生物医药的创新，从来不是追风口的游戏，而是沉下心对临床需求的深度回应。
在自免赛道成为行业新焦点的今天，康诺亚早已深耕十年，从首款同类最优产品司普奇拜单抗上市，到多管线、多技术平台的差异化布局，再到撬动全球的NewCo出海模式，这家扎根成都的创新药企，正在重构自免赛道的新药价值逻辑。
——简文敏
今天
四川发布《文敏·简单聊》栏目组
对话康诺亚董事长兼首席执行官陈博博士
一起解码
康诺亚的创新密码
赛道坚守与未来蓝图
四川发布：今年1月司普奇拜单抗开出了进医保后的首个处方。这款药对普通老百姓来说还是很新，您能不能给我们介绍一下这款药它究竟有什么作用？可以给患者带来什么样的帮助？
陈博：这款药主要是针对2型炎症的抗体药物，是第一个针对白细胞介素-4Rα亚基（IL-4Rα）靶点的国产创新药，也是在全球范围内第二个作为这个靶点上市进行销售的生物治疗药物。进一步的说，在中国也是第一个用于治疗特应性皮炎的白介素-4Rα的国产抗体药物。
当然，国外公司的同类药物（针对特应性皮炎），3-4年前已经在中国进行市场销售。但是在鼻窦炎加鼻息肉这个适应症上，我们是全中国迄今为止唯一的一款白介素-4Rα的抗体药物。在全球范围内，司普奇拜单抗是迄今为止唯一的一个治疗季节性过敏性鼻炎的白介素-4Rα抗体药物。针对白介素-4Rα靶点，我们是全球唯二的上市药物，但在某些特定的适应症上，我们可以说是中国唯一，甚至是世界唯一的治疗药物。
特应性皮炎、鼻窦炎加鼻息肉以及季节性过敏性鼻炎，都是过敏性疾病，过敏性疾病影响人群很大，也严重影响人们的生活和工作，所影响范围不仅广而且带来的生活质量影响是相当大的。
四川发布：您提到好多世界第一，其实我们想知道它怎么能够治疗我们的过敏性鼻炎？
陈博：过敏性鼻炎，包括我刚才说的特应性皮炎、鼻窦炎加鼻息肉，实际上都是2型过敏性疾病。导致2型过敏性疾病产生的原因，最重要的就是2型T细胞，Th2细胞被异常激活。我们所开发出来的药物可以特异性地抑制2型T细胞，它不仅对过敏性疾病有效，而且还安全，达到了定向把坏的免疫细胞清除的作用。
四川发布：这是一款处方药，它需要遵医嘱，同时它是一款生物制剂药，在用药方法上面，和我们传统的比如吃药或者喷药有什么不一样吗？
陈博：比如说对鼻窦炎加鼻息肉，鼻喷激素的喷药方式、用药频次要多得多，对于鼻腔症状有一定的改善，但作用力还不强，而且用药便捷度不够高。口服药也涉及到有效力不够，有时候抗组胺药还会产生嗜睡的作用。
我们这个产品，副作用方面是很少的，同时它的药效是远远强于上述的两类——鼻喷激素、口服的抗组胺药、抗过敏药。
而我们（的药）停药以后它还能维持比较长的时间。司普奇拜的用药频次是两周一次皮下注射。现在我们已经变成了注射笔的类型，病人可以很便捷的在医院出药以后，自己在家里进行注射。
四川发布：我们是全球第二款，第一款是不是赛诺菲的度普利尤单抗？价格比较一下呢？
陈博：我们的药品是1039元，相比它（度普利尤单抗）现在在中国的售价还低30%。我想强调一点的是什么呢，15年前中国没有自己的创新药产业的时候，药品比美国卖的还要贵。换句话说，创新药给中国带来的不仅是创新药，更重要的是让整个国家有了一个对于创新药的定价权和议价权。
四川发布：这一点至关重要。
四川发布：司普奇拜单抗我们是手握全球的权益，那现在有没有一个明确的出海计划呢？
陈博：事实上我们已经有了二代产品，就是我们的CM512。
CM512产品它是双靶点，还有一点重要的是，现在司普奇拜单抗是两周打一次，但CM512在临床端，就有可能在各种不同的适应症里达到3-6个月打一次。这样直接带来给药的便捷性，用药的成本也会指数级下降。
我们会用二代形成自我替换迭代，同时我们已经以NewCo的形式在海外BD，去挤占海外市场。
为什么没有直接跟海外大药企进行合作呢？因为我们现在做的是慢病，慢病和癌症药进行临床试验不太一样。癌症药的指标相对来说是比较客观的，肿瘤缩大缩小，血液总的指标是变高或者低、生存率是长还是短，它是很客观的，但是慢病相对来说有些主观指标，海外对于这些指标的认可度还没那么高。所以我们就以NewCo的形式，早点进入海外进行临床试验。在过去三年，我们以差不多4-5个NewCo的形式，把我们的一些慢病产品与海外进行了合作。
