（转自：华夏基石e洞察）
文 / 洪天峰，华夏基石六君子塾首席导师，华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席
根据华夏基石“六君子塾 ·卓越组织（团体）训战工坊”洪天峰《组织能力系统构建》授课内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
01
惧怕变革就是惧怕成长
企业进入发展期，企业家会有很多直观上的感受：觉得每天时间不够用，每天都在“救火”，会议太多，效率很低等等。这些感受都是问题。作为企业家，构建组织能力的时候，不能只停留在表面。我们要清楚三个概念：
什么是现象和症状？
什么是问题？
什么是根因？
刚才说的“太忙了”“救火”，这些都是现象，或者说是组织表现出来的一种症状。很多企业家把现象、症状当作问题去解决，结果变成“头痛医头，脚痛医脚”，根本没有找到问题的根源，造成下属为了不出问题去粉饰。
有些表现出来的现象是必然的，不以这种方式出现，就会以另外一种方式出现，对企业家来说，不要把现象当作问题。因为相同的症状，可能是不同的问题导致的。比如我今天发烧了，发烧本身不是问题，如果发烧是问题，那我赶紧找退烧药吃就行了。但如果把发烧看作一种现象，我们就要问为什么会发烧？是感冒了，还是其他原因——因为前几天有个伤口没处理好化脓了而发烧？还是因为吃的东西不好而发烧？如果是因为伤口化脓发烧，吃感冒药就没用。所以，产生发烧这样的症状，背后有很多种原因，我们要找到问题所在，要找到根因。
组织同样如此。组织成长过程中，成长之痛并不是问题本身，而是一个潜在问题的症状，是我们面临的机会和拥有的能力之间的不匹配、不协调。
面对组织成长之痛，我们要系统地思考。不管是企业家、组织还是个人，都要去思考怎么转型。对于企业家个人来说，首先要实现个人的转变；对组织来说，是整个组织行为的转变——既包括个人行为的转变，也包括组织行为的转变。不同的个人在组织里的角色定位不一样，企业家需要一种转变，中层领导需要一种转变，基层员工也需要不同的转变。而我们整个组织又需要怎样的转变呢？我们企业感受到的，或者客户感受到的、客户关注的，其实是企业的组织行为，这是两个不同的概念。
为什么有组织成长之痛？因为规模、机会与公司的组织能力的不协调。
第一，基础性变革。任何一个公司发展的阶段都要进行一些基础性的管理变革，这叫做“褪毛”。在创业之初，因为我们要生存，有很多东西没考虑到。组织发展到一定阶段之后，我们需要制度建设，需要“褪毛”。即使公司发展到一个很好的阶段，我们也要时刻警惕或者考虑。
第二，任何组织都有黑洞。黑洞是天文学上的一个概念，它会不断地吸收光线，到黑洞之后就出不来了，它会吞噬一切能量。这一定会造成整个组织的不舒服，例如腐败、疲劳与惰怠。华为曾流行一句话：“一不做，二不休”——“一不做事，二不休息”。那时候华为人也在加班，加班并不是一种工作上的要求，而是一种工作态度的要求。你不加班不行，看大家下班都没走，那我也不能走。反正没事干，那我就人在心不在，到了八九点钟还有免费夜宵吃，晚上公司还有班车回去。但加班不做事，浪费了电，浪费了资源，没有任何产出。这种“一不做、二不休”，就属于组织的黑洞。
企业要想不断地活下去，发展到一定阶段之后就必须要变革。变革需要观察整个企业的生命周期。
我们战胜组织的黑洞，靠什么？——
1.靠企业文化；
2.靠管理变革。
企业文化里有两个最重要的法宝:（1）艰苦奋斗；（2）自我批判。
这两个法宝，既是人类普适普世的观念与文化，也是企业管理变革的护法神器。管理变革是权力、利益的调整，也是对人们习惯上“舒适区”的破坏。
企业成长之路，就是一条变革之路。我不知道为什么大家那么惧怕变革，惧怕变革就是惧怕成长，惧怕成长还搞什么企业呢？我很难理解不拥抱变革的企业家。
02
企业需要为未来做好调整和升级
企业的资产形态一直处于变迁状态，对于21世纪的企业而言，无形资产无疑更为重要。因为我们要追求客户满意度，追求客户满意度需要靠人的服务。如果企业员工一直处于“一不做，二不休”的状态，企业不可能有好的客户满意度。
