彭剑锋、黄卫伟、褚一斌 | 对话
华夏基石e洞察 | 来源
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华为离不开任正非，还是任正非离不开华为
问题1：现在是华为离不开任正非，还是任正非离不开华为？为什么任正非80多岁了还没有退休？
黄卫伟：任正非把他的一生和华为结合在一起了，所以，在他思维还很敏捷的时候，还会继续帮助华为。因为现在美国对华为的制裁，华为并没有放松警惕，任正非还会继续引领华为往前走。
至于将来会怎么样，外界有各种说法，结果现在很难预测。但是任正非有两个认识是很坚定的。前段时间他跟我提到，他看了格林斯潘的一本书《繁荣与衰退》，讲的是美国资本主义制度的演变历史，其中有两个结论，美国企业的成功有两个主要因素：一个是股权的分散化，另一个就是职业经理人。这和任正非的观点是契合的。
实际上，最早在1930年代，美国学者伯利和米恩斯写了一本书《现代公司与私有财产》，他们研究了美国公司在20世纪的演变历史，发现美国企业的兴旺就是因为股权的分散化和职业经理人制度，职业经理人掌握着控制权。
我们经常会把控制权和管理权、经营权混淆，其实日本企业看重的是经营权，美国企业看重的是管理权。但是，伯利和米恩斯直接说的是控制权。比如卡内基创立了钢铁公司，洛克菲勒创立了石油公司，范德比尔特创立了铁路公司，他们都在行业内做到了顶尖，当企业发展到了一定阶段，最后都交给了职业经理人，这是必然的趋势。
另外，美国企业史学家钱德勒在《看得见的手》一书中也得出了同样的结论。美国企业在职业经理人手上，获得了长足的发展。职业经理人在企业的扩张问题上，比企业家胆子更大。因为什么？职业经理人本身的人生成就就在于企业的规模，企业规模越大，他的成就越高，地位越稳固，企业越离不开他，他的个人收入、经济收入也会越高。
马克斯·韦伯有一个观点就是认同三种权威。一是世袭的权威，比如家族企业和历代王朝的传承。二是个人魅力的权威，有超凡的个人魅力，这样的权威也会为人们所认同、所追随。三是合理合法。我觉得这三种权威，在任正非身上最为突出的是超凡的个人魅力。任正非现在持有的华为股权只有0.75%，但是他对公司的控制权是没有人能够挑战的，合理合法由他控制也没有问题，因为他是企业创始人。至于会不会是传承给下一代的方式？《华为基本法》有这样一条：华为的接班人是在群体奋斗中自然成长起来的。任正非在那个时候就已经想清楚了，将来企业的经营权或者管理权一定是交给职业经理人。
华为现在的治理结构中有一个核心精英群体，一般由4-5个人组成。任正非是核心精英群体的主席，在他之后谁会担任核心精英群体的主席？我觉得很有可能是他的女儿孟晚舟。在企业的治理结构中，即便是把控制权交给了职业经理人，也一定要有家族的成分。即使这个人不是董事长，但是他有家族的成分，而且这个家族一定要有一票否决权。
这是从惠普公司总结出的教训。惠普公司当时从外部引进了职业经理人菲奥莉娜，她在惠普主导并购了康柏，使得惠普从原来的以创新为导向的企业文化，变成了导向商业化产品的公司。实际上，PC、服务器这些商业化产品规模大概是680多亿美元，使得惠普整体的规模增加了一倍，达到1200多亿美元。但是这部分产品的核心技术不在惠普手里，芯片的核心技术在英特尔，操作系统的核心技术在微软。这就使得惠普的企业性质发生了根本变化。