同时，我们也有针对肿瘤的产品。5年前就和阿斯利康公司进行合作。这款产品，也有望成为中国第一款在全球进行上市的抗体偶联药物产品，用于治疗晚期胃癌。
四川发布：您提到的CM512这一款药，它现在的研发进展怎么样呢？
陈博：它现在研发进展还是比较超预期的。当然我们对于CM512的定义是“帮忙不添乱”。什么叫“帮忙不添乱”呢？司普奇拜单抗已在市场上销售，而他们的适应症上是有重叠度的，都是针对2型过敏性炎症。实际上这跟中医很像，异病同因。它还可以适用于，比如说哮喘，还有慢阻肺，都有很大的患者群体。同时，他们还有共病的，比如说治疗鼻窦炎加鼻息肉，50%的病人是共病哮喘，包括季节性过敏性鼻炎。
那么，CM512现在率先开的主适应症就不能是特应性皮炎了。在鼻科适应症上，因为有些长效的抗体药物已经也在临床开发过程中，所以我们要进行一个自我迭代，自己革自己的命。在鼻窦炎加鼻息肉方面，我们今年的Ⅱ期临床试验会提前完成，目前虽然未揭盲，但是看起来效果是相当不错的。
我们还会进入到以前司普奇拜单抗没有进入，同时又是很重视的一个领域——呼吸口，包括哮喘、慢阻肺。因为慢阻肺在过去几十年间，上市产品为数不多，尤其生物制剂。它在中国的病患人数是1亿，每年死亡人数是100万，是仅次于心血管疾病和肿瘤的第三大死亡原因。
四川发布：所以会对整个存量患者人群带来很好的福音？
陈博：很好。而且是3-6个月的用药便捷度，用药成本也是极度下降的。
四川发布：咱们过去十年已经有非常好的积累，刚刚您也反复提到了超预期，但是我们也注意到公司其实现在有近50个管线在同时推进，让（药物）候选分子自发竞争，这个实际上从外部看来，应该是一个消耗非常大、也非常“浪费”的一种方式。您为什么会选择这么做？从资本的角度来说，怎么保障这种模式的可持续性？
陈博：这里边是这样，对于同一个疾病来说，可能有各种不同的、可能的靶点供我们选择，我们尽可能的能选一个、不选多个。但是随着我们对疾病的认识越来越深，认识的速度越来越快，在某些阶段它会多靶点的存在。而我们在体外试验、动物试验里边并不一定能完全客观的选择出合适的治病机制或者合适的靶点，在这个时候，我们必须要多个靶点一起上。当然，前提是能少别多，但该多绝对别少。
再从另外一点来说。在开发单个产品时，我们事实上开发效率是相当高的，我们可以说在国内处于领先的地步。无论是从临床前开发还是在临床的开发上。但我觉得我们还有很多要改善的过程，尤其是公司，从一个初创公司到现在已经变成1700人了，它事实上还是组织进阶，然后降本增效，我们得不断地回头看。
四川发布：刚刚您提到时机的问题，我想进一步追问。现在除了ADC这个赛道非常的拥挤，实际上自免（赛道）也从冷门变成了热门，您认为对于中国企业，自免赛道的最佳窗口期是什么时候？
陈博：最佳窗口期就是还没人进的时候，蓝海。
四川发布：现在不是了呀。
陈博：但是慢病自免类疾病有很多不同。我讲一下，康诺亚实际上是我创办的第二家上市的公司，第一家是上海君实。做除了全国第一个PD-1，那时候PD-1实际上是蓝海。但等我2016年出来的时候，还让我们去做肿瘤免疫治疗，那时候是最热的，就坚决不能去做这样的事了。
相反要看趋势。认识时候看到趋势才能占到市场先机。我们当时评判，中国已经从一个温饱社会快速地迈向到小康社会。肿瘤药其实是温饱社会的一个保命的体现。小康社会，随着大家的社会财富的积累，大家经济收入的提升，大家的支付能力、支付意愿，对不同的病种也不一样。以前工资低，发烧在家里躺一觉就完了，误工费没多少。现在大家平均工资高了，产生的社会负担就是不同的计算方式了，活得健康对于个人的体验度、社会负担的减少度，都是完全不一样的。所以，现在过敏性疾病关注度变高了，而且它涉及的人群很大，这是一方面的考量。做任何事要跟社会发展趋势相贴合。
第二点，即使我们去做肿瘤药，但在2016年一大批的肿瘤药产品，尤其是100多家PD-1产品要去开发，它会极大地挤占临床资源。我们即使有一个不同机制的肿瘤药，要跟这些PD-1产品去竞争临床资源，无论我们药多好，到时候还是费劲的。不仅达不到一个事半功倍，反而要事倍功半。
基于这些考虑，我们做自免类产品，但自免类产品也要分，比如当时的TNF类抑制剂，治疗类风湿关节炎，已经有很多产品了。那我们就只对TNF靶点无效的适应症才去做。
当然肿瘤产品当时也是去做了，只不过，我们要求第一它一定是PD-1产品肿瘤免疫治疗无效的适应症。第二在中国是大癌种，而不仅仅看国外大癌种，这样再进行临床试验，就比较好找到匹配的临床资源。
