来源：E药资本界
葵花药业的案例，折射出传统品牌医药企业当下的两大命题：如何从传统控销模式中走出来适应全新的营销生态环境，如何让二代接班持续支撑企业发展。本文从葵花近几年业绩起伏，拆解二代交棒后的转型逻辑以及传统控销库存积压危机的化解过程。
资深分析师：尧 今
编 审：菜根谭
“小葵花妈妈课堂开课啦！”这句广告语曾响彻大江南北，将葵花药业刻进一代人的记忆。
但这家国民级儿童药霸主，正面临新的时代命题。葵花药业在连续高增长之后的2025年净亏损2.58亿元，这是成立27年来首次经营性亏损。拉长时间战线来看，其在业绩高峰的2019年到2023年五年间实现利润38.4亿，是2014年上市后到2018年第一个五年利润总和的2倍。
业绩动荡背后，它到底怎么了？核心原因指向了一个关键词：压货。
压货，是传统医药营销行业的老大难。东阿阿胶曾因此暴雷，以岭药业也曾为连花清瘟去库存。葵花药业同样如此，成为行业通病的又一次映射。过去，它靠“广告拉、渠道压”的野蛮模式生长：把货疯狂塞给经销商，不管终端卖不卖得掉。经销商为了拿返点，也乐意“多吃货”。货在渠道里层层积压，形成一个巨大的堰塞湖。尤其当疫情后的需求红利消退，这个湖终于决堤了。
但葵花这几年并没有坐以待毙，而是展开了一场刀刃向内的系统性变革。这就得回到2019年——二代接班的起点，此后的七年里，关氏姐妹推动了一场从“压货驱动”到“动销驱动”的深层变革：控货清淤、重构考核、扁平组织、数智化列装。2026年初，关一辞去总经理职务，职业经理人周建忠接任，二代在完成阶段性使命之后突然暂停，让外界惊诧不已。
七年变革，有成效，也有未尽之事。葵花做了什么？哪些有了成效？哪些仍在面临挑战？
▲葵花药业上市以来股价走向（截图来源：百度股市通）
二代紧急接班
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2019年，是葵花药业史上的一道分水岭。
要理解这场转折，需要先回到故事的起点。1998年，黑龙江五常。彼时的五常制药厂，已是一家资不抵债、濒临倒闭的国有小厂。44岁的关彦斌——一个退伍军人出身、毫无医药背景的公务员，敏锐地嗅到了国企改制的机遇。他变卖家产，凑钱接下这个“烂摊子”，将其改制为民企，葵花药业的前身由此诞生。此后公司不断发展壮大：2005年组建葵花药业集团，总部迁至哈尔滨。
回看关彦斌的创业历程，他赌对了两件事：一是当时中国电视媒体广告的黄金时代，二是家长对孩子用药的普遍焦虑。2007年，他推出“小葵花妈妈课堂”，这一IP的打造堪称神来之笔。一句“小葵花妈妈课堂开课啦”，让“葵花”品牌家喻户晓，其核心产品小儿肺热咳喘口服液，也一举成为儿童感冒用药的国民级大单品。凭借“广告拉、渠道压”的野蛮生长模式，葵花药业业绩飙升，并于2014年底成功登陆深交所。
上市后，公司进入发展快车道。葵花药业确立了深耕“一老、一小、一妇”黄金赛道的战略，依托“葵花”和“小葵花”两大品牌，产品线遍地开花。其中，“葵花”品牌聚焦成人用药与健康养生，“小葵花”品牌专注儿童健康领域，比如小儿肺热咳喘口服液/颗粒的销售额，长期领跑儿童止咳市场。
直到2018年冬天，一则消息震惊商界：创始人、董事长关彦斌涉及刑事案件。这无疑是葵花药业史上最致暗的一刻。危机当头，关家迅速完成危机公关与权力交接。两个女儿——长女关玉秀、次女关一，临危受命，分别接任董事长和总经理。彼时，关一已在公司历练多年，负责过品牌与营销，对业务颇为熟悉；关玉秀则更多扮演“定海神针”的角色。
