出品/联商专栏
撰文/潘玉明
编辑/娜娜
由于近几年日本民生经济持续不振，大众消费欲望低迷，持续节俭已成定势。面对采购成本高企、能源成本涨价、少子老龄化三种压力，超市商家纷纷盯上“低价+鲜食+小型”的经营制高点，便利店、药妆店、食品超市之间的传统定义正在被修改。
一、堂吉诃德创新黑马模式
4月24日，堂吉诃德集团在爱知县开出第一家低价食品主题的罗宾食品超市，引来大批媒体跟踪采访。
该店的店铺面积约为2300平方米，是旗下UNY超市的一个店铺改装而来。生鲜食品占60%，堂吉诃德的特色项目生活杂品占40%。
引人关注的是罗宾鲜食售卖区，约占卖场区域的40%，是一般超市的3倍，主要特色是即熟食和简单加工食品，水果和蔬菜，这些产品多数是事先烹饪、切好的。原创自有品牌商品有50多种，品牌标签写着四个汉字“乐”、“安”、“得”、“速”（即：开心、便宜、值得、快捷）。多数食品经过简单烹饪或微波炉加热即可食用。
盘装食品售价在500日元（约合人民币21.5元）左右，300日元（约合人民币12.9元）左右可以买到碗装炒饭、饺子等便当，一碗乌冬面只需214日元（约合人民币9.2元）。食品区陈列29种各式饭团，注重性价比的无海苔的“加味饭团”售价仅为85日元（约合人民币3.6元），属于超值档次，有望吸引盖饭连锁店和快餐店的顾客。
图源：朝日新闻
店铺名称中的罗宾是源自英国为帮助穷人而闻名的英雄罗宾逊的故事，委婉透露出面向价格敏感的大众和上班族服务的定位。
项目负责人古崎芳匡对媒体介绍说：“这样布局规划的逻辑在于，利用可以确保利润率的非食品，返利补偿给食品项目，确保成本利润平衡。” 预计到2035年6月，将在首都商圈为主的适当区域开设300家店铺，销售额6000亿日元（约合人民币258.6亿元），营业利润360亿日元（约合人民币15.5亿元）。
此次堂吉诃德开设低价食品店铺的背景是2007年收购长崎屋、2019年收购UNY超市，强化了生鲜品采购能力。2026年将收购首都圈的超市+折扣店业态企业Olympic集团，该企业2025年经营急转直下，堂吉诃德希望利用其加工配送机制，推动罗宾食品超市扩张发展。
堂吉诃德集团（PPIH）2025年6月决算，销售业绩2.2468万亿日元（约合人民币968.4亿元），营业利润为1623亿日元（约合人民币69.9亿元），连续36年增收增益，综合收入在日本零售行业排在7&iHD（11.97万亿日元，约合人民币5159.3亿元）、永旺（10.13万亿日元，约合人民币4366.4亿元）、优衣库（3.40万亿日元，约合人民币1465.4亿元）之后的第四位，增长后劲十足。
堂吉诃德集团在2025年发布的战略报告中列出5项新策略：开店、强化现存店、入境游客营销、新业态、M&A。其中的新业态便是此番挑起的“食品集客、非食品赢利”的折扣加食品超市模式，将折扣店的价格诉求力与药妆店盈利模式融合在一起，进入食品超市赛道，能否成为食品超市行业的“第三艘黑船”，有待观察。流通达人中井彰人认为：“关键取决于生鲜食品中心的供给体制的质量效益水平。”即如何解决食品领域的配送效率和利润率平衡的问题。
二、便利店强化卖场鲜食
2025年度三大便利店的业绩虽然有所增长，但是结构出现分化。主要有三个问题，一是客流量总体下降，被药妆店和mini小超市分化。二是客单价提高，依靠涨价和改进口味吸引新的年轻客群。三是运营成本普涨，面临强化人工服务和省人化AI应用的矛盾。
以7-11为例，2025年度日本国内销售业绩增长1.2%，达到9145亿日元（约合人民币394.2亿元），营业利润下降4.7%，为2225亿日元（约合人民币95.9亿元），下降原因一方面是客单价上升，反推客流下降，另一方面是进货成本提升，提振信心的广告推销等管理费增加。