四川发布：所以您是基于对赛道拥挤度的一个预判，同时也是对于临床需求的一个预判，选择了做自免？
陈博：完全是需求的预判，市场已经支撑不了这些了，而且要做二代肿瘤免疫产品，我目前还没看到好的新靶点。
四川发布：所以，同质化竞争如此激烈的一个市场，有没有可能我们建立一个中国药企的赛道预警机制？如果要建您有什么建议吗？
陈博：我觉得没必要建立，因为它就是一个市场竞争。比如一定要做前三，一定要做这个前三里边，还得人无我有、人有我精。所以说要不断的要去发展，发现市场的先机。
再进一步的讲，当自己做到前三的时候，要不断地去进行自我的革命，否则又会被取代和淘汰掉。
换句话说，在我们既有的这个领域，比如说当时在建君实的时候，就说做完一个PD-1，更多想的是要做双抗，在从蓝海变成红海的过程中，把护城墙给他加高。再有一点，例如在过敏性疾病、在皮肤口，除了特应性皮炎，我们再去考虑像荨麻疹这些扩展性的皮肤科适应症。另外，我们现在做的是大分子药皮下注射，还会去想想口服的、外用的这种不同的剂型。再加上我们自己还要再找其他不同蓝海的适应症。当然肿瘤我们还是要做的。
四川发布：自免这个赛道其实更需要洞察患者的需求，找到切口，包括给药方式，这样才能够盈利。实际上您刚刚说到，我们不需要所谓赛道的预警机制，但是作为老板或者创业者是要对大趋势有预判。第二是要持续的自我革命、进化，保持一个先进性。那这个可能是真正立于不败之地的一个法则。
陈博：对。其实我觉得，商场如战场。策略的选择，赛道的选择，对于各种不同的行业，它都是需要的。这是公司策略层得不断地要去想的。尤其在中国，说是赛道很卷，其实也是中国的竞争力在这。
但我们也跟合作者一起进入到国际市场，为全球病患去造福。
四川发布：过去我们说中国的这种卷，是基于工程师的红利，但是未来，我们能不能够在真正的创新力、原始创新力上面去更健康的卷？
陈博：它有一个从爬到走到跑的过程。像现在我们做的，是1到10的事。但我们也不能妄自菲薄的认为1到10就不代表竞争力。我们以前只是生产一个简单的产品，现在其实已经做了一个比较大而且相对强的（产品）了，以后还会继续引领。这是事物发展的必然过程。
我觉得，在中国过去这十年特别厉害的地方就是厚积薄发。卷起来了以后，又开始自我淘汰、自我的进阶。
这里核心点就是有没有不断的持续创新能力，而且在各个不同的领域持续创新的能力。
四川发布：刚刚您提到护城河问题，康诺亚在自免这个赛道，除了产品力等硬指标，在管理等软性环节有没有打造一些难以复制的能力？
陈博：这个其实有几点。第一点是我们走在别人前面，先开拓了适应症。比如鼻科，司普奇拜单抗是中国有史以来，第一个批下来的生物制剂。像我们是No. 1，No. 1是不可复制的，所以我们在鼻科领域的市场号召力是很强的。
另外一点，我们说一个产品去销售最重要的是算它循环成本，对于抗体药物生产成本是很高的。说它的循环成本，一个是生产成本，一个是营销成本。
2016年（康诺亚）一成立的时候，定位是我们一定要做成一个创新驱动的生产制造行业。如果我没有生产制造，生产成本那么高，不足以形成一个核心竞争力；如果我们只强调营销能力强，这不行的，生产成本高，那怎么着也降不下去了。
不可否认康诺亚还是年轻的公司，我们在生产销售层面还是新兵蛋子。尽管我认为在过去的两年左右，公司在营销、市场和销售端上迭代很快。对于一个创新企业来说，它必须是一把手工程，如果不做到一把手工程，它很难让组织文化建设进阶到营销端去，然后跟公司其他的部门拉平。
四川发布：所以咱们是自建的营销团队，还是……
陈博：自建。创新药一定要自建。让我们自己的一线销售人员，去向医生们传递产品的信息。另外一点，我们做产品的过程中，一直是保持持续性的、递延性的。例如临床端，临床试验是我们自己的团队去做的，在全国超过100家医院在进行我们的临床试验，这些（医院）在日后都是我们的客户，在帮助我们一起做临床试验。换句话说，其实我们既是一个产品的销售端和客户端的关系，也是一个战友的关系。在进行临床试验的过程中，他也对我们的产品有所了解了。所以在这100家医院，而且都是做临床试验很好的医院，它已经形成了一个比较好的观念传递。
四川发布：所以您总结，除开靶点和管线，康诺亚别人抄不走也打不散的优势究竟是什么？您的绝招。
