（来源：飞瞰财金）
4月20日，《晚点LatePost》发布了追觅创始人俞浩的深度专访，引发科技圈不小的震动。
这期六个半小时的访谈、三万字实录，向世人展现了一个另类而真实、鲜活的俞浩，也让大家得以窥探追觅从一个10万块起步的初创公司，短短八年时间长成一个“AI+硬件”的全球化科技品牌的底层“代码”。
目前，AI科技浪潮如火如荼、方兴未艾，并正从软件和应用层面向硬件领域扩展，率先卡位多个赛道的追觅，未来想象空间仍大。
01
每年保持100%收入增长
追觅的缘起，可以说是一个“造飞机的人去扫地”的故事。
2017年，清华大学航空航天专业毕业的俞浩，带着清华科技社团“天空工场”的成员创立追觅科技。这群极客的研究方向本是飞机制造，却选择了一条在当时看来“降维”的赛道——高速数字马达。
这不是妥协，背后藏着一种更以“人”为本的想法，俞浩当时认为，真正的科技创新既要能“上天”，也要能“落地”。于是，初创团队在进行业务规划时，设立了两大原则，第一个是产品要能够被千家万户所使用，解决日常生活的问题；第二个是产品必须要具备一定的技术壁垒。
俞浩始终坚信“核心技术是一切的根本”，追觅在技术研发上坚持“三分之一迭代、三分之一创新、三分之一探索”的投入原则。正是这条原则，从一开始就决定了追觅的成长路径与传统家电制造企业及多数科技企业有着本质的不同。
彼时，全球能做到10万转/分钟高速数字马达的，只有英国戴森和日本电产，而国内产品只有2-3万转/分钟，近乎5倍的差距，这导致中国智能清洁行业的核心“心脏”被国外紧紧攥在手里。
“要做到比肩国际最高水平的10万转速高速数字马达”——怀揣着这样的梦想，俞浩与创始团队成员，凑出10万块开始了创业旅途。
几个初出茅庐的年轻人，带着义无反顾的勇气，经历了无数困难，用两年时间，终于在2017年将10万启动资金转化为10万转马达，追平了当时的天花板。
此后，15万转、16万转量产、18万转生产、20万转储备——追觅不断刷新纪录，完成从追赶到引领的跨越。
技术突破之外，追觅此后经历了一次关键转身。公司最初以小米生态链成员身份切入市场，凭借代工业务站稳脚跟。但俞浩在做代工的同时一直保留着“追觅”自主品牌。2020年左右，追觅正式进入自主品牌出海阶段，第一代扫地机器人真正走向全球。
从“藏在巨头身后”到“走到台前”，追觅用三年完成了从代工厂到自有品牌的蜕变。这样，追觅进入了一条几乎没有放缓迹象的增长轨道：2017年至2025年，追觅八年时间的平均增长率达到100%。
除了收入和增长，更值得关注的是其盈利质量。追觅产品的利润率一直处在行业TOP之列，俞浩透露，追觅最近一个季度的全球净利率达到了二十几个点，这在硬件行业相当亮眼。连续8年年均100%增长且保持高利润率，世界商业史上这样的案例也不多见。
追觅另一个独特之处是它一开始就选择全球布局的打法，而不是像多数中国企业一样先做国内市场，站稳脚跟后再慢慢“出海”。
截至2025年底，追觅已进入全球超120个国家和地区，线下实体门店超6500家，服务超4200万家庭，其海外营收占比78%。在全球扫地机器人市场，追觅以约11.3%的份额排名第三。扫地机器人在30个国家市占率第一，11个国家超过40%；洗地机产品在全球近20个国家市占率第一，部分国家超70%。
在北美市场，追觅2025年营收增长189%，扫地机增长150%，洗地机增长235%；在欧洲市场，追觅以25.5%的市占率拿下第一，其中在西欧市场的出货量份额达到26.8%。
2026年2月，追觅登陆美国“超级碗”NBC黄金广告位，成为中国首个霸屏全美的硬科技品牌，展示了涵盖智能出行、智能厨电、智能大家电、智能清洁等多场景的智能生态。
如果说营收和市占率是追觅的“面子”，那么技术储备则是它的“里子”。截至2025年底，追觅全球累计申请专利超10000件，授权专利超3000件；研发人员占比约60%-70%。
02
俞浩的世界观与商业哲学
要理解追觅八年平均100%增长的核心驱动力，就要理解俞浩的底层思维方式。
这不是简单的“有远见”或“敢想敢干”能够概括的。俞浩的思维本质是物理学的，他将物理学融入商业决策：尊重第一性原理，不追风口，不赌概率，以极小试错半径实现低风险战略扩张。
这套方法论的核心，是他提出的“N+1”创新框架。