这场二代接班，在当时被广泛视为教科书式的平稳过渡。企业不仅没有垮掉，反而在随后的几年里业绩稳步增长，并于2023年达到历史巅峰：营收57亿元，净利润高达11.19亿元。背后主要得益于两点，管理团队敏锐的抓住了当时呼吸道疾病高发期对儿童药需求的强力拉动；同时通过内部改革让老牌产品护肝片释放活力，首次突破10亿元，撑起了新的增长极。
然而，亮眼的成绩单背后，是一场持续多年的静水深流式改革。有些改革立竿见影，有些则仍在路上。
彼时，葵花已是行业内为数不多的同时操盘品牌药、普药、处方药、大健康四种销售模式的企业。四种模式对组织能力的要求截然不同：品牌需要精准营销，普药依赖渠道管控，处方强化学术推广，大健康讲究产品创新。然而，葵花长期采用的却是“一支队伍打天下”的粗放管理。这种模式在过去或许能靠创始人的强势推动维持运转，但在2019年，三重压力将它推到了不得不变的悬崖边：
最直接的导火索是创始人涉案入狱，二代仓促接班，信任危机倒逼变革；外部环境行业政策收紧、集采降价压力传导，公司营收首次下滑2.24%，旧增长模式触及天花板；内生问题也开始凸显，资源分散、反应迟缓，组织臃肿亟待扁平化。
危机倒逼、存量压力、内生需求三者合力，让2019年成为无法回避的转折点。关氏姐妹必须回答一个问题：能不能接得住父辈打下的基业？葵花要依靠什么生存和发展？
一场循序渐进的组织营销变革
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仔细梳理2019年以来上市公司的的财报，可以看到管理变革思路大致是沿着这样的一条核心脉络：从传统的职能管控，向敏捷型、赋能型组织演进。围绕这一脉络，公司进而展开了三条主线调整：组织架构重构、营销模式进化、后台职能升级。
其一，组织架构重构。
普药模式率先从事业部制管理转变为大区制管理，将原有普药多条产品线集中起来，再给予各个大区一个拳头打出去，不是一个普药或几个普药一条事业线，把普药集中有利于大区资源更丰富，渠道议价能力更强。
有集中，也有分拆。在品牌药业务上，把“小葵花”儿童药与“葵花”成人药彻底分拆，独立核算、独立运作。这不是简单的组织调整，而是战略上的“分灶吃饭”——让儿童药和成人药各自专注自己的黄金单品，不再互相消耗精力，确保在各自领域充分发挥“品牌拉、处方带、OTC 推、基层抢”的合力，有效专注核心品种和黄金单品。护肝片正是被分拆出来的成人品牌药的最大赢家，后续销售实现10亿的历史性突破。
其二，营销模式进化，从单一铺货到全渠道覆盖。
营销管理从单一的铺货转向精细化的模式运营。公司在“品牌、普药、处方、大健康”四大模式基础上不断裂变，内部整合连锁事业部、成立芪斛楂诊疗事业部等专项团队。
数字化赋能成为浓墨重彩的一笔。公司成立品牌与数字化营销管理中心，升级小葵花IP，建立以“小葵花妈妈课堂”为载体的CRM用户管理系统，开始用数字化手段链接用户、赋能营销，同时布局新零售和OTO模式。商务线独立运作，强化KA线合作，进一步拓展新零售探索。
其三，从管控到激励与数字化提效。
在后台支撑上，管理动作从管控转向赋能与提效。公司落地员工持股计划，绑定核心管理人员利益，推行“贡献者”文化。全面引入数字化管理，通过“数字阅兵”强化过程考核。
基础打牢之后，便是集中火力。葵花药业明确将大部分资源聚焦于黄金单品打造。组织上，成人药与儿童药由不同队伍独立运营，解决过去一支队伍同时做成人及儿童黄金单品群，精力不足难以有效兼顾的问题，通过组织变革更好地保障了产品营销战略的落地执行。
结果立竿见影：2023年，护肝片发货额历史首次突破10亿元，跻身行业一线大单品。数据显示，当年护肝片品类整体增速达32%，而葵花牌护肝片以77.24%的市场占比，吃下了绝大部分增量。这背后，是公司将其定位为“第一黄金单品”后，集中资源全力冲刺的结果。依托覆盖等级医院、基层、零售及电商的全渠道网络，尤其在县乡下沉市场，护肝片实现了广泛渗透。