陈博：我觉得这个公司最大的绝招就是一定要居安思危。第二，一定要有传承性，这个文化不仅在各个部门之间有传承性，在时间上一定要不断的传承下去。第三，一定要对人才的重视，尤其到第十年，人才的重视度要更加的强。为什么呢？人才的厚度还没那么高，但同时公司强度要上的比较好。短跑冲刺一下那是容易的，但难的是不断地要去冲刺，这是相当相当难的。
四川发布：随着我们中国创新药企业的发展，整个市场更进一步地扩容，实际上我们都在抢人才，人成了至关重要的生产元素。面向现在高校培养的生物人才， 您有什么给高校、学生的建议吗？
陈博：人才是特别重要的。我们看欧美，尤其美国，看似他的开发速度现在是慢一些的，但他的人才厚度是很厚的，尤其是有经验的。中国在这方面是极度欠缺的，毕竟我们做创新药也就是过去15年的事。所以说我们一定要谦虚的去看人家这些。
举个例子，朋友在波士顿发一份招人简章，一个周末过去，三天来了200份简历，博士级别的。在中国是完全难以想象的。
那么，在中国我们的好处是什么？现在高校在做的研究，其实跟国际接轨很多了。现在每年发顶刊文章的中国学者相当多，这个可以说不弱于美国或者弱一点点，但远优于欧洲和日本了。所以说人才的这个培养度是到位了。
不好的是欠缺经验。博士学习阶段学什么？不仅仅是基础的知识，实际上更重要的是形成批判能力。一定要是一个科学思维能力，他敢于去想、去批判权威，但是这个批判权威又不是说什么东西都说no，影响了他的执行力。他一定要有一个科学评判能力，同时有抗压能力，还要保持他的执行能力。
四川发布：我之前看到不管是花旗还是高盛都给过康诺亚一些专门的研报，高盛在评价中提到了，认为公司的核心竞争力是产品管线有差异化而且形成了梯队，您认同这种判断吗？差异化的管线和梯队是如何打造的？
陈博：我们立项的理念是这样，比如在已经形成销售的、在市场占优的疾病领域，我们要不断地盯二代产品，比如说司普奇拜单抗，在开发的时候，就规划了能够跟它互补的326TSLP（靶向TSLP的单抗新药CM326注射液）这个靶点药物，当时我们在想，可能效果不好的那批病人，可以用CM326这个产品。后来发现，其实CM310很好了，我们则要开发其他不同的二代产品，就是刚才说的CM512。
我们现在对特应性皮炎，在皮肤科还要打造针对荨麻疹的产品。我们打造了各种不同的产品组合，当然有些在早期临床研究的时候，证明它的机制是不行的，那么就尽早要“杀掉他”。
评价一个项目好不好，是不是一个成功的项目，我们不能只是评判这个产品上临床没有？上市没有？它的速度是多快的？也得要去鼓励那种失败的项目，快速验证它不行，然后尽快的去“杀掉它”。
还有，不断地要去寻找新的蓝海，不断地要在相似的疾病领域里，找到一个人有我更精的这种（项目）。
再多说一点，为什么肿瘤我们肯定还要接着做呢？因为肿瘤它是一种疾病，它（会）不断地产生耐药性，就会持续产生新的、真正的硬需求。以往的药物耐药没效了，那么这批病人会需要新的药。
而像特应性皮炎，尽管我们现在2周一次（给药），又到了两个月一次，但是病人真正的硬需求并不一定在这。因为他在想，这个药我已经用得很顺手了，反正我2周打一次，你这个已经用得很好了，以后慢慢地延长到1个月到2个月来一针。实际上后续开发的（新药）没什么太大的区别，要想把它给替换掉就相对比较难了。这个是特应性皮炎。再进一步的想，哮喘就不一样，因为它是预防用药，刚才是个治疗用药。预防用药的时候，我不希望每两周来一次的预防，但这个时候3个月、6个月来一针预防，那很容易就替换掉。
都是异病同因，用的同一个药，但是不同疾病领域上替换产品的难易度、可能性是完全又不同的。
四川发布：也就是因为这个理念，我们构建了这个差异化和梯队？
陈博：当然也是在做项目的过程中，不断地学习、加深认知、复盘，继而提升。
四川发布：公司现在是单抗、双抗、ADC、小核酸，包括小分子都有布局。但是资源其实是很有限的。我问您一个CEO可能会面临的问题，就是有限的资源，您会把最重要的力量放在哪一块上呢？
陈博：不断地上策略，不断地battle。但是大的核心点就是我刚才说的，护城河不断地加高，但是一定要保证总体利润，保持销售额利润率的增加。还有不断地去寻找新的适应症。新的适应症蓝海要注重在进行开发的过程中保速度，同时兼顾这个公司是不是能够负担得起这样一个原则。