与此同时，职业经理人存在什么问题呢？从惠普的经验可以看出来，职业经理人不培养接班人。从自身的利益来看，如果职业经理人培养接班人，很可能会直接威胁他的地位。所以，惠普在不聘任菲奥莉娜担任CEO以后，让她接任了理事长。从那以后，惠普历任CEO全部是从外部聘任的，再也没有从内部选拔过接班人，整个改变了惠普的治理结构。所以，这也是职业经理人本身存在的一些固有缺陷。
彭剑锋：大家都比较关注华为的接班人问题，我认为如何选择接班人，其实取决于企业家自身的意愿、身体状况和智慧。
企业家大致分为两类，一类以王永庆、任正非为代表，他们把经营企业作为自己的毕生追求或者终身使命，他们为企业而生而活，除非有一天自己实在干不动了，否则他们是不会放弃的。我研究过全球30个活过90岁的企业家，他们基本上都是在岗位上干不动了才交接班。
这些企业家都有一些共同特征，一是没有任何业余爱好，二是以经营企业作为自己的毕生追求，离开企业就没有生命力了，企业是他们生命价值之所在。而且经营企业的时间越久，活的时间越长，年龄越大经营思维还越活跃。企业家的经营思维有时候就像返老还童一样，八九十岁以后反倒还有创新精神。很多人不理解，认为八九十岁的企业家是保守而没有创新的。我研究的结果恰恰是，企业家到了80岁以后，经营思维是跳跃性的，会出现断点，不是连续性思维曲线。
任总从2002年开始，从设立轮值COO到轮值CEO再到轮值董事长，都在致力于打造一个准企业家团队。现在华为为什么还是任总掌舵？主要还是因为中美之间的博弈，华为受到美国全面打压和制裁。这个危难关头，任总是华为的魂，是不屈不挠的华为的精神支柱。而且这时候也需要任总的智慧，只要任总在，华为的凝聚力和战斗力就在。
所以，如果是任正非这种企业家，有一个好团队，有一套机制，将来接班人会自然产生，只是华为团队中真正具有企业家综合素质的领袖型人才尚未显露出来。我原来看好任平，他身上还是有企业家气质，但可惜一直没有进入华为经营的主流。黄卫伟老师在《华为基本法》里面提出，团队里面自然会有人出来接班。我们华夏基石虽然规模比较小，但是打造了几十个有名的合伙人，我认为现在不用指定接班人，到了一定时间，接班人自然会走出来。
第二类企业家以美的的何享健为代表，追求工作生活的相对平衡，不恋企业“皇权”，自己有很多业余爱好和生活情趣。何享健能开直升机，喜欢收藏、玩豪车、打高尔夫球。所以他到点就选择退休，把经营权全部交给职业经理人，自己只掌握控制权。退休以后，潜心修建了美术馆、医院、养老院，另外还捐赠修建了和园，现在成为了顺德一景，老百姓都可以去看。今天我们来到褚橙庄园，和褚总进行了交流以后，我认为褚总也会追求工作、生活的相对平衡，不会干到80岁、90岁。因为他除了工作，还有自己的兴趣爱好，还有其他梦想要去追。
企业家不一定天天要经营企业，可以放手通过一套机制制度交给职业经理人管理，关键在于企业家是否有自己的兴趣和爱好。企业家首先要对自己的人生有一个定位，主要看自己是个什么样个性的人。但是不管怎么样，我个人认为全世界最好的模式还是家族控制+职业化经营。
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家族企业如何找准职业经理人
问题2：我认同家族控制+职业经理人经营这种传承模式，但如果想让这个企业活得更久，我有一个担心就是，比如何享健作为企业创始人，他能找准CEO，下一代没有参与过美的的实际经营，有可能会找不准职业经理人。