与此同时，2022年底疫情全面放开，感冒、退烧药需求瞬间爆发。面对这场极限考验，葵花管理层并非被动应对，得益于此前对供应链弹性的持续投入和扁平化改革带来的决策效率提升，公司得以在关键时刻迅速响应，最大限度保障产能。小儿肺热咳喘口服液等儿童药在呼吸道疾病高发期持续放量。
内外双轮驱动之下，2023年葵花药业营收达到57亿元，净利润11.19亿元，双双创下历史巅峰。
渠道淤塞背后
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不过，改革从来不是一蹴而就，新的挑战也接踵而至。
业绩巅峰之后，2024年葵花药业开始显露出疲态：全年营收40.75亿元，同比下滑约40.76%；归母净利润约4.92亿元，同比减少约56%；2025年情况进一步恶化，营收23.18亿元，同比再降31.36%；归母净利润亏损2.58亿元，同比暴跌152.40%，上市以来首次告负。
与此同时，外界看到的信息是管理团队由二代接班人突然变成了职业经理人，如果从关键人员变革的一般逻辑推演，这场调整至少在宣布的一年之前已经开始。具体原因不得而知，但从公司年报看，营销渠道的库存积压是一个绕不过去的挑战。但让市场更加担心的是如果营销模式没有根本性的持续变革，库存积压就只能变成管理团队不断更新的理由，而无法实现业绩的真实增长。
“压货”困境是行业共性问题。那么，渠道堵塞究竟是怎么造成的？
这就要从传统营销模式中的压货讲起。
简单来说，即企业把产品从自己的仓库“搬”到经销商的仓库，但产品并没有真正卖到消费者手里——货只是从厂家的库存变成了渠道的库存。传统营销模式的核心是渠道为王：企业不直接面对消费者，而是通过一层又一层的经销商把产品铺到终端门店。这种模式天然存在一个矛盾：企业的业绩考核是“卖了多少货出去”，而经销商的驱动力是“拿到多少返点和费用”。企业要冲业绩，经销商要套费用，双方都有压货的冲动。这就是压货的起源。
有业内资深营销人士介绍，在传统医药控销模式下，压货链条是这样运转的：总部向大区下达指标；大区压给省级代理商——后者为拿高额返点，动力十足；省级代理商再将货转给地区代理商；地区代理商为了保住资格，继续向终端药店压货。药店被迫接收大量并不急需的药品，堆在库房甚至货架底层。而真正的消费者，反而被排除在整个链条之外。
也就是说，即便渠道库存清了，但如果没有正确的指挥棒，压货还会卷土重来。
葵花药业管理层持续在做的一件事情，就是扭转动销的指挥棒。过去销售人员的KPI是“发了多少货”，改革后变成了“药店真正卖给了消费者多少”。与考核改革同步的是激励重构：过去的返点给了囤货的代理商，改革后激励直接给到卖药的店员，让整个链条的利益导向从“囤货”转向“卖货”。考核与激励，一推一拉，构成了动销转型的动力引擎。
如何让动销更快、更精准？数智化成为重中之重。公开资料显示：“葵之云”“药直达”架起直达终端的数字桥梁，全国单体药店、社区诊所手机下单，直供发货；与九州通等平台的数据对接，让每一盒药在终端的实时动销情况都能被清晰捕捉；2025年上线的“葵花智行”小程序，AI拍照识别铺货，管理者通过“数字作战大屏”实时掌控全国170万家门店的动销情况。上线仅4个月，日均有效拜访量从不到10家提升至15家以上，效率飙升超过50%。