四川发布：目前一方面自免咱们已经有药，而且是很好的，可以有回报。另外一方面，刚刚说CM901，它可能是成药最快的。但它又是ADC的。所以说，创新其实一定会有取舍的，如果让您押注，只能选一个，您会选哪个？
陈博：我们取舍很多，我们constantly（始终）是在做取舍，因为策略就是不断地在做舍的过程。当然做取舍的时候，也有舍错了的，（那么就要）立刻快速调整。
四川发布：有没有您觉得过去在取舍、决策方面最大的遗憾？甚至于康诺亚有没有经历过致命的危机，有这样的故事吗？
陈博：相对还好。我们是相当幸运地。
第一大幸运，对于一个初创公司，一开始就选对了第一个项目。但选这个项目的时候实际上是费了接近一年的时间，从好多不同的适应症、不同的可能性中把它给选出来。
然后在做的过程中，我们先开始是选呼吸口的适应症，后来发现，可能反而应该去选特应性皮炎，同时在做特应性皮炎的过程中，迅速觉得在中国鼻科适应症里，别看它的新药不多、科室偏小，但反而市场的规模不小，而且都是硬需求。
四川发布：我在跟您的这个交流中，发现您是一位特别注重市场的科学家，这个和其他的比较专注于研发的科学家还是有很大的不同。
陈博：我已经不能严格意义上算科学家了，因为做企业一定要从创业开始就往企业家那边去走。做企业的目的是什么？不是为了创新，真正的目的是要解决问题，用创新去解决问题。如果不创新也可以解决这个问题，就别创新。因为创新的另外一面，意味着是风险。如果以最小的代价或者无风险的代价，去快速地解决这个问题，并且占到市场先机，干嘛要干这个事呢。一个发卡、一根铁丝一撅就可以解决问题，干嘛还加个二极管三极管呢。
四川发布：有意思。但是您这样的素养养成，是因为读书的时候就形成了做企业、去创业，还是在海外的那一段工作经历，给您培养了这样一个市场的思维？
陈博：我比较好的一点是爱自我批判。我对人、对事要求很高，对自己的要求会更高。另外一点，会不太服输。
一方面把事特别当事，但一方面把事又不当事，把成了的事不会当成事，把失败的事也别当成个事来压自个儿。
四川发布：比如说您在博士毕业以后在美国那一段时间的工作经历，就是原始研发，是不是带给了您很多对市场的洞察？
陈博：在美国我一直是在Biotech企业，没在MNC。一般来说，每一个Biotech企业，尤其我回国之前工作的那些企业，在不断地想怎么找准市场切入点，这还是比较有影响。
包括创业，我们那时候用的全是二手仪器，连用的桌子都是二手的，除了人是新的。这样产生的好处是什么呢？小同事们敢上手去修，同一个品牌的仪器商过来，他知道我们（节约），就不能跟我们讲太高的价格。
同时，我是最早一批用国产设备的人，现在是能用国产设备就用国产设备。一定要支持国产生态链的搭建，这是相辅相成的。
很多国产能够自给自足了，这个跟我10年前完全不一样，2015年前基本上唯一的选择就是国外的。现在，基本上直接国产的就可以了。比如，我们的ND4线，这个大规模生产线，90%以上是国产设备。我们的分析设备，也开始用国产了，而且它的递阶速度很快。
甚至还有朋友直接免费给我们，因为大家共同进阶嘛。他也需要用户端反馈，帮着去往上再提升。
四川发布：刚刚其实提到了您在国外也是做Biotech公司，可以说您是亲历了我们的创新药从me too到first in class这样的跃迁，中国企业如果要成为真正有全球竞争力的Biotech，需要具备哪些核心能力？
陈博：首先这个是系统性的。要做全球新的平台、新的靶点，我们可以看一看，从发的CNS文章里边，有多少是做出了全球新的技术平台的？有多少是做了全球最新的靶点或者是具有成药性的靶点？靶点相对来说不会缺，但是真正好的成药的靶点，有几个是中国能做出来的？“从0到1”应该是科研层面的事。
一个是科研，一个是发现。做科研是东西在那，等着我们去发现它，所以这叫科学发现；但发明创造不一样的地方是，我们知道了问题在这，进而快速去解决这个问题。“从0到1”，是系统性的，但我相信已经要到来了。
当然，我们在做“从0到1”尤其是发现新靶点再去做成药的时候，会有很多劣势。手头的钱一定得足，这点一定要充分考虑到，很多风险是用钱去试错出来的。在资金不足的时候，一定要考量是不是具有承受能力，量力而行。
四川发布：关于NewCo，其实也有很多质疑，觉得咱们在“掐青苗”，但是您一直都强调的是“非割青苗、长期共赢”，我想请教的问题是，在真实的国际合作中，这句话您怎么去落地？
