本文为食品内参原创
作者丨景行 编审丨橘子
“不会再有人把娃哈哈当竞品去严防死守了”，某快消企业区域负责人说道，“感谢宗馥莉吧，快把娃哈哈玩死了”。
2025年，宗馥莉在娃哈哈年会上表示娃哈哈重回700亿，那一年增长的几百亿，是每个快消企业都被抢过去一点的市场。可才过了一年多时间，这些被娃哈哈抢过市场的快消企业就已经不准备拿正眼看娃哈哈了。
宗馥莉式管理
所谓不拿正眼看娃哈哈，并不是说娃哈哈要不行了。毕竟，几百亿的基本盘还在。只是，相较于2024年的疯狂增长，大家知道，它不会再长久了。郝总是某饮料河南大区负责人，他回忆那年娃哈哈的“疯涨”时说，河南本身就是AD钙奶的消费大省，2024年销量翻了一倍还多，原本卖得不好的娃哈哈纯净水更是翻了5倍多。至于其他品类也都有着不同程度的增长。
郝总那一年的任务只完成了85%，基本上一年没拿到过“好钱”，没有年底压的一波，整个部门的绩效分要打6折（80%以下完成业绩，KPI打6折；80%以上完成，年底会给补一些KPI工资）。
要知道，郝总还不在冲击最严重的农夫山泉，毕竟饮料行业其实是一个“抢肚子”的市场，我们假设一个消费者一天买4到5瓶饮料，当娃哈哈一天占比2.5瓶（情绪消费）时，其余的农夫山泉、可口可乐、康师傅、统一、东鹏等等都在抢的是其他2.5瓶的量。如今，大家平均应对这个市场去抢量，消费者一天4-5瓶的量看的是企业的产品和市场营销，看的是区域执行力，那谁还会怕宗馥莉式的娃哈哈或者说宏胜呢？
“2024年的市场是娃哈哈一家吃饱，全行业几乎都要挨饿的”，娃哈哈前渠道经理牛总高屋建瓴地总结道：“现在是宗馥莉一人吃饱，全公司挨饿”。
牛总的第一句话有一点夸张，毕竟2024年增长的企业还是多数，只是大家从原本预备的双位数增长最后变成低位数增长。而第二句“一人吃饱，全公司挨饿”，则不仅仅是娃哈哈一家公司的问题，而是目前很多快消企业存在的共性。
过去，快消人信奉“有为才有位”，就是你有能力了，即便你没有伯乐的硬提拔，你也会按自己的需求得到一个自己的位置。所以，大家骨子里还是本着靠硬实力去拼去闯去争取。这也是大部分创业者和第一批高管们自己的经历：你当领导是因为大家服你，你才是我们的领导。
火车跑得快，全靠车头带。而“车头”是得给下面的兄弟分肉、分财富的。最熟悉的就是跟着牛根生的人，基本上是拿股份；或者区总跟下面的经销商合伙做公司，成为蒙牛的经销商。很多公司都会有这样或者那样照顾兄弟的政策，最常见的就是区总或者总监做公司的代理商——这是一个好手段，一方面保证了这些公司的支柱与公司的利益绑在一起，另一方面，当你背叛公司的时候，会考虑背叛的成本，也方便公司控制你，你要是不听话，到时就查查你做公司经销商时，有没有贪企业的费用，倒查个十年八年的，都不是问题，参考加多宝公司对待前两任总监的事情就知道一二了。
如今的快消企业正在出现一种新问题，那就是新的负责人不是从下面升上来的，而是空降到某一岗位上，他们认为：我坐在这个位置上，我就是你领导，你就要听我的。这就是快消企业当下的矛盾，这不是领导的一言堂，而是一些领导本身与自己的岗位并没有对齐颗粒度。
这种现象背后，一方面是因为大量的快消企业进入了二代接班，另一方面是快消企业的增长焦虑问题，大家认为增长乏力就是员工年纪大，不够年轻化，老油条多，没有冲劲。我们要年轻化，企业为了追求年轻而年轻，导致的就是很多团队里大家认为轮也轮不到的人，上位了。
那整个团队的人当然不服，而新任的管理者也知道自己无论是资历还是能力都差那么一点，最后就只能用“势”压人。我现在是领导，你要么走要么听。这样的强压之下，大家会为了短期目标而留下，但这样的市场两年还没进步，只你这个领导涨薪了，下面的兄弟都饿着肚子。这就是所谓的“一人吃饱，全区域挨饿”。
要有营销经验
我们常听到一句话就是：文化工作者要有文化。同样的话在快消企业里也适用，营销管理者至少要有营销经验。其他常听到的就是：当一个企业开始查考勤、查卫生时，基本上你就可以考虑离开了，或者说，当企业用财务人员去履职营销总监时，也可以离开了。
举一个案例，某饮料公司的二代，在接班的过程中，大老板让他从产品经理做起，公司过去也因为爆品在行业里出名。这也让我们这位二代同学产生了一种错误的认知，就是企业的产品没问题，营销没问题，是我们的业务单元在执行过程中做得不到位。所以，基本上公司开季度营销大会，他就对着各大区经理一顿批评，认为大区总们都是吃干饭的，产品这么好，为什么卖不好。
在这样干了两年后，大老板又把这个二代扔到华东大区做销售总监历练。历练了一年半以后，他也了解到下面业务团队工作中遇到的实际问题，也意识到一些产品经理做的产品概念要么过于“炫技”，要么就是脱离时代。当他重回公司营销总监位置时，就能正确看待产品与营销团队之间的关系。
这样的经历宗馥莉经历了前半程，在她的营销下，AD钙奶确实从儿童奶变成了成人饮品。宗庆后去世后的一系列操作，会让她产生产品、营销比销售团队重要的错觉，导致很多员工一个月工作下来还欠着企业的工资。
如果说二代接班人是因为离一线太远而缺少与一线的共情力的话，现在的很多区域管理者同样缺少对一线员工的共情。
举两个例子，有两个90后省总，一个是小杨，一个是小韩。
小杨是一个90后省总，在公司里是相当年轻有为的。小杨的策略就是比较了解“上意”，就是了解大区总的诉求。其主要的能力就在于窜货。我们说窜货的背后都是企业领导的纵容。而小杨相较于传统的这些省总，对新兴的窜货手段掌握熟练，能够“一处货源供全国”，导致的结果就是整个区域的费用要为小杨的销量负责，窜货拼的就是谁给的价低，那集合区域大部分费用给小杨，跟小杨同在一个区域的兄弟自然无法完成任务，所以就导致小杨的业绩好，领导奖励多，小杨拿的奖励多。可其他区域兄弟开会就要被骂，费用又要不到。
小韩同样是华东区域的省总，与小杨纯自己找关系不同，小韩的姐夫是华东区域大区负责人。所以小韩的操作更神奇，让自己省里的经销商，每件货加价2元出，而后把这钱给到他，由他来支配。最后，这件事被举报到公司，并不是因为经销商，而是小韩没有分配给下面的区域主任。
新一代的经理们，并没有把过往的油腻洗掉，他们该窜货、拿钱也不会比过往的负责人拿得少，更因为没有共情力，无法从一线和经销商的角度想问题、做事情。他们太关注自己的得失，这种自我性、对一线的钝感力，正在一定程度上摧毁当下的快消企业。
