来源：环球网
从把产品卖到海外，到在当地建立长期经营体系，中国消费品牌的“出海”正在进入更深的阶段。对于直接面对消费者的品牌而言，进入一个新市场之后，还需要重新面对消费习惯、商业环境、监管规则以及本地社会关系等一系列问题。
新加坡是高质量共建“一带一路”的重要支点国家，也是中国与东盟经贸往来的关键枢纽，得天独厚的区位与商业环境，为中国消费品牌出海提供了理想试验场。与此同时，国内一系列政策导向也鼓励出海企业不再止步于简单商品输出，而是落地本土化运营体系。瑞幸将新加坡作为全球化首站，正是在这样双重背景下展开的。
2023年，瑞幸正式进入新加坡市场，持续推进门店网络建设。2026年9月28日，瑞幸新加坡第100家门店在武吉士正式开业。据瑞幸方面数据，截至目前，其在新加坡累计服务客户超过190万，已成为当地门店数量第二多的连锁咖啡品牌。
从首店落地到百店落成，门店数字是最直观的扩张成果。但百店背后沉淀的产品本地化、多元场景拓展和全链路运营能力，为观察中国消费品牌如何从“走出去”到“扎下根”，提供了一个具体样本。
从一杯咖啡开始重新适配
产品是最直接的本地化入口。据瑞幸方面介绍，瑞幸在新加坡累计已推出超过130款产品，其中包括了不少融合新加坡和东南亚风味的创新产品，如东南亚特色的Pandan（斑斓）系列、带有南洋风味的黑糖系列、结合春节推出的凤梨风味产品，以及与MILO的合作——将新加坡消费者从小熟悉的味道与新的咖啡体验相结合。值得一提的是，瑞幸的明星产品生椰拿铁、小黄油拿铁，在新加坡市场的产品累计销量均超过200万杯。与此同时，瑞幸根据当地Nutri-Grade饮品营养分级制度推进产品健康升级，自2026年1月起，瑞幸新加坡菜单内所有饮品均达到C级及以上健康等级。
从国内市场的爆款，到海外市场的菜单调整，改变的不只是产品名称或者口味，而是企业需要重新理解当地消费者的需求和规则。
这也是消费品牌出海与单纯“把门店开到国外”的区别：产品可以复制，但市场环境不能复制。瑞幸咖啡董事长黎辉在开业致辞中表示，依托深度本地化运营，瑞幸将国内沉淀的体系化数字化能力、产品创新体系与全球供应链优势适配新加坡本土市场，在本地取得了稳健成长，成为新加坡门店数量第二多的连锁咖啡品牌，这也充分验证了瑞幸商业模式具备海外可复制性。
产品需要适配，门店同样如此。目前，瑞幸在新加坡的门店布局已覆盖核心商业区、居民社区和交通枢纽，并进一步进入医院、大学等场景，服务通勤人群、本地居民以及国际游客。从汇聚了白领人群的高端写字楼、链接全球旅客的樟宜机场，到市井深处的唐人街、武吉士，瑞幸深度融入了新加坡的日常生活。
这背后其实是另一个海外经营问题：一家连锁品牌需要的不只是更多门店，还需要找到当地消费者真实发生消费的场景。
第100家门店落地武吉士，也让这一点更具象。作为新加坡重要的商业和交通区域，武吉士同时具有历史文化和年轻消费氛围。对于已经形成一定门店规模的品牌而言，从核心商圈进一步进入社区、校园、医院等不同场景，本质上也是在扩大与当地消费者发生日常消费联系的机会。
因此，“100店”更像一个观察窗口。门店数量能够说明扩张速度，但门店最终进入什么场景，才能反映一家外来品牌如何“扎下根”，寻找自己的本地市场位置。
规则与社区，看不见的门槛
海外经营还有一些不直接体现在销售数据中的“门槛”。
比如绿色运营。瑞幸新加坡第100家门店按照LEED绿色建筑金级标准建设，将绿色低碳理念延伸到海外门店运营。
再比如社区关系。借百店开业契机，瑞幸与新加坡卫生部直属心理卫生学院（IMH）及旗下板桥医院慈善基金（WHCF）建立长期公益合作伙伴关系，围绕精神健康开展公众科普。此前，瑞幸已联合WHCF与IMH，在门店展示精神健康服务使用者创作的艺术周边，并进行公益售卖。
这些实践未必直接转化为某一家门店的销量，却构成了品牌在海外市场运营体系的一部分。