陈博：我们刚才说的三个产品都是针对b细胞的，实际上它是形成了内部冗余的，相反，我把这个青苗分出去了以后，各自不挤占资源，反而帮我们去争取资源了，还反哺了国内的研发。
我们这方面（NewCo）还是比较早期的就要去给它，它的研发端花钱又是很多的。我不太同意割青苗这个说法，尤其是我们这个做法，因为我们在NewCo里边占股还是很多的。相反，我们用海外的人才厚度，用海外的资金，去把这个小麦最终做成了一个Single Malt Whiskey，实际上它的增值效应是很高的。
我们逐渐在今年开始，要形成NewCo公司的收获期，它也会在二级市场给我们超预期的结果。
四川发布：它更多的是主动撬动全球资源配置的一个手段？
陈博：完全是。至少对于康诺亚是这样。当然我们也是有选择性的，比如说肿瘤层面我们不做NewCo。
因为肿瘤层面，它的这个读出的指标相对来说是客观的，国外是更认的，而且随着我们公司在海外被认知的能力加强，我们对NewCo的需要程度在下降。
国外的临床开发和医学科学能力是很强的，在合作中，实际上也是在帮着我们培养自己的人才。
四川发布：在NewCo里边，康诺亚如何保留权益的比例？里程碑的节奏？联合决策权以及商业化的壁垒？这四条红线画在哪里？
陈博：其实就是算最终的吧。我milestone（里程碑），milestone实际上就是短期和中期利益，我更在意的是Royalty Maintenance（特许使用费）是多少，因为它快速形成了一个终端销售，Royalty（版权）不断地循环来，这是很重要的一点。但我更看重的是后边的Royalty。当然，前端现在milestone、upfront给得越来越多，实际上这个也是比较重要的，所以，以后我们在做合作的时候，会对upfront强调得越来越多。
四川发布：其实相对比较起来，国外的资本，尤其是在药这一块，是不是更加的能够等待？
陈博：相对是这样。但我觉得也是国家在不断演变的过程。中国在往那边演化，真正的耐心资本会出现，而且会越来越多。不仅仅只是国家层面，在商业端，也会出现对应的耐心资本。
四川发布：国内很多药企都还是有一个梦想要做MNC，康诺亚有没有这样的计划，如果说有的话，您觉得现在还需要补哪些课？
陈博：我觉得第一步，它得能够在终端形成一个闭环，是有自我造血能力的公司，不能成天到晚不断地要输血，一定要先达到这一步才能形成一个良性循环。我们基本在往那条路上走，它得满足几个条件。第一个条件，一定要能形成一个大规模、低成本的生产。同时，终端产品的市场容量要能够支撑这个大规模生产，然后快速形成造血能力，回输研发端。研发端也可以通过BD去产生自己的回补，还是要在中国，只有把中国这个市场站稳了，我们才能到海外去进一步的做强，靠着包括BD端跟海外合作者去做，以后进一步变强，再去国外做临床试验，但我觉得在visible（可预见的）的5年内，我们主要是通过海外合作者去达到这个目的。
四川发布：如果说回望过去的10年，甚至更长的您的来时路，康诺亚在自免赛道上一路的拼搏创新冲刺，能不能总结一个我们构建的新药价值逻辑？
陈博：其实几点，第一点，要不断地围绕着市场来走，做一个立项端；第二点，要不断地勇于突破，无论从平台的局限性上，还是团队搭建的能力上都要进行突破；第三点，还要不断地要自我批判，自我革命、自我迭代，把这三点做好了。但我们还有很多很多不足。
四川发布：从您个人的履历来说，非常让人钦佩，同时也充满了好奇，就是好几个转身。第一个转身是2010年左右选择放弃在国外，其实我觉得做研发国外应该是有更好的条件，但是选择回国，当时是什么触动您？或者说是您当时就想创业？第二个转身，是在君实的时候，那一步大家都觉得是反常规的。有什么故事吗？
陈博：2010年回国，我是二进宫。我博士一毕业就回国了，那时候回国，实际上有点急功近利，当时老板老想让我去做faculty，我说我不想，我想做技术，然后他就跟我说，那你到Genentech去，因为Genentech本来做科研条件就好。在那里做了科研以后做博士后研究，就可进可退，也可以守在产业里边，还可以回归科学界，但我还是一竿子跳到国内了。2006年我又回去，好的地方是什么呢，在国内公司里好处是知道了国内初创企业大致是怎么做，那是很早很早那轮的，另外一点，更加意识到，市场端为主的，不要老想着技术。