7-11的主要应对手段是加强卖场现制食品（Live Meal）。实施结果显示，“七咖啡.烘焙”引进店铺数量约8000家，“七咖啡.茶”扩大到约2000家。包含这些在内的“柜台鲜食品”拉动样本门店平均日销售额增长8.3%，带动国内连锁便利店销售额增长1.9%，平均日销售额较前期增加了7000日元（约合人民币301.7元），达到69.9万日元（约合人民币3万元）。
面对新崛起的mini超市等竞争对手，日本事业（SEJ）社长阿久津知洋表示：“城市型mini超市和低成本无人店等邻近开店会有影响，但是不会造成致命冲击。整个零售业都在实施无人化，我们会继续坚守面对面顾客服务，成为社区中心的温暖的店（有温度的店）。主要应对手段是店内加工鲜食（FF）+高质量（PB），以及更新商品的效率，传达有质量、有获得感的消费价值。”
值得一提的是，2023年12月，时任7-11日本社长永松文彦谈到2024年2月在千叶县开设第一家超市和便利店复合化的新型店铺“SIP Store”，作为测试店，将便利店的优势和伊藤洋华堂超市的生鲜组合，形成高价值服务项目。但从实际运营表现看，顾客口碑偏向附近的OK超市，随着伊藤洋华堂被切割，此项目没有下文。
罗森便利店在2025年度取得增收增益的好成绩，便利店客数增长0.8%，日销售额增长4.5%，在各大便利店企业中状态最佳。日销售额为59.98万日元（约合人民币2.6万元），创下历史新高。此外，加盟店业主的利润提高10%，连续7年保持增长。原来将店铺分为三类：罗森、自然罗森、罗森100。前两类保持增长，低价定位的“罗森100”业绩尴尬，公司决定将其改造为mini超市类型小店，部分店铺转换为小型超市“L Minimart”。改进果蔬鲜度，强化冷冻品、肉类，提供当日配送服务，应对日益稳定的节约意识，门头LOGO同步改换。
图源：钻石周刊
罗森社长竹增贞信表示：“在东京，单身家庭和二人家庭的数量在增加，居住在郊区的人们有返回市中心的原生家族倾向，市中心的多元化购物需求正在增加。”
与上述两家不同，全家便利店走出不同路数。2025年度全家便利店取得增收增益的业绩，店铺日均销售增加1.2万日元（约合人民币517.2元），达到58.5万日元（约合人民币2.5万元），取得历史最高水平。连续几年店铺数量减少的局面得到控制，净增164个新店，加盟店利润作为最重视的经营指标，连续5年保持增长。
全家便利店将商品分为三个档次，保护低价客群，但是关键手段不是低价，而是发挥店铺媒体广告作用，聘请著名运动员大谷翔平作为形象大使，带动大众消费，策划店铺媒体化、制作广告文化产品，提高消费转化率。将卖场转为文化生产转化站点，跨店域经营。
三大便利店的比较可以看出，独家个性化魅力是吸客关键，比如7-11前几年个性模糊化，社会口碑损失较大，降价也无力吸引顾客，而全家保持低价姿态，同时引入文化产品，强化店铺特有价值，从而促进业绩显著增长。因此，如果只想用低价聚客，那么，顾客会转而流向新的更低价格的折扣店和药妆店。
三、巨头探索mini小店模式
永旺集团食品超市事业部的mini菜篮子超市（まいばすけっと、My Basket），自2005年首家店铺开业以来，已走过20年历程，消费价值表现在：比便利店便宜、比远处超市更便捷。2020年以来显示出加速扩张态势。2026年4月9日决算说明会上，社长吉田昭夫表示：“近期店均销售额达到72万日元（约合人民币3.1万元），与便利店相比，已经具备竞争水平，成为能够稳定创造利润的业态，下一步目标是店均日销售额达到80万日元（约合人民币3.4万元）。”可谓野心勃勃。