支撑这些实践的，是国内对出海企业一以贯之的政策引导。中国持续推动高水平对外开放，出台政策鼓励企业提升全球化运营管理水平、注重属地化经营、积极履行社会责任。2025年商务部等五部门印发的《关于进一步完善海外综合服务体系的指导意见》提出，引导企业注重属地化经营、积极履行社会责任，将企业发展与当地社会发展融合，促进与经贸领域国际通行规则、规制、管理、标准相通相容。
对于消费品牌来说，海外经营能力不仅体现在门店数量和销售数据上，也体现在对当地规则的理解、对社区关系的经营，以及将自身发展融入当地社会的能力。从这一角度看，LEED绿色门店、响应Nutri-Grade饮品营养分级标识、与当地公益机构合作，指向的是同一个问题：一家外来品牌能否在规则、标准和社区关系层面，真正进入当地市场的日常运行。
从新加坡到全球，体系能力才是关键
瑞幸将新加坡作为国际化首站，也有其市场背景。新加坡咖啡消费市场成熟，既有本土咖啡品牌和传统咖啡店，也有国际连锁以及不断进入市场的新品牌，行业竞争并不轻松。市场研究机构Euromonitor发布的报告显示，新加坡专业咖啡和茶饮市场竞争格局正在变化，消费者对价格和消费价值更加敏感，经营者则通过拓展消费场景、门店布局和产品组合争夺市场。
这意味着，新加坡并不是一个“空白市场”。瑞幸能够在三年左右时间扩展至100家门店，说明其不仅在这一市场形成了一定规模，也在持续经营过程中，逐步跑通了产品适配、成本控制、门店运营以及消费者认知等关键环节，为后续更长期的本地化发展奠定了基础。
从更大的政策环境看，中国消费品牌出海也正处在更加明确的政策和经贸环境中。2026年政府工作报告提出进一步扩大高水平对外开放，引导企业优化全球市场布局，完善海外综合服务体系。中国外交部数据显示，2025年中新双边贸易额为1192.5亿美元，同比增长7.5%；新加坡是中国在东盟国家中的第五大贸易伙伴。
放在这一背景下看，消费品牌走向海外，已经不只是“把产品卖出去”的问题，而是在不同市场建立能够持续运行的经营体系。对一家连锁咖啡品牌而言，海外门店并不是独立存在的，门店前端连接的是选址、产品和消费者，背后支撑的则是原料采购、产品研发、数字化运营以及供应链协同。真正需要带到海外市场的，也不再只是一个已经验证过的单品或者一套门店设计，而是能够根据不同市场持续调整、稳定运行的整套能力，并在此基础上逐步形成覆盖上游产地、供应链协同、产品研发和门店运营的全球产业链能力。
咖啡是一种高度本地化的消费品，但产业链却天然具有全球属性。瑞幸目前已深入巴西、哥伦比亚、埃塞俄比亚、中国云南、印度尼西亚等咖啡产区，通过规模化采购和产地合作，将消费市场与全球咖啡产业链连接起来。
巴西出口投资促进局亚太区首席代表维克多（Victor）在致辞中表示，瑞幸是巴西咖啡产业对接中国和国际市场的重要桥梁。新加坡汇聚多元国际化客群，是巴西咖啡触达更广阔亚太消费者的理想市场。期待以咖啡为桥，携手瑞幸与亚太各方伙伴，为全球咖啡产业和消费文化注入新活力。
回到新加坡，三年100店是瑞幸全球化进程中的一个节点，也是一次具体的市场实践。新加坡咖啡市场本身竞争激烈，本土品牌、国际连锁和新兴经营者持续争夺消费者与消费场景。瑞幸在当地完成从进入到百店的阶段性扩张，为其海外业务积累了重要经验；但从单一市场的阶段性成果，到形成适用于不同国家和地区的运营能力，仍需要在更长周期内持续验证和完善。
对于越来越多走向海外的中国消费品牌而言，这或许也是“出海”进入新阶段后的共同命题。百店不是终点，它更像是一场阶段性检验。从产品到门店，从规则到社区，再到供应链，一家中国品牌真正需要建立的，或许不是某个海外市场的一套固定打法，而是一套能够在不同市场中不断调整、长期运行的体系。瑞幸新加坡百店所呈现的，是中国消费品牌从“走出去”到“扎下去”的一种探索：以本地化经营连接消费者，以体系化能力支撑长期增长，也为中国品牌出海打开更多想象空间。