到了美国，实际上在初创企业，一直不到MNC，同时基本上是本着技术平台，跟回去国内创业能相关的，就找这些工作。当时第一点想法可能是工艺开发端是国内一个平台，但逐渐很快意识到，实际上做创新药研发方面，国内也会是一个平台，所以我们就先做研发了，这就是开始。2011年底就有了回国的一个契机，这样相对来说，走在了国内大分子创新药的前面。这是占了个先机，比较幸运又选的是PD-1，而且做的运营成本、推进的（速度）也比较顺利，成本消耗也是很少的。
四川发布：聊下来感觉您其实远远不是只做初创，您是对整个商业帝国的构建都是有想法的，而且是要去实践的。
陈博：干中学。
四川发布：那当年您和王先生（王常玉），还有包括徐博士（徐刚），你们三位都是武大校友。最开始是您和他就认识，然后又碰到了常玉先生，然后大家就一拍即合，但是为什么会选择成都来做康诺亚？
陈博：因为我第一是成都人。
我当时想的是南京、杭州这些城市。我们分析一下，要想做这个创新，肯定不能在北京、上海、苏州，因为会抢人才的，我们抢不过，那么剩下的就是南京、杭州、武汉。
我又是武大毕业的，所以比较想在武汉，但回成都来看了以后，常玉也在这，武汉和成都没什么太大区别，这个创业大概率没准就死，两个人抱在一起还可以互相取点暖。
还有一个，我们跟高新区一聊，他说你要什么条件呢，我说只要一个拎包入住的地方，他说我立刻给你协调个500平米的实验室，那我就过来吧。所以我觉得很幸运的在成都。
（后来）转到天府国际生物城，当年成都生物医药发展速度正好，我们搭上了这条线。
四川发布：实际上刚刚您谈到，原来怕成都的慢，但是实际上又惊讶于它的快，这个反差还是挺大的。真的来了以后，您总结成都在生物医药方面有什么独特的竞争优势？
陈博：我觉得几点，就相对来说更踏实一点，人能够沉下心来。
四川发布：但现在（成都）整个的这个产业链和生态是不是越来越完备了？
陈博：嗯对，相对是这样。我们需要一个好的大后方，这个大后方是帮着四川，和着四川一起去成长的。
四川发布：过去10年，在这个过程中间您给自己和公司打多少分？
陈博：从总体的战略层面，上市、组织这些都可以，但组织建设层面我觉得厚度还不够，需要今年不断地要去进阶去，如果说打分的话，70分。至少肯定是及格了或者略超及格，超那十分是三个适应症都进了，但是从公司最长期、最核心的资产上看，人才厚度的打造还是欠缺的。
四川发布：现在公司运营层面您的精力如果来分配，您更多的是在管理方面而不是在科研方面？
陈博：嗯……在管不同的。实际上是公司到了哪个阶段，我可能就要去（支持）不同的部门去，不能只依靠空降一个人，往往空降一个人下来以后风险蛮大的，从能力层面上、从人事结构上来说，得自己首先要懂，不需要成为一个绝对的专家，或者一线的工作者，但一定要懂。
逐渐的我们要进行组织架构的进一步进阶，像我们还有其他销售端的，然后再有一些n减2级别的往上递增，但n减2级别的人厚度还是不够的。
一个正常的组织，尤其是研发学习型组织，要形成良性的组织架构，它应该既不排斥外边来的人，但也要形成自我造血能力，既要保持组织的稳定性，也要保持外来造血能力，最好是2/3内延内生的，1/3外来的。
四川发布：现在AI很火，我们在研发和制药方面有没有引入AI，它会带来哪些变化？
陈博：在引入，要变成既有内部开发的AI，还有AI的应用，不仅在药物研发层面，包括组织架构、日常运营都在这里。
四川发布：它会不会在制药，包括研发方面，大大的提高效率？
陈博：对，我们希望它是这样的。所以我们正在致力于这些，在用。
采访手记
陈博的“干中学”
和陈博聊完，我脑子里反复盘旋一个念头：一个做创新药的人，最清醒的话居然是“能不创新就别创新”。
采访约在康诺亚总部大厅。他穿着浅蓝牛仔衬衫，外罩一件印着公司logo的摇粒绒坎肩，语速快，不绕弯子。身后落地窗外，成都天府国际生物城的楼群鳞次栉比——他告诉我，十年前，这里还是一片毛草地。
他说话像开药方，主诉清晰，靶点明确，副作用也直陈不讳。两个多小时里，他把一套关于创新药如何“活下去、站得稳、走出去”的方法论，抽丝剥茧地摊在桌上。每一个想法，都是用十年、两段创业、无数次取舍沉淀下来的。他不是在分享成功学，更像在做一道精密的反向推导。