彭剑锋：这个在国际上有专门的咨询机构——继承人选拔委员会。不光有家族成员参与，还需要长期考察，通过第三方机构进行评价，有一套体制机制保证选择到合适的接班人。因为通过这么多人选拔出来的人，可能不一定是最顶尖的，但一定是个优秀的人才。但是，家族要保持一票否决权。如果所有家族成员认为这个人不适合，就可以行使一票否决权。
另外，企业要有文化价值观，就像丰田一样，现在仍然保留着创始人留下的精神文化，职业经理人就任时需要宣誓。
为什么有时候一个家族需要有图腾，有文化象征，要讲家族故事，要让家族成员有荣誉感？这些是文化上要去做的。就比如我们团队跟褚橙合作出版的《经营十四条》，涵盖了褚时健整个的经营理念和经营思想，包括企业为什么要盈利，盈利背后的逻辑是什么，为什么要注重技术和产品，为什么标准化，为什么要善待员工？这些逻辑是相互打通的。
《经营十四条》是我们团队和褚橙的智慧结晶，虽然只有简单的14条，但是仔细分析会发现，这本书清晰描述了褚时健对产业链的所有理解。我们研究发现，有些东西百年以后还得这么干。从农业的角度来讲，这是永恒不变的底层逻辑。如果谁能够坚持践行这些底层逻辑，一定能成功。褚时健认为企业盈利背后的逻辑是什么？从技术到产品到标准化管理到产业链，一定要让产业链受益，一定要尊重员工、关爱员工。我认为这套逻辑是可以传承的。
刚刚我们看了讲述褚时健事迹的纪录片，看完之后让人很有感触。《经营十四条》这本书，褚时健的儿子褚一斌也有深度参与。他既继承了父亲褚时健的管理思想，又在继承的基础上有所创新。我们研究褚一斌的管理思想、管理体系，会发现他又上了一个全新的台阶，把褚橙带上了一个全新的高度。严格意义上来说，褚一斌是继创者，而不是继承者。因为继承是永远守不住的，只有不断地超越。另外，褚时健和褚一斌父子对生活的追求也不一样，褚时健干到了八九十岁，干不动了才交班，在我看来褚一斌对自己的规划是70岁退休。
褚一斌：我现在在思考一个问题，过去经常说从0～1、从1～3，每一天太阳东升西落，就是一个从0~1的过程。我们有时候认为马斯克的第一性原理好像很高深，但是经历了父亲去世的过程，发现生老病死好像也没有那么神秘。其实，商业逻辑最基础的东西是一样的，比如一个东西到哪里去，外形是什么，能不能活下来？只有在活下来的基础上，才有可能商业成功。
华为和比亚迪每年都投入了大量的研发费用，我每年在农业上也有1000万的研发费用。但是，在研发上投入多少取决于我的总产出量。首先要吃饱肚子，然后再考虑明天后天。这就是投入产出比的问题。刚刚两位老师讲到，好的商业逻辑100年不会过时，其实无论100年以后会不会过时，至少现在我们是可以用的。就像马斯克说地球一定会毁灭，但是还有多长时间毁灭，这个是未知数，我们可以在这个时间间隙去造火箭。
资本市场就是一个从此岸到彼岸的过程，比如建桥需要多少个墩，大概需要花多少钱，这个可以预算出来。今天我们讲农业数字化，让机械更多应用于农业生产，尽可能减少农民在日晒雨淋的环境中劳作。可能这个过程很难一步到位，但是我们可以每天往前迈一步。最终的目标是站在机器人的肩膀上，推动农业向前发展。
现在讲竞争，或者说“内卷”，在我看来，也可以称之为“追求高品质”。这好比一个产品在平台上评分，有100个人打分，前面98个人都通过了，第99个人说有问题，那这个产品就还需要升级。
大家应该听过，蚂蚁金服的坏账率可以做到千分之几，应该是有史以来世界金融机构中坏账率最低的。它不是通过资产来判断一个消费者的消费能力，而是通过消费行为来判断，这种方式是最准确的。
