出品/联商专栏
撰文/王国平
编辑/娜娜
万达电影被儒意控股后，终于更名为儒意电影。一场新老财阀的替换拉开序幕，作为棋子的万达影城命运何去何从？“1+2+5”的超级娱乐空间叙事能否成行？
中国儒意原来构建的梦想是国版“奈飞”，可惜这一赛道玩家彪悍，儒意没能在巨头围剿下跑出。但儒意当时干了一件“奈飞”都没干成的事，收购影城资产，成功入主行业头部万达电影。国内流媒体与传统院线的博弈没有美国那么激烈，也为儒意收购万达电影省了很多障碍。
传统影城在互联网企业眼中，就是个渠道，可以辅助资源变现。万达电影在儒意入驻那一刻起，就被定性为流量生意。根据中国儒意对万达影城的定义，渠道作为内容变现的通道，提升了中国儒意的发行效率和变现能力。
中国儒意把影视和游戏资源拿到万达影城进行联动，取得相当不错的效果，确实提高了效率，获得很好的变现。但对于万达影城来说，除了赚点人气，对于非票业务的贡献相对有限，或者说大部分利润可能归入中国儒意。
2025年儒意电影的年报直接把观影和卖品业务合并公布，不再单列餐饮、商品板块的收入。核心原因可能是2025年试水了那么久的超级娱乐中心概念，餐饮、商品销售额不及预期，餐饮、商品占票房比下滑，毛利率可能跌到50%一线。
注：因财报变更口径，2025年餐饮、商品毛利率需要测算出观影毛利，再反推出餐饮、商品毛利率，根据1-3季度观影毛利，可以推出的是大概数据，顾表中暂用“X”代替。
万达影城在引入好运椰、潮玩、拍立方、自有品牌零食等项目后，增量不明显。那么问题来了：是消费下行，原本应该降更多，引入后稍微止住；还是卖品对原有商品进行存量替换，没有增量？
“超级娱乐中心”在宏观叙事上是没什么问题的，在影城行业属于极其超前的概念。通过非票业务获取超额收益，摆脱对票房的过度依赖。非票业务的发展，一直以来是对票房业务的锦上添花，但非票业务在影城内无法独立成行，主要是通过影城流量变现，观影客群来了，顺便买点爆米花可乐之类的。而影城流量的来源取决于影视内容端的号召力，影城自身不具备独立引流能力。如果内容端不给力，没有好的影片，影城就难以存活，更不用说喂养非票业务。
有些影城售票、卖品压缩剩一个人上班，就是没有单独给卖品配人的必要。万达影城内好运椰线上销售占比达60%，意味着线下销售相对惨淡，没有线上销售收入，连好运椰的工作人员工资可能都不够发。这也是有的影城为什么直接放无人咖啡机的原因，就是为了省人工。
影视、游戏等联动可以带来一次流，效果不错，可惜不够高频，就活动时可以转化一点，过了就没了。通过儒意体系内部业态互助共享资源模式，逻辑看似成立，但不够清晰，不够高频，儒意需要拿出更多的落地案例。
万达影城只有找到持续性流量的来源，超级娱乐中心概念才能生效，不然成本与效率会倒挂。
如果要以非票业务作为未来主业，票房作为配套收益，整个影城设计逻辑要完全颠覆。影城秀场化，吸引非观影群体入场打卡，观影群体作为随机购客群打辅助。现有影城没有对应内容或活动，对于潮玩等客群的吸引力为零，几乎没有人会专门跑到影城买潮玩等。
万达影城一直强调超级娱乐空间的重要性，却没有什么实际的效果，即空有战略定位，缺乏清晰路径，以至于资本市场无法对超级娱乐空间进行估值。
万达影城至少要对外界释放三个线索：操盘具体路径是什么，难度在哪里，需要烧多少钱？
比如执行难度，影城内置多业态，动线如何规划，业态如何落位，装修如何融合，服务标准如何兼顾，客群如何兼容……。多业态、多板块协同，对于组织能力的要求极大，整合难度极高。多业务协同非常考验操盘手对各业务理解的深度以及平衡能力，通常需要高配人才来进行梳理、整合。
要让消费者心智从到影城只是观影，转变为到影城进行商品购买，这种跨度不是短时可以扭转的。需要长时间对消费者习惯进行培养，不断激发消费者需求，满足消费者体验，并及时对消费者进行奖励。这是一个不断进化的过程，需要持续烧钱。
儒意电影对超级娱乐空间的投入在加大的同时，财报上对餐饮、商品销售收入口径最好是单列，而不是合并，才能让外界可以直观看到数据，增强外界信心，核心概念不能遮遮掩掩。叙事很宏大，关键看落地。进入五一档、暑期档阶段，内容端开始逐步放量，正是超级娱乐中心证明自己的时候。对于市场的不确定性，更需要有人来进行创新摸索落地。