这种清醒在关键转折上展现无余。2016年，他刚从君实离开。作为首个国产PD-1抗体药物的发明人，圈内人都以为他要顺势做一款“二代PD-1药物”，他却掉头扎进自免赛道。“那时候PD-1已经不是蓝海了。”他说得轻描淡写，但背后的账算得锋利：支付能力变了，病种优先级就变了；临床资源被同质化项目挤占，新机制药物很难出头。与其在红海里抢浮标，不如去蓝海里造条船。
这套“陈氏算法”贯穿始终：立项前先反向推导市场需求，然后做“后娘后爹”看自己的孩子——怎么看怎么觉得不对劲，还能活下去的，才值得做。这句话让我印象很深，它背后是一种几乎反直觉的严苛。一个创新药创始人告诉你“能用不创新的方法解决问题就别创新，创新意味着风险”，这本身就是对行业狂热的一种冷静纠偏。
我逐渐意识到，在他的体系里，“活下去”远比“炫技”重要。这种看似保守的克制，在生物医药这个高投入、长周期的行业里，恰恰是最激进的生存智慧。它让我看到，真正的创新不是为新而新，而是为真实问题寻找代价最低、路径最短的解法。这也折射出中国生物医药行业一个深层变化：当科学家学会用企业家的眼光审视项目，当创新药企开始认真对待商业可持续性，这个行业才算真正走向成熟。
而这种商业理性，在他对内部项目近乎残酷的管理上体现得更彻底。他有一种“自我革命”的执念——核心产品刚上市，第二代长效制剂已进入临床后期，目标是数月一次的给药。他很平静地说，这叫“自己革自己的命”。康诺亚近50条在研管线，不是靠广撒网堆出来的，而是靠一套内部赛马机制：多个项目平行推进，数据说话，不行的快速砍掉。他把这总结为“鼓励失败，快速失败”，只为给真正有潜力的产品腾出资源和时间。那一刻我意识到，他早已超越了对科学发现本身的执念，而是将创新转化成一个从市场反向推导、可控制风险的精密商业系统。
当话题转向全球化，他的这份理性就更显老练了。外界对康诺亚的NewCo模式有不少“割青苗”的质疑，但陈博的解释让我听出了另一层意思：在自免赛道，由于临床终点偏主观，海外监管机构认可度低，与其闭门造车硬闯，不如主动整合海外的人才、资本和研发资源，共同推向全球。他坦言，随着公司实力增强，未来或许就不再需要依赖这种模式。于他而言，这不是简单的资本运作，而是一套主动的全球资源配置策略。这种开阔、近乎老练的商业取势能力，和对科学始终保持的赤诚冷静，构成了他身上一种复杂而迷人的张力。在我看来，NewCo这一模式对于中国创新药发展的资本化意义，被外界严重低估甚至误解了。
话题到了AI，他突然兴奋起来。镜片后的眼睛明显亮了。他说，康诺亚已经在研发、运营、销售全面引入AI，甚至在尝试训练自己的AI医生来辅助一线团队。顿了顿，他补了一句：“等会儿采访结束，我和高层正要开一个AI的闭门策略会。”那个瞬间的眼神，让我确信，这群人马上会有一场酣畅淋漓的脑力激荡。那是属于创新者的眼神——不满足于现状，永远望向更远的地方。
短短两个多小时的对话，对我而言是一场脑力与笔力的高强度拉练，对他而言却像一次不带提词器的从容独白。没有稿子，没有犹豫，所有商业模式、生存逻辑都是不加保留的“直给”。100分钟当然不足以看清一个人，但就在这密集的交锋中，采访前所有案头准备中描画的那个模糊轮廓，忽然与眼前这个人重叠、充盈、立体起来。
他身上有种复合气质：商人的果决与精明，杀伐取舍毫不拖泥带水；企业家的预判与周密，每一个决策背后都藏着一张算过的底牌；学者的赤诚与求真，那种聊起科学问题时眼底不灭的光。而当你以为他就是这些标签的叠加时，他又会在谈起创业伙伴时流露出一种兄弟般的豪爽和人情味，让你忽然碰触到一个更柔软的内里。这些都是陈博，陈博也不仅仅是这些。
这也正是【文敏·简单聊】的意义和乐趣所在——剥开宏大的商业叙事，去发现那些真正塑造一个人的成长路径，去阅读创业者最真实的挣扎与抉择、清醒与热望。然后用一种旁白的方式，把这些记录下来。就像之前聊百利天恒的朱义，我们做的不是评功摆好，而是在那些看似矛盾的复合特质里，找到一代中国创新药人共同的精神底片：既精于算账，又不失理想；既敢于豪赌，又步步为营。
走出康诺亚总部大厅，我回头看了一眼那巨大的落地幕墙。十年前毛草地，如今创新药企林立。康诺亚是中国创新药进入深水区的一个典型样本。而在陈博身上，我看到一位科学家如何系统性地构建商业思维，一位创业者如何将不确定的科学探索，转化为可控、可复制的商业工程。说到底，他做的无非是让真正的创新活下来，最终走向每一个需要它的人。
来源 | 四川发布客户端
记者 | 简文敏
编辑 | 张潇澜