那什么样的无形资产才有价值？我们需要构建什么样的无形资产？这需要跟企业战略建立连接，企业战略和无形资产要保持一致。在整个价值创造过程，企业家就要面临巨大的挑战：（1）我们企业本来就重经营、轻管理；（2）我们并没有接受系统的管理训练。我们了解的所谓的管理，都是经典的、传统的、历史悠久的、化石般的管理理念，而那样的管理理念对我们现在面临的价值创造过程几乎没有帮助。我们的管理还是基于金字塔理论，还是基于职能组织的管理，即使是这样的管理我们也没有系统地学过，所以不知道它的好是什么，也不知道它的不好是什么。这样的结果就是不但没有把好的一面发挥出来，还用了不好的一面，甚至还以为还挺好的。况且，我们还比较排斥新的东西。这就是我们企业家、管理者现在面临的悲剧。因为传统的管理系统没办法适应新的状况，而我们熟悉的又是传统管理系统的一些皮毛，我们还不愿意去做主动的变革和调整，拒绝变革、拒绝成长。
所以，管理方法和管理重点必须要有所改变，要去注重无形资产，这需要我们建立一个概念：未来利润潜力。当下利润不可追求，当下利润不可得。为什么？因为当下的利润是在企业2年、3年、5年前的未来利润。企业几年前没有建立起未来利润，所以当下就没有利润。如果现在还依然这样，那企业就永远没有当下利润。所以，我们就要去建立起一个新的，发展出未来利润的潜力。
未来利润的潜力，就是我们说的“无形资产”，到底是什么？有两点需要强调：
第一，未来利润潜力是让自己能够很清晰地回答——企业靠什么去为客户创造价值；
第二，建立无形资产与战略之间的连接，以战略为中心建立组织能力。就好比我们要到达对岸，到底是选择游过去、坐船过去，还是修桥过去。
我们不能紧盯着诸如财务指标之类的东西，财务是一个结果，这样的结果不是我们想有就有的，它不再是一个显而易见的东西，也不再是一个触手可得的东西。
我们怎么把无形资产转化成有形的结果？又怎么构建和衡量无形资产？这都对我们提出了挑战。因此，关于未来的组织成长，应该“以战略为中心，构建组织能力，从而实现组织的升维。”
我们经常说不要搞机会主义，要从机会牵引、机会驱动到战略牵引、战略驱动，要通过战略去构建企业的无形资产、企业的未来利润潜力。我们不能只盯着眼前，眼前的变化太快了，即使眼前目前很好，其实也很短暂，昙花一现，我们的范式需要为未来做调整和升级。
03
企业家最重要的是学会“消灭自己”
一个企业、一个组织的发展，都有着不同的命运。企业家把组织带入一个什么样的命运？这都需要企业家自己来回答。组织的命运很大程度是取决于两个方面：一是怎么保持企业家精神、创新精神？二是怎么不断提升专业化管理能力？
四种组织形式的命运：新兴组织、官僚组织、等级组织、卓越组织。
1．新兴组织。我们把很多创业组织称为新兴组织，这些新兴企业在企业家精神的感召和加持之下得到了发展。但企业家自身也是人，也会惰怠，年纪大了也有可能想退出；企业大了之后，或许会感觉到力不从心等。那么，我们就必须面对一个问题：企业家精神能不能长期保持？所以，要有更多的人具有企业家精神。而我们把企业家精神用在什么地方？要用于推动企业走向专业化管理。
2．官僚组织。在一个新兴组织里，如果企业家精神衰退了，而管理的制度化、专业化没接起来，那企业一定会走向官僚化。官僚组织就是企业家找一群人来负责，这些人只对你负责，却不对事负责，这是人治，而不是法治。
3．等级组织。由一群专业化程度很高的精英们打理的组织，叫等级组织。美国有很多企业都属于等级组织，因为美国的管理训练，如职业文化等各方面专业化程度都比较高，提倡专业的人做专业的事情。但这些企业上市以后，往往缺乏大股东，都是职业经理人管理，企业家精神就会相对差一点。
4．卓越组织。从组织竞争力的角度来看，卓越组织一定会打败等级组织。我认为华为就是一个卓越的组织，华为一直保持着企业家精神。这些年，华为通过管理变革不断提升专业化管理水平。任老板早在2008年就说过：“华为不想做世界第一，但已经走在世界第一的路上了。”所以，华为打垮思科、朗讯，在我看来是必然的，这是自然而然的结果。因为华为已成为卓越组织，它必定会战胜美国的等级组织，而等级组织也必定会战胜官僚组织。当然，不排除官僚组织在某一个短时期内能够激发出一些战斗力，但是从更大的范围、更长的历史时间看，是没有活力的，组织的内耗是很大的，组织的熵增是很大的。我们的企业家若想带领企业成为卓越组织，就必须加强专业化管理。