在当前的环境下，我们如何去面对自我，至少需要一批人，在现有的经济逻辑下保持自己的高度独立思考。我们将会拥有什么样的明天？几千年上万年前留下来的一些石器、石碑，依靠今天的技术也很难复刻。
我希望真正到了70岁以后，能够找个地方静静地坐着思考一些问题。很多企业的创始人，在企业成长发展中后期，除了日常管理之外，也要进行一些思考。有的企业会开始做公益，除了做公益之外，还要对公司未来发展做一些长远规划，能够对公司现在的职业经理人进行引导和指导。
彭老师今天在课上提到，人应该自信，而且能够以开放的心态对待工作和生活，鲜活自在的过完一生。可能基于个体的差异，很多现象的存在是合理的。所以，人活一世，既不要为难自己，也不要为难别人，希望大家都可以过得轻松快乐一点。
企业家学员发言：二代接班里面最典型的就是娃哈哈的继承问题。根据最近娃哈哈所发生的一些事情，这是一个非常令人担忧的事件，也点出来一个不容忽视的社会问题。这些企业家二代的受教育程度非常高，基本上都是从国外学成回来的，专业能力没问题。但是他们受西方教育理念的影响，加之对国家国情的不了解，需要进行认知上的重构，我认为这在未来是一个技术性问题。
浙江很多企业原本做得非常不错，但是可能受各种因素的影响，导致企业经营不善。比如杉杉本身是一家很优秀的企业，现在宣告破产重整了。再比如宗庆后事件后，娃哈哈被网络舆论绑架，这也是很可怕的事情。农夫山泉也是如此，钟睒睒是一位非常优秀的企业家，也遭遇了网络暴力。
宗馥莉作为企业家二代，认知水平非常不错，但是把西方的理念硬套到中国的营商环境中，在控制权的问题上把18家企业全部关掉，是不合乎常理的。这18家企业，地方政府都给予了很大的支持，不能因为个人的任性，让这么多家公司关掉。
褚一斌：我也算是一个企业家二代，在这个问题上提一点不同的想法。我见过宗馥莉两次，跟她探讨过接班的事情，有些问题她也很无奈。在一定时间长度和物理空间里，超过一定的极限以后，人的承受程度会撕裂，容易发生扭曲。我既是二代又要考虑着做一代，为什么规划自己70岁一定要退休，我也担心成为下一代成长的阻碍。而且因为我从事的是农业，我的孩子在50岁以前接班的可能性不大，我需要留一点空间让他们提前思考，不要产生断层。
彭剑锋：中国的企业家有个特点，在子女小时候跟他们的沟通交流比较少。这些企业家二代，有的长期单独跟着母亲生活，有的很早就被送到国外去读书学习。他们在最应该享受父爱母爱的时候，没有感受过亲情，所以跟父亲之间缺少情感链接。我认为一些港澳企业家的做法值得我们学习——再忙也要抽出时间陪伴子女，培养教育子女，李嘉诚经常带才几岁的儿子参加董事会。家族成员要从小培养家族荣誉感和责任感，要有为家族荣誉而战的使命感，不管家族内部血缘关系多复杂，但家族利益与家族荣誉大于一切。何超琼作为家族企业继承掌控者，有责任带领几个弟弟妹妹一起经营好家族企业，这就是个人胸怀的问题。
华为有EMT团队，有轮值董事长制度，有自我批判机制，这些东西还是有用的。任总经常和黄卫伟老师他们几个顾问聊天交流，每天都在学习，在思想上不封闭。人最怕的是封闭，不听真话，爱听奉承话，信息一受限就开始犯糊涂。为什么企业家到了80岁，还是要回归学习，还是要开放思维？如果不开放思维，一定会走向独裁，走向个人专制，走向糊涂。从这一点来讲，不需要单纯看企业家干多长时间，如果脑子能够始终保持清醒，身体又好，又是以经营企业为毕生追求，那就多听取群体智慧。
黄卫伟老师曾经跟任总分享过一句话，“从心所欲不逾矩”。我跟联想的柳传志也有过交流。我们都认为企业家不要把自己端在很高的位置上，还是要回归到现实生活。尤其是到了一定年龄，按照自己心意去做事情，但是不突破底线。