到2026年4月26日，店铺数量达到1331个，5年时间增加了410个店，呈现爆发式扩张。其主打定位价值观是：距离近、便宜、干净、友好，向居民所在的生活圈渗透，贴近便利店开业，目标就是挑战现存的便利店。为加快员工技能成长，在2026年1月份开设专门的员工实战型技能训练中心。
2025年度永旺集团整体业务增收增益，但是食品超市（SM）业务的营业利润下降8.2%，七项事业中只有まいばすけっと业绩增长5%，麾下大荣超市持平，其它均为下降状态，总体并不乐观。社长吉田昭夫表示：“由于长期通胀，物价上涨已经成为社会课题，食品零售价格竞争愈加激烈。”对眼下严峻的消费环境表达强烈危机感。战略性选择主攻mini菜篮子超市，2026年作为重点投资方向，扩大首都圈层市场份额，到2030年争取达到2500个店铺。
另一个典型案例是TRIAL HD，同样是日本著名超市企业，2025年6月财年决算，销售业绩8038亿日元（约合人民币346.4亿元），增长12%，增收增益。经过几年时间在福冈市区尝试小商圈经营项目，即TRIAL GO，2025年11月在东京开出新型mini超市，首个店铺面积约为152平方米，24小时营业。主要经营特征是邻近的母店或者自家物流中心配送，店内没有现场烹饪或者加工功能，几乎不设后场，保持低价优势，与永旺集团的mini菜篮子运营模式异曲同工。
图源：钻石周刊
更值得关注的是，其店铺全面导入面部识别的全自助收银系统、通过远程管理系统“Retail EYE”进行店内监控、利用店内电子标牌进行促销引导等，形成数字化运营高效升级版本，有媒体指出这是未来型社区超市店铺的标杆。
店铺中间展陈的熟食成品及食材，由临近母店配送，品种丰富多彩，价格、容量比便利店有显著差异优势，对于附近社区居民具有很强的吸引力。
图源：钻石周刊
该企业坚持多种经营探索。2026年1月与药妆店的大手企业SUGI达成战略合作，在新设mini超市TRIAL GO中导入SUGI的商品专柜，同时将熟食便当等即食商品向对方输送，两家企业的自有品牌商品协同共享，形成新的战略合作形式。按照公示的计划，到2026年中期将在首都圈开设TRIAL GO店铺合计13家，形成稳定模式以后加快拓展。
三点启示
其一，日本消费环境景气度较低，主要催动因素为高通胀、高物价，大众消费回归小份额、低单价的基本原型。从日本全国超市协会调查看，近三年来，800平方米以下的小型门店比重在增加，其它三种类型比重基本稳定，说明缩小规模是超市行业共识。
在开发自有品牌商品的价值选项中，主要目标是突出价格、质量、安全放心，其中对于价格和质量的认知同步在提升。
其二，大型折扣店、便利店、大型超市、综合零售集团，都在探索“低价+鲜食+小型”店铺经营模式，其中还有超前的数字化、AI成份，在很大程度上代表消费萎靡时代超市的发展走向。在探索转型同时，主要功力用在突出特性化项目方面，在卖场设立生产加工主题，以赢得消费者重复光顾，而那些无法树立个店特性的企业品牌将被淘汰，就算是拥有自有品牌，如果没有足够的个性安全和新鲜壁垒，同样无法获得消费者认可。
其三，对于我们超市同业者的直观价值在于，在应用数字化技术和AI工具挖掘顾客利用行为技术、探索“低价+鲜食+小型”产品布局两个维度，中日两国超市具有很大的叠加特点；在诚信提供鲜食安全、挖掘本地风味方面，两国超市的差距没有缩小，甚至在扩大；在门店定位选型、布局整合、调改变革方面，两国超市的议论、关注的热点话题有很大距离。
在市场化企业家经营哲学层面，应该注意到超市行业面临的前景是：顾客触点一端已经走向系统性融合状态；经营阵线正在展开调整规模、靠近竞争状态；因此，其背后的交易物、商品内容必须用良心诚意直达消费者，才能进入健康生存发展的新时代。