传统中国制造业走的是“N-1”路径：全球最先进的产品是N，我们研究去掉哪些功能、降低成本、卖得便宜些。俞浩认为这条路的终点是价格战。他提出的替代方案是做“N+1”——继承行业已有知识，在关键点上做增量创新。如果这个“+1”能被消费者感知并愿意支付溢价，就能带来品牌溢价和全球化竞争力。
割草机器人是这套理论最经典的验证。2023年，行业主流中国品牌卷到499美元一台时，追觅反其道而行，将车规级激光雷达塞进割草机器人，定价高至1999美元，反而卖爆。据弗若斯特沙利文数据，在2024年11月至2025年10月间，追觅成为全球激光雷达割草机器人累计销售额第一的品牌。
同样的逻辑被系统地复制到其他品类：将仿生机械臂技术引入空调实现定向精准送风，为冰箱搭载气泡水系统，为洗碗机配备AI机械臂喷淋系统。
N+1源于俞浩对创新的独特认知。他认为，“这个世界本质是连续的，大众的需求并不会发生根本性改变。创业者其实不需要强行发明新事物，而是应该思考如何利用新技术将这些成熟的老品类重新做一遍。”用新技术切入成熟品类，成功率反而更高。
与N+1并行的是俞浩的第二条核心打法——“最小成本试错”。
外界看到追觅在十几个赛道同时下注，往往不理解，但俞浩自称“极度谨慎”：“追觅希望用最小试错成本，对业务可能性进行快速验证、并持续迭代修正。”每个事业部独立运作、自负盈亏，每个新品仅铺货几十台试水。这套以快速测试替代预设终局的生存哲学，让追觅在不依赖概率博弈的前提下实现了低风险的战略扩张。
N+1和最小成本试错背后，还有一条更根本的底色——世界是不可知的。俞浩认为世界本质上是混沌的、千变万化的，其不确定性无法被彻底消除。与其徒劳地“消除不确定性”，不如直接“假定自己不知道”。
在这个前提下，他认为成功的路径也无法被精确规划或提前验证。创业者不应试图寻找一个唯一的“最优解”，而应尝试多种可能性，通过“概率组合”来提高整体成功率。这套将理性方法论与宏大愿景相结合的商业哲学，构成了追觅八年增长的底层逻辑。
03
AI浪潮下空间仍大
当前，全球智能家居清洁机器人市场正处于高速增长期。IDC数据显示，2025年，全球智能家居清洁机器人市场增长稳健，整体出货量达到3272万台，同比增长 20.1%。扫地机器人出货量占整体市场的73.4%，且市场规模还在持续扩大。与此同时，行业格局正迎来一场深度重构，AWE 2026展会上，智能清洁板块占据了“半壁江山”。
这些都为有全球化基因的追觅提供了相比对手更广阔空间。
俞浩将追觅这种全球化的天然优势归纳为“网络模型”的力量：只要商业网络模型足够强大，全球任何区域、单一产品线的波动都不会影响公司总体发展。“能够运作多品类的公司在竞争力上天然优于单一品类公司。”
从技术角度看，追觅的研发体系中，高速数字马达、智能算法、仿生机械臂、全域智能芯片等技术基本可以复用到需要“动力+智能+控制”的任何场景。这种技术复用能力，是追觅跨界扩张的底气所在。
从高端智能家电、智能厨电、智能清洁到户外智能设备和个人护理，追觅的产品矩阵已经覆盖了多元化的智能生活场景。追觅联席总裁雷鸣将其总结为“技术平台化”——底层技术成熟后，可根据不同产品需求进行模块化适配和参数调优，可复用的空间十分广阔。
目前，AI硬件革命才刚刚开始。具身智能、人形机器人、全屋智能生态——这些概念的商业化落地尚处早期。追觅以清洁电器为切口，积累起全球化的渠道网络和供应链体系，再以AI能力为杠杆向更多场景延伸，其路径与当年小米以手机切入智能家居生态有着异曲同工之妙，但起点更高、技术壁垒更深。
AWE 2026展会上，追觅推出的全球首款仿生六足三段式履带爬楼扫地机器人Cyber X，直接推翻了扫地机器人只能在“二维水平地面”上工作的传统印象，引入了一套极其复杂的双模态自适应底盘系统。这款产品不只是一次产品迭代，更是在重新定义品类的可能性，而这正是AI硬件革命赋予追觅的想象空间。
当一个拥有全球120多个国家销售网络的品牌，将其核心技术平台化地向全品类复制，其所能撬动的市场天花板远非清洁电器单一品类所能衡量。
俞浩从清华极客变成商界新锐——这两个身份之间的跨度之大，让很多人感到困惑。但理解了N+1、最小试错、反共识这几套逻辑，就会发现这二者从来不是矛盾，而是一体两面。
他曾说：“中国街头同时走着洛克菲勒、卡耐基、乔布斯、比尔·盖茨式的人物——这些特质混合在同一代创业者身上，这很了不起。”
或许，他自己就是这句话最好的注脚。
