（来源：中访网财见）
针对原民生系管理层平稳安置，熊雷鸣调任执行副总裁的安排尤为巧妙。
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审核|李晓燕
券商行业并购整合向来是一场难度极高的持久战，不少同业重组仅停留在报表合并层面，内部管理割裂、业务各自为战、人员磨合受阻等问题层出不穷，形成规模做大、效益难升的整合困局。国联证券收购民生证券落地满一年之际，一场大刀阔斧的核心管理层调整正式浮出水面，通过董事长、总裁、高管团队权责重新划分，理顺国资治理逻辑与市场化经营节奏，推动这场行业备受关注的券商并购，从简单财务并表的上半场，稳步迈入业务深度协同的攻坚下半场。
此番人事更迭颇具行业特殊性，打破券商高管常规进退模式：原公司董事长葛小波卸任董事长出任总裁，深耕地方国资统筹管理的顾伟接棒董事长与法定代表人；原民生证券掌门人熊雷鸣不再担任总裁一职，调任公司执行副总裁。三大核心岗位同步调整，并非简单人事轮岗，而是管理层基于整合深水区痛点做出的系统性治理布局，意在破解国资券商与民营基因券商融合过程中普遍存在的决策分歧、人员平衡、业务协同三大通病。
回顾整个并购推进节奏，国联民生整合之路脉络清晰。整合前期重心落脚于股权交割、工商更名、报表合并等基础工作。2024年末完成民生证券近乎全部股权过户手续，次年年初完成名称变更、董事会改组，民生证券整体纳入合并报表范围，2025年成为两家机构合并后的首个完整核算年度。规模扩张效应在财报上直观显现，净利润同比增幅大幅走高，资产与净资产规模实现跨越式增长，快速跻身中型券商梯队。这一阶段整合核心目标十分明确，即先通过资本合并实现体量扩容，完成“做大底盘”的基础任务。
体量扩容易，内部融合难。原本国联证券依托无锡地方国资背景，深耕苏南区域经纪、财富管理、资产证券化业务，属地客户与机构资源扎实；民生证券带有鲜明市场化民营券商底色，股权融资投行、行业研究实力突出，省外分支机构在中原、山东等区域布局深厚。两种截然不同的企业文化、决策机制、管理模式碰撞之下，整合极易出现“两张皮”问题：董事会战略落地不畅、新旧管理层权责模糊、优势业务难以互通共享，这也是券商重组普遍陷入整合困局的根源。本次管理层重构，精准瞄准三大矛盾对症下药。
新任董事长顾伟拥有多年地方金融管理从政履历，长期参与地方金融规划、国资统筹工作，同时身兼国联集团多项核心职务，能够顺畅衔接控股股东战略导向、党委治理要求与董事会经营规划，从顶层设计层面统一公司治理口径，化解两大股东背景带来的决策摩擦。转岗总裁的葛小波拥有二十余年头部券商从业履历，深耕投行运营、内控风控、财务管理一线，具备大型券商业务统筹实操经验，专注下沉经营执行端，承接顶层战略并落地具体经营指标。一人掌舵定方向、一人操盘抓经营，形成互补型黄金搭档，补齐此前治理衔接短板。
针对原民生系管理层平稳安置，熊雷鸣调任执行副总裁的安排尤为巧妙。其长期主持民生证券经营管理，此番调整并未弱化个人职级，而是调整管理边界，从全盘掌舵单一券商转变为集团内部专项业务板块分管负责人，既保留原有管理经验与人脉资源，平稳安抚原民生团队情绪，避免整合过程中核心人才流失，也实现新旧管理层有序制衡、各司其职，妥善解决并购中最为敏感的人员安置难题。
治理架构理顺之后，业务协同成效逐步兑现，公司增长逻辑正告别单纯并表红利，转向内生驱动增长。投行板块整合节奏最快，承销保荐主体更名、存量项目划转全部落地，股权承销行业排位稳居上游，接连落地多项创新性债券首单业务，规模与品牌竞争力持续抬升。研究所整合稍晚完成团队合并，分析师阵容行业排名大幅提升，新增前沿产业专项研究院，虽短期难以直接创收，但长期可为投行承揽、机构经纪、财富业务提供研究赋能。
经纪业务受益市场交投回暖成为增长亮点，资管、利息业务稳步改善，自营投资业绩逐步修复，资本杠杆适度抬升，资金使用效率持续优化。牌照布局同样同步整合优化，地方政府债承销权限内部划转，实现集团牌照集约化管理，减少内部同业竞争，提升整体业务运营效率。
从增长数据来看，2025年超高增速更多来自报表合并加持，而人事调整后的首个完整季度，营收、净利润增速虽有所回落，但依旧维持稳健双位数增长，标志着公司增长内核正在切换。当前投行突破进阶、研究赋能落地、财富业务提质、自营收益企稳四大课题，成为总裁葛小波带领经营层攻坚重点。
纵观国内券商并购案例，能真正实现化学反应的案例屈指可数。国联民生以顶层人事改革破局整合沉疴，理顺治理、稳住团队、打通业务三条路径同步推进，已经走出一套可参考的融合范本。未来一年将是检验整合成效的关键周期，若各项业务协同持续落地，内部管理壁垒彻底消融，这场耗时许久的券商并购，有望真正兑现1+1＞2的整合价值，为行业同类重组提供可行实践样本。
