（来源：华夏基石e洞察）
文 / 杰克•韦尔奇，GE前首席执行官和董事长
摘编自《赢（纪念版）》（中信出版集团），文章仅代表作者本人观点
不夸张地说，在许多公司里，制定预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。
绝大多数公司都把预算作为经营管理体系的大梁，所以正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。这是多么有诱惑力，你不能不去尝试一下。
01
错误的预算办法
在描述正确的预算办法之前，我们先来看两种常见的错误做法，我把它们分别命名为“谈判式解决”和“虚伪的笑容”。
这样的错误并不局限于大公司的范围，不管你在什么规模的公司工作，都有可能遇到上述的错误之一，或者同时遇到，因此你不会感到陌生。
1.分歧
在两种错误中，“谈判式解决”的做法更为常见。
通常情况是，战略规划的墨迹未干，下面的讨价还价过程就开始了。那些身处业务第一线的公司开始为确定第二年烦琐无比的财务计划进行艰苦的长征，这些计划将在几个月之后提交到总部的总预算会议上，其中的数据要包括所有能想到的内容——从成本估算到定价假设。
在所有的假设中，业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。或者说，他们最根本的、被粉饰起来的使命，就是提出那些他们认为自己绝对有把握完成的目标。
这是为什么呢？因为在大多数公司里，达到预定目标的人将获得奖励，而没有完成任务则会让人如坐针毡，甚至更坏。所以，人们当然希望目标定得越低越好。必然的结果是，他们在制定预算时将采取保守的态度。
然而，在总部方面，企业高层的经理人也在为总预算会议进行着准备。但是，他们的计划出发点却与业务一线的人相反。这些经理人会因为收入的增长而受到奖励，所以，他们希望在预算审查会议上看到的是，每个子公司的销售额和利润都能大幅度增长。
双方爆发分歧之后，经过激烈斗争，最后当然还是不可避免地要进行妥协。
“总部那帮家伙想把我们的增长目标定到12%，而我们只答应了他们9%！”业务部门高兴地大喊，“感谢上帝，这回可躲过了枪子儿！”
总部的人自我感觉也很好，他们咯咯直笑：“那帮浑蛋只报个6%就想了事。你看到他们把收入藏到哪里了吗？我们最终还是让他们报了9%，他们一定能交上来，或许还能更多。但只要有了这9%，加上其他部门的增长，我们也算差不多了。”
不久以后，“谈判式解决”确定的方案被正式批准了。业务部门和总部都对目标表示满意，他们相互评论说：“啊，我们拿这个数字就可以过年了。他们恐怕也过得去。”
一年结束之后，这场可怕的仪式又要重演。经常出现的情况是，业务部门达到或者超额完成了自己的目标，并获得奖励。当然总部也要祝贺他们：工作干得很棒！
每个人都很高兴，但他们并不应该如此。因为在这场风险最小化运动的游戏中，有关哪些重要事情需要去做的问题很少，甚至根本没有进行认真讨论。
2.每个人都面带笑容
第二种侵蚀企业价值的预算办法是“虚伪的笑容”。
同样，按照这样的办法，业务部门也要花几个星期的时间来准备详细的预算计划。与前一种办法相比，这个办法更令人遗憾的一点是，它所制订出来的计划经常都充满了很好的创意和激动人心的机会。业务部门对自己的事业产生了大胆的梦想——例如发动一次收购、开发新的产品等——但是需要足够数量的投资。他们急于拓展自己的经营领域，迫切需要总部这艘航空母舰的支援。
为了争取支持，业务部门的经理人准备了丰富的幻灯片资料。从GE退休之后，我还见过某家企业的类似报告，长达150页！这样的报告覆盖了每个竞争视角，但常常过于细致烦琐。通常，撰写这些报告都经历了极其痛苦的思考过程，充满了对细节的担心，列出长长的表格，数据精确到个位，背后有无数不眠之夜。把这些幻灯片材料全部组织起来的工作，可能不会让任何人感到愉快。但是当大家疲惫不堪地把任务完成之后，业务团队的人员还是由衷地体会到了极大的自豪和做主人翁的感觉。
最后，在更多的几次马马虎虎的交谈之后，会议结束了。管理团队高兴地笑了，他们说：“工作很出色，感谢你们的汇报！回去的时候注意安全。”而业务部门的人也确信自己做得很不错，高兴地带着笑容回去了。
这次会议之后，还会召开一次会议。
那是只有高级经理人参加的会议，他们将讨论自己从萨所负责的业务中真正可以获得多少回报。实际上，在与业务部门会面之前，总部已经知道自己将如何分配公司的投资，他们也非常清楚从每个部门可以获得多少收入和利润。因为他们相信，这些决策权力是属于总部的，总部能够看到全局，能把握先后次序，恰当地分配资源。
几天以后，会议上所要求的投资额相比，业务部最后能得到的数额可能只有大约50%，而且利润指标将比他们所上报的高出20%。
这不啻当头一棒！
投资总数比以前要求的大幅减少，萨所于是把钱分配到各处，一点给生产，一点给市场，一点给销售……其实，更明智的办法是把有限的资金集中在一两个项目上，但此时这么做并不容易。
陷入“虚伪的笑容”的预算游戏之后，人们的感觉往往会很不好。经常发生的情况是，他们会失去对公司的责任心，忘记自己当初制订经营规划时的热情，最后只是一心算计如何从公司搞钱、花钱。
与“谈判式解决”一样，“虚伪的笑容”最后导致的结果也通常是，每个人都对事情的全部糟糕结局处之泰然——这就是做生意，不是吗？下一年，他们依然如此。
02
更好的办法
现在你或许在想：“不管是‘谈判式解决’，还是‘虚伪的笑容’，如果公司能够达到自己的经营目标，能分配红利——尽管有那些缺点——又为什么不能继续呢，毕竟它们帮助实现了目标。”