而企业家哪一天退下来以后，还想这个企业能够很好地发展，那就要变成等级组织，千万不能变成官僚组织。所以，不管是变成卓越组织还是等级组织，都要提升专业化。
大家对专业化有不同的定义。什么叫职业化，什么叫专业化？就是在做同一件事情的时候，用最少的成本达到相同的质量和标准。专业化、职业化是基于成本和效率的考量，并非是穿着西装革履、行为规范、PPT做得很好，就叫专业化。专业化是指在达到同样效果的前提下，花费的资金更少、时间更短，这才叫专业化，叫professional。而职业化就是把企业家精神和专业化结合。
我们的企业高管判断自己的企业到底是不是不职业化，可以衡量一下自己是不是有企业家精神？是不是专业化？专业化就是同样的事情能不能用最小的成本、最短的时间达到相同的质量和标准？如果不是，那你就别奢谈自己是职业化，别妄言自己是经理人。
专业化管理和创业型管理，两者很不一样。我们企业若要升级，从创业公司转变为专业化管理公司，有很多东西需要改变，要改变关键的领域，比如对利润的看法，对战略的规划，对组织结构、管理控制、领导力发展，以及预算、产品创新、文化等方面的调整。例如文化，对于创业型公司，它体现为宽泛的家庭文化；而对于专业化管理公司，需要明确定义和管理的文化，将其作为一个持续竞争力的来源。
我们需要去建立制度，专业化很大程度上体现在制度建设和流程建设上。那我们需要建立什么样的制度呢？第一，人性和制度要形成正反馈；第二，制度、流程最终要规范人的行动。实际上，人的行为在任何时候都只有一种，比如我现在在讲话，就不可能同时在睡觉，这在宏观和中观世界里是不存在的，可能存在于量子世界，但我们不是处于量子态，所以某个时刻我们只有一个行为。这个行为有可能是你想这么做，也就是说你的思想，即所谓文化、意识驱动；另外一种，基于制度要求，因为这样做就有好处，不这样做可能就有坏处。人的行为背后有两个驱动因素：一个是制度，一个是文化。如果这两个东西不一致，就会很麻烦，不知道到底是按照文化来，还是按照制度来。如果这两个东西一致，那就非常顺畅了。为了让这两者保持一致，就需要对一些内容进行明确的定义。
我们通常说“文化是制度之母”，制度源自于文化，文化是制度的“妈妈”，那就需要对这个“妈妈”进行精确定义。我们在专业化管理里有一个很重要的内容——明确定义和管理。文化是为了制度建设，如果文化很宽泛，没有清晰的定义，那制度就没“妈妈”，这样的制度就是一个类似齐天大圣孙悟空的制度。中国神话人物——孙悟空，他很厉害，大闹天宫，但同时无法无天。如果我们没有基于文化去构建一个制度，虽然可能会有很大的创造力，但伴随而来的也可能是很大的破坏力。我们的很多制度、杠杆，既需要能撬动，但撬出来的东西滚多远，需要有“边界”，不能超出边界，否则的话可能就会形成组织的山头主义、尾大不掉、内部腐败、架空领导等诸多问题。
总的来说，我们在制度建设之前，需要做非常多定义的工作，这是专业化工作的前提和基础。华为在IBM变革的时候，有非常多的流程变革——更精确地说，叫业务流程变革，这里面就会涉及到非常多的业务策略。这些业务策略在《华为基本法》里有非常清晰的定义。比如《华为基本法》里说：一定利润水平下的成长最大化。这是我们对市场销售、对规模的一个态度，体现在后面的业务流程建设、业务策略里。比如，人力资本的增值要大于财务资本，这也会体现在人力资源变革里。所以，不去定义业务策略，是没办法进行制度建设的，制度就是石头缝里蹦出来的，石头缝里可能蹦出孙悟空，也有可能蹦不出任何东西来。
所以，我们要成为一家重视创业精神的、专业化管理的公司。
企业若要升级，首先企业家自身要升级。
企业家、科学家、艺术家要成“家”，得在某个领域有建树，钻研深入、理解透彻。但我们现在的很多企业家都是“山寨企业家”，“山寨”就是假冒伪劣。以前在深圳，华强北有很多山寨手机，手机看上去像苹果手机，连操作也像，但是一运行起来完全不一样。大家看上去都是企业家，顶着的名头也是企业家，有些还是优秀企业家，有政府表彰，自己也以这个头衔为荣，但是实际上是山寨的。在企业管理理论里，企业家是一个很重要的角色，是有很多定义和要求。研究企业家精神的书很多，古典管理学论从18世纪就开始研究，一直到后来的研究者熊彼特、德鲁克等等。
