影。退休老将的复出，是行业对周期经验、风险把控能力的极致渴求，守住了行业发展的基本盘，破解了诸多阶段性、顽固性经营与治理难题；80后少帅的崛起，是行业拥抱变革、迈向高质量发展的主动突破，开启了行业现代化治理的新篇章。
短期看，一老一少的搭配，是险企平衡风险与发展的最优解；长期看，随着行业存量风险逐步出清、治理体系不断完善，年轻化、专业化、复合型人才将彻底成为行业主流。这场双向人事变革，最终推动的不仅是管理层的新老交替，更是中国保险业从规模扩张向高质量发展的深层蜕变。
