（来源：中国医药报）
转自：中国医药报
1965年，Henry Gadsen成为默沙东掌门人，在他的主导下，默沙东开启了一场声势浩大的多元化扩张浪潮，先后收购了水处理化学品及服务供应商Calgon、眼药水生产商Chibret、特种化学品制造商Kelco、工业制冷设备制造商Baltimore Aircoil等多家企业。
从表面上看，这场多元化布局一度交出亮眼答卷。1973年，默沙东营收大幅增长，但光鲜业绩的背后，却是多元化业务的盈利困局。和多数盲目扩张的企业一样，默沙东这些新拓展的板块并未贡献实质性利润，很多业务因盈利困难很快被剥离出去，只有部分业务得以保留，其中Kelco的业务线一直被保留到1995年。
多元化战略不仅未能兑现预期收益，反而严重拖累默沙东核心制药业务的发展节奏。在整个Henry Gadsen掌舵时期，除了卡比多巴/左旋多巴，默沙东几乎没有像样的新药上市。与此同时，其在20世纪50年代上市的一批核心药物专利陆续到期，公司制药业务逐步陷入增长困境。
创新药发展的春天
尽管20世纪60年代的多元化战略拖累了默沙东的制药主业，但Henry Gadsen对支持药品研发的承诺却从未动摇。在其执掌默沙东期间，公司研发投入从3200万美元增加到1.25亿美元。尽管这一阶段获批上市的新药不多，但持续的研发投入为默沙东积淀了丰厚的技术与管线“家底”。
1976年，Henry Gadsen卸任，出身法务部门的John Honran接管公司。在这位出色的新任CEO主导下，默沙东把战略核心重新聚焦到制药业务上。为解决产品线单薄的问题，John Honran一方面持续加码研发投入，另一方面积极推动与外部企业的深度合作。与此同时，瓦格洛斯出任默沙东研发负责人，在二人的合力推动下，默沙东的制药业务很快又有了起色。
20世纪60至70年代是创新药发展的黄金窗口期，降压药、中枢神经系统药物等品类的市场价值加速释放。在John Honran掌舵的10年间，默沙东先后推出肝炎疫苗、噻吗洛尔、依那普利、头孢西汀、舒林酸、二氟尼柳等重磅产品，药品销售额开始高速增长。除了深耕药物研发，John Honran还将市场营销与外部合作列为战略重点。1982年，默沙东与阿斯特拉、盐野义达成合作，正式成为这两家企业在美国市场的产品代理商。
总的来看，John Honran的战略布局非常奏效，1981—1985年，默沙东经营业绩稳步上行，销售额在5年间持续增长。
瓦格洛斯领导下的创新药研发
总结John Honran的成功模式主要有3点，即高产的研发、高质量的生产和出色的营销，而高产研发的背后，离不开研发负责人瓦格洛斯的运筹帷幄。瓦格洛斯于1973年加入默沙东，先后为默沙东缔造了多款重磅药物，更以其前瞻性的研发布局推动企业实现跨越式发展。在瓦格洛斯担任研发部门牵头人期间，默沙东的研发体系成为整个美国生物医药行业的标杆。
1986年，John Honran辞去CEO的职务，瓦格洛斯接棒成为新任掌舵人。上任后，他进一步加大研发投入力度，研发资金从1987年的5.7亿美元增加到1994年的12.3亿美元，研发投入占比稳定在12%左右。曾有人问瓦格洛斯，如果短时间没有产品，影响到公司利润怎么办？瓦格洛斯的回答是他会缩减市场部、销售部及总部的开支，但不会削减研发预算，因为研发是公司的未来。
除了重视研发，超前的研发思路也是瓦格洛斯成功的原因。战略层面，瓦格洛斯主张用大量资源围攻少数重要项目，一旦认准一个好项目，就以百折不挠的精神专注去做。研发战术上主张充分了解疾病的发病过程，然后找到改变这个过程的关键靶点。而这一策略最经典的实践案例，当属降脂药物洛伐他汀的研发。彼时，日本三共制药的同类药物美伐他汀因动物试验中显现的毒性问题，被迫终止临床试验。但瓦格洛斯力排众议，投入大量资源耗时3年多，彻底厘清了毒性反应的本质——其毒性仅在高剂量下才会显现，属于特定剂量下的药理现象。最终，他成功说服美国食品药品管理局认可这一结论，推动洛伐他汀顺利上市。倘若当时默沙东遵循“早失败、低成本失败”的行业通行策略，如今便不会有这款改变降脂治疗格局的经典药物。 （二）
（摘编自《跨国药企成功启示录》，中国医药科技出版社出版）