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家族企业传承的核心在于精神文化的传承
问题3：两代人的生活习惯不一样，经营理念也不一样，这个问题要怎么解决？
彭剑锋：两代人的生活习惯不一样，还是要相互尊重。我曾经去过一个企业家的家里做客，一个大家族五六代人，每天必须在一起吃饭，可能每个人很难有自己的生活空间。
尤其是现在很多年轻人都有去西方留学的经历，生活习惯差异可能会比较大。我喜欢喝茶，也收集了一些好茶叶，但是我儿子不喜欢喝茶，他就喜欢喝咖啡。这个差异就得尊重，我不能逼着他去喝茶。
但是在企业里面，创始人在某种意义上还是要“造神”，通过企业家精神去传递理念价值观。这就好比一个兴旺的大家族，要多讲讲祖辈的创业故事，在这个过程中经历了怎样的艰辛，最后是如何解决的，留下了哪些家族文化，让后代有点崇拜感。如果能够讲好这些故事，后代还是愿意去听的。
家族传承关键在于两代人之间要相互尊重，在文化传承上要有故事，要有价值体系。但是我认为，接班人培养要长期主义，让二代从一线开始当销售员、服务员。我特别赞成老乡鸡束总对他儿子的培养方式，先从服务员干起，评上优秀员工以后，给他一家店，开好一家店以后，再给他10家店、100家店。如果连一家店都开不好，怎么能够把100家店交给下一代管理？
前段时间，我和束总见过面，他说准备全面退休，把1000多家店全部交给他儿子管理。因为他儿子不仅继承了他的很多很好的做法，还在这个基础上有所创新，把快餐店做成了一个适合现在年轻人娱乐生活的场所。白天是快餐店，晚上就是酒吧，把茶和酒结合在一起，也很符合现在年轻人微醺的消费观。
老乡鸡束总儿子对快餐店的改造，其实就是把原本的价值放大了，这就是在继承的基础上创新。我和张肇达大师去过成都一家酒吧，每天喝到凌晨2点，就是喝茶、喝酒、聊天，喝到微醺的状态刚刚好，然后晚上就像踩着棉花一样走回家，这样的体验感就很好。
另外就是把产品做到极致、做成爆款，比如四季民福的烤鸭，很多人为了那一口烤鸭，甚至愿意花两个小时时间排队。企业需要适应现在消费者的需求。过去我们认为花两个小时排队吃饭，是不可以理解的一件事情，但是现在年轻人在排队的同时，不耽误他们用手机工作、聊天、娱乐。这种消费场景的革命带来需求的变化，从而带来消费的增长。所以，我总结了两句话“向场景革命要增长，向AI要效能”，很多东西要通过AI来解决。
我特别赞成在继承的基础上创新，如果完全没有继承，后代很难产生崇拜感。无论是《论语》《道德经》，还是《六祖坛经》，都是后代编写出来的，没有一个是当时写出来的。六祖的地位也是靠《六祖坛经》确立的。所以，还是要有文化、要讲故事，这恰恰是第一代创始人要去做的事情。
在中国汽车细分领域里面，做得最好的是宇通客车，80%的车卖到了国外，真正是一家国际化、全球化的企业。在中国人自创的汽车品牌中，只有宇通客车做到了。我认为中国民营企业家里面，任正非、汤玉祥都是有思想的企业家。他们的思想是企业最宝贵的财富，应好好总结、提炼、升华。最近，我们团队在帮宇通客车总结汤总的经营思想，他从创业到现在的各种故事写出来以后，连他自己看了都很感动。这其实就跟黄卫伟老师总结任正非经营思想的那几本书一样，通过《以奋斗者为本》《以客户为中心》《价值为纲》三本书，系统化、结构化地记载和传播了任总的思想。
