来源：东莞乐居
近日，住建部召开全国城市更新工作推进会，为了“提升存量资产价值”与“改善居民生活品质”。作为深圳旧改的“航母级”项目，罗湖湖贝统筹片区的一举一动都牵动着市场的神经。现在该项目一期的A2地块实施主体发生股权变更，华润系以100%的控股比例，决策效率有望提升。
11月21日，住房城乡建设部在芜湖召开全国城市更新工作推进会，以党的二十届四中全会精神和中央城市工作会议为指引，聚焦“高质量推进城市更新”核心目标，围绕“规划、资金、运营、治理”四大关键维度，部署构建“创新、宜居、美丽、韧性、文明、智慧”的现代化人民城市。
会议是对2024年《关于持续推进城市更新行动的意见》的落地细化，旨在破解传统“大拆大建”模式的痛点，推动城市从“规模扩张”转向“品质提升”，是当前房地产行业从“增量开发”向“存量运营”转型的重要政策抓手。
会议围绕“四个下功夫”展开，形成可操作的实施框架，具体如下：
1
规划体系：建立“体检-更新”一体化机制
要求编制城市更新专项规划，构建“专项规划—片区策划—项目实施方案”的三级规划实施体系，强化“城市体检”（对城市功能、生态、人文等维度的动态评估）与城市更新的联动——通过体检识别城市“病灶”（如老旧小区设施缺失、产业低效等），再针对性制定更新方案，避免“盲目改造”。
2
资金支持：构建“政府撬动+金融创新”的投融资模式
强调“统筹各类资金”（如中央财政专项资金、地方政府专项债、城市更新基金），发挥政府资金的“杠杆作用”；鼓励金融机构开发长周期、低利率的信贷产品（如匹配城市更新项目“投资回收期长”特性的开发贷、运营贷），解决传统城市更新“资金短借长投”的错配问题。
3
运营模式：激活存量价值的“市场+政府”协同
提出“有效市场与有为政府”结合，通过“功能转换（如工业厂房改文创园）、业态升级（如老商圈升级为体验式商业）、品质提升（如老旧小区加装电梯+智慧化改造）”等方式，挖掘存量物业的“隐性价值”——本质是推动城市更新从“重建设”转向“重运营”，避免“更新后空置”的资源浪费。
4
治理机制：推动“基层融入+平台赋能”的城市治理现代化
要求发挥“一委一办一平台”（城市更新委员会、办公室、信息化平台）的统筹作用，将“城市管理进社区”“物业服务进家庭”作为基层治理的抓手，把城市更新的“最后一公里”落到居民需求上（如老旧小区的养老、托幼设施配套）。
此次会议基于《中共中央办公厅国务院办公厅关于持续推进城市更新行动的意见》的指导框架，标志着我国城市更新工作从试点探索阶段进入全面系统推进阶段。会议中“城市体检与更新一体化”、“三级规划体系”和“长周期金融产品”均为首次明确提出的核心机制，目标层面则从“建设城市”转向“运营城市”，核心是“提升存量资产价值”与“改善居民生活品质”。
芜湖作为会议举办地具有典型意义，该市近年来通过"三湖"片区更新、朱家桥尾水净化生态公园等115亿元投入的41个更新项目，实现了从"产业高地"向"产城融合样板"的转型，为全国提供了可复制的实践经验。
城市更新的核心在于打破传统“重开发、轻运营”模式，推动政府与市场协同，激活存量资产价值。此举不仅是对中央政策的落地执行，更是应对房地产下行压力、化解地方债务风险的关键举措，将重塑行业生态，引领房企从“开发商”向“城市服务商”转型。其专业性体现在系统性设计上：以城市体检为起点，贯通规划实施链条，确保更新行动避免“碎片化”，兼顾社会效益与经济回报。
近日，深圳市罗湖区东门街道湖贝统筹片区城市更新项目一期A2地块的实施主体——深圳市湖贝乐兴房地产开发有限公司发生股权变更，其全资控股公司深圳市湖贝顺润投资有限公司的小股东云祥实业退出（存在债务问题，此前已被列为限高对象），所持20%股份转让予华润信托。此次调整后，华润置地与华润信托的持股比例变为6:4，该项目最终由华润置地实际控制。
湖贝统筹片区城市更新项目是深圳市罗湖区重点旧改项目，自2013年纳入城市更新计划以来，由华润置地主导开发。湖贝统筹片区城市更新项目规划体量巨大，包含多种业态，项目总拆除面积达30.1万㎡，规划容积200万㎡，涵盖住宅、商业、产业及公共配套等多业态。
历史沿革：2013年列入更新计划——>2018年公示规划——>2021年确认实施主体——>2024年多次调整规划方案。
规模指标及业态规划具体如下：
湖贝旧改项目规模庞大：
拆除用地面积：30.1万平方米
开发建设面积：15.5万平方米
规划容积：200.6万平方米
容积率：12.9
项目业态组合多元：
商品房44.2万平方米（不含保障房）
公共住房8.0万平方米
商业105.6万平方米
商务公寓20.6万平方米
创新型产业用房14.1万平方米
公共配套8.1万平方米
此次股权变更后形成华润系内部资源整合格局，华润信托持股比例从20%提升至40%，强化了华润集团对项目的金融支持能力。此举可能反映华润置地通过信托渠道优化资金结构，应对旧改项目长周期、高投入的特点。
股权结构简化后，决策效率有望提升，结合项目自2013年启动至今已12年的开发周期，此次调整可能是项目进入加速建设阶段的信号。
A2地块作为一期子项目，规划以商品房（44.2万㎡）和商业（105.6万㎡）为主，与A1地块（回迁房为主）、A4/A9地块（早期启动）形成差异化开发节奏。此次变更可能加速A2地块融资进程，推动2026年竣工目标。
此外，罗湖东门片区作为深圳传统商圈，项目约200万㎡综合体落后，将重塑区域商业格局。但需关注高供应量（特别是105.6万㎡商业）对片区去化能力的考验。
另一方面，当前房地产行业正从“增量开发”向“存量运营”转型，华润通过信托持股实现资本杠杆与风险分担，符合行业降负债趋势，可被其他央企效仿。
再者小股东退出也反映当前市场环境下，非专业开发商在旧改项目中生存空间收窄。具备全链条能力的企业（如华润"开发+商业+金融"生态）将进一步主导市场。
湖贝旧改长期涉及多方合作（政府、央企、民企），项目涉及1600户旧住宅、2000户村民及大量企事业单位，历时超10年仍处于分期开发中，反映出深圳高密度城区旧改在产权梳理、利益平衡上的挑战。
总体而言，湖贝旧改项目的股权变动，不仅仅是简单的股东变更，更反映了城市更新项目背后复杂的利益博弈和潜在风险。在房地产市场下行周期，开发商更加注重项目的风险控制和资金安全。
华润置地通过加强对湖贝旧改项目的控制权，有利于项目的长期稳定发展，也为其他城市更新项目提供了风险管理的借鉴。同时，该项目“古村+地标”的模式，也体现了城市更新中对历史文化保护的重视，这是一种值得推广的思路。