问题在于，这些企业最后实现的目标经常只是他们力所能及的一小部分，而且那样的预算办法消灭了制定财务目标时能产生的全部快乐。是的，做年度预算可以是件快乐的事，也应该是。
设想一种预算体制，它能让业务部门和总部建立共同的目标——利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，制订一个目标远大的规划。
设想一种预算体制，它不是聚焦于组织内的争斗，也不是瞄准虚构的目标，而是打开窗户，关注外面的世界。
我所要介绍的这种预算体制与战略规划密切相关。在“战略”部分中，我们曾关注了如下两个问题：
如何超越去年的业绩？
竞争对手在做什么，如何战胜他们？
如果我们把注意力放在这两个问题上，那么预算程序就能变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加宽泛，任何事情都有可能涉及。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，那不是谈判，也不是强迫，甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”，充满了创意和灵感，确立了大方向，而作为目标的数字也是双方共同认可的，或者说，那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。
此时，你或许会想：“是啊，这套办法听起来还不错，但我的奖金该如何发放呢？”
与传统的预算不同，运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的，也能随环境的变化而替换。一个业务部门或者行业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整。这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文牍主义镣铐中解放出来，因为随着市场环境的变化，原来的预算将变得过时，甚至毫无意义。
此时，你或许会想：“是啊，这套办法听起来还不错，但我的奖金该如何发放呢？”
这是个很好的问题，而且是关键的问题。答案在于，只有满足下面的条件，运营计划才能充分发挥作用：
对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑。
对许多公司而言，要满足这个条件意味着要进行激进的变革。人们已经经历了多年的培训，只知道不顾一切地去争取实现预算目标，经理人则根据预算目标的实现与否来实施奖惩，而不管其他什么条件。
我在其中有20年成长历程的GE就是如此，而且在我成为CEO之后，GE在很大程度上依然如此。多年以来，我都是许多带着“虚伪的笑容”的会议上的建议接受方，我也参加了数十次甚至数百次“谈判式解决”的会议，扮演甲方或乙方。
不过，随着GE的企业文化中有了更多坦诚相待的气氛，改革预算体制就变得更加现实了。最终，我们下定决心，要把顽固的目标式预算方式改造成充满开拓精神的运营规划方式。
改革花了相当长的时间——至少是7年。在这期间，我尽了自己最大的力量。
总之，闭门造车定出来的目标有什么意思呢？现实世界有自己的数字，那才是真正有意义的。
03
要小心
在结束之前，我要申明，我不想把变革说成非常轻松的事情。经验告诉我，虽然大多数人都会带着热情迎接新的预算制度，但总是有部分顽固分子不愿意，并且会暗中捣鬼。通常，这些人在传统中浸淫太久，不愿意割舍目标与红包之间的旧联系。
有时候这些人不过是有点古怪而已。但如果不承认这样的管理者在每个希望改革传统预算办法的公司都存在，那就未免过分乐观了。即使在GE，我们也从来没有把他们全部找出并改正过来，但我们却从没有停止尝试。
这是他们常用的一种操作方式：在制订财务计划的时候，他们表现得非常欢迎新方法，要求业务部门提交大胆的拓展目标；然后，虽然没有公开承认，他们却把别人的拓展目标当成了一个承诺的数字——又回到了旧式的预算目标中；接着，在一年结束的时候，他们就占尽了便宜，把拓展目标当成必须完成的任务，对没有达标的人横加指责。
这种行为恶劣至极，他们逆转了改革的过程，让业务部门对改革产生怀疑。下次你再要求他们提出大胆梦想的时候，他们的心气儿肯定要大打折扣。
在向“非预算公司”转轨的过程中，你需要发现那些对改革浅尝辄止的经理人。鼓励他们做下去，尽你所能确保他们不再放弃。
当我给听众讲解关于预算的正确办法——无论是有关企业预算还是国家预算——的时候，我经常遇到同样的问题：“我们公司的预算程序已经形成传统了，很难按照你所描述的方法来改变，我该怎么做呢？”
我的回答是，一定不要放弃，这太重要了。
一开始可能会有反弹，但当你开始对话之后，变革就开始了。一次对话会引发另一次对话，然后是再一次。每个人都知道“谈判式解决”与“虚伪的笑容”那样的体制，他们都是这么过来的，他们也都知道做预算的过程虽不贴合实际但无须耗费过多精力。所以当你把大家都带动起来后，人们尽管还不知道该如何进行下去，但他们不会就这样走开。
这个问题会引起共鸣。
事实是，取代原来的体系并能做得更好的办法是存在的，而且这套新体制能让一家保持中等增长的中国工业企业成为年增长率达到40%的明星。它能够激发人们每天创造发明和提高效率的热情，面对激烈的全球竞争也毫不畏惧；它能够让那些坐在会议桌两侧的人团结起来，共同讨论公司的方向和前景，并且坐到同一侧来。
非常简单，正确的“预算”程序可以改变公司的竞争方式。
当你谈到预算的时候，人们总会发出叹息——那必然是有害的。
但事情未必如此，也不应该如此。改变必须从某个地方起步——是否就从自己做起呢？