初步成效已显露。根据最新财报，葵花药业透露出，截至2025年末，下游渠道与零售终端梳理工程已基本结束，经营发展恢复常态化运行，渠道堰塞湖风险已基本化解。业绩层面，2026年一季度也有了复苏态势，实现营收8.44亿元，同比上涨27.19%；归母净利润1.10亿元，同比上涨93.11%；扣非净利润1.06亿元，同比上涨166.22%。
从主动控货到动力重构，从组织变革到业务分线，再到数智化列装，葵花药业正在完成一场从“压货”到“动销”的系统性转身，而今已走到了一个新的节点。
下一程，百亿葵花何以实现？
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2025年8月，葵花药业董事会审议通过了《未来五年发展规划纲要（2026-2030年）》，明确提出“百亿葵花”的中长期愿景。
从更长远的视角看，葵花药业乃至整个中药行业，更深层的症结在于结构性沉疴：产品单一、研发薄弱。由于缺乏能接替老产品的创新药，公司只能在少数大单品上反复挖掘有限价值，增长后劲严重不足。
为此，葵花药业提出“长期价值重构，寻找新增长点”的治本思路。在解决历史遗留问题的同时，公司正从研发、渠道、品牌三大方向，系统重构长期竞争力。
其一，研发创新：“买、改、联、研”。
为改变“重营销、轻研发”的痼疾，葵花药业确立了这套特色研发策略：“买”，即买企业、买品种，快速获取与公司模式匹配的大品种，降低自研风险、缩短投资回收期；“改”，即对现有品种进行适应症拓展和剂型改良，提升差异化竞争优势；“联”，即与前沿科研机构联合研发，储备特色中药大品种；“研”，即有计划地推进自研课题，构建梯队式护城河。
这是通过经营实践，最适配其当前业态、匹配资源禀赋的研发策略。成效也已显现：2025年，公司达到信披标准的产品进展公告数量超过前两年总和；布洛芬混悬滴剂、聚乙二醇3350散等新品获批上市；小儿肺热咳喘口服液新增适应症研究获得临床试验批准；同时通过“买”“联”路径成功切入老年疼痛管理领域。
其二，渠道破局，拥抱即时零售。
随着数字经济蓬勃发展和健康消费持续升级，医药即时零售已从过去的补充渠道，演进为行业的重要基础设施。从“等药上门”到“30分钟送达”，消费者习惯的变迁正在重塑整个医药零售的底层逻辑。即时零售，正成为医药行业一条新的确定性增长渠道。
面对这一趋势，葵花药业显然不想掉队，除了巩固传统药店渠道，正积极拓展线上增量。2025年，它开始在即时零售赛道加速追赶。全年实现传统电商、社交电商、兴趣电商产品全覆盖，美团、京东、淘宝等平台业务均获得双位数增长。更值得关注的是，已与美团买药、淘宝闪购、京东秒送签署战略合作协议，共同探索医药即时零售新模式。但与行业先行者相比，葵花药业的步伐仍显滞后，需持续发力。
其三，品牌拓展：开辟大健康第二战场。
大健康是葵花药业在“一老一小一妇”核心战略框架下的重要增长极，是公司从“药品”向“健康”延伸、从“治疗”向“预防+保健”拓展的关键落子，与处方药、OTC形成“三足鼎立”的业务格局。
然而，前路并非坦途。儿童药赛道面临出生率下滑的长期压制，入局者增多，大健康领域跨界对手也在加码。
归根结底，站在“百亿葵花”的门槛上，葵花药业仍需直面两道命题：
其一，传统营销模式需要持续转型升级。如何在持续“去控销”与“保增长”之间找到平衡点？如何持续让渠道从“压货”逻辑转向“动销”逻辑？
其二，家族控股与职业经理人的磨合。二代接班完成了临危受命的阶段性使命。不过，接班这件事，对于葵花乃至中国医药企业而言，仍然是一个未完成的课题。
营销模式是历史遗留问题，接班之变是进行时，而新产品开发则是未来最大的期待。多线交织，构成葵花下一程的核心挑战。实现百亿葵花目标，是所有品牌企业的共同期待。
责任编辑：刘万里 SF014