山寨企业家往往凭感觉去做事，热衷于博弈，并且常常单打独斗，从山寨到专业转变的中间就是中国象棋棋盘上的楚河汉界，能不能跨过去，有几个很重要的标准。其中重要的一条就是从“重个人”到“重团队”。很多企业存在两个状况：一个是企业家很厉害，但下属团队却像“一个白雪公主带了7个小矮人”，能力差距很大；第二个状况，企业里有很多高管，但没高层。什么叫“有高管，没高层”？就是企业里有很多常务副总裁、高级副总裁，但他们往往兼任多个职务，如研发总裁兼公司高级副总裁、销售总裁兼公司高级副总裁，或是公司高级副总裁兼销售总裁等。他们为什么会带上这样一个高级副总裁、常务副总裁？是因为管了一个很重要的部门。但这些高级副总裁考虑的还是部门的事，而不是考虑整个公司的事，所以叫“有高管，没高层”。高层是站得高，看得远的人，而高管是有很高的地位和很高的工资的人。企业家要专业化，就需要有专业的团队。首先企业家要在心态上，把员工当作同事，不要把员工当作下属，这一点很重要。另外，我们要通过战略去引导，通过企业文化去引导，通过构建组织能力去实现整个公司的可持续发展。
在这个过程中，需要建立两个认知：（1）区分“企业家的企业”和“企业的企业家”。企业究竟是企业家手中的工具，还是企业家是企业的一部分？这两者有着本质的区别。很多企业家是把企业当作自己的，这就是“企业家的企业”，今天放在这兜里，明天放到另一个兜里。而“企业的企业家”则认识到，企业除了企业家还有很多其他的东西，企业家在这样的一个系统里面如何定位自己就很重要了。（2）给公司加冕。企业的光环到底放在谁的头上？是给企业家，还是给谁？在互联网之下，有个现象：企业创始人出来搞流量，但我们看任老板就不搞。什么叫给公司加冕？任老板不冲在一线，让余承东冲在一线，就是给公司加冕。要给公司加冕，企业家最重要的是学会“消灭自己”，不消灭自己是不行的。
企业家在“消灭自己”之前，需要以企业为管理对象去思考、去构建一些制度和体系。即使我们要退出，也不能撂挑子似的退出，那样对企业不负责任。我们需要去构建一些东西，使得我们自己能退出。而且，最好是我们能在退出的同时还能发挥很多作用。发挥作用的就是我们的“魂”，就是我们的企业文化，就是我们的事业理论。
我们要成为一个卓越的企业家和高效的领导者。
04
“山寨”企业家到真正企业家的转型之路
我们企业家如果要从“山寨”转型为真正的专业企业家，需要了解很多东西。其中最为基础的一点是，我们在思考问题时，需要明确我们站在企业的立场上，以企业为对象去进行概念性和系统性的思考。有了这些认知以后，我们才能知道企业的发展方向，才能够慢慢地对企业的现在现况、未来前景以及过程怎么走有一些感知。我们有些感觉之后才能去指导行动。其实每个人的行动往往并非完全基于深思熟虑，而是更多地受到一种感觉的指引。任老板说过，管理是个手艺活，面多了加水，水多了加面。最终是成为一个大厨，还是一个老把饭烧糊的人，是可以通过不断地训练去提升的。
企业在成长过程中，首先依赖于企业家个人的成长。而企业家也只有在不断地解决企业发展过程中的问题时，才能够得到成长。所以，企业的成长和企业家的个人成长是相得益彰的。为了推动企业发展，企业家首先要对自己提出要求，不断地成长。这种成长是有路径可循的，每个人都能成为一个卓越的企业家和优秀的领导者。就像中国佛教禅宗说的，“人人都能成佛”，但是我们要去修行。同样，我们每个人都能成为优秀的企业家，但也需要付出努力去修行。
企业家的成长，需要解决一些基本问题。
一、企业家需要明确自己的角色定位。
要成为企业的企业家，那就清晰定位自己在企业里的角色。大家经常问我任老板平时都做些什么，任老板给自己在公司的日常行为定位为三件事：布阵、点兵、陪客户吃饭。布阵，就是组织建设；点兵，就是干部队伍建设；陪客户吃饭，就是践行华为“以客户为中心”的理念和价值体系。有人总结了联想柳传志的工作定位：搭班子、定战略、带队伍。“搭班子”——组织建设，“带队伍”——人才的培养，“定战略”则关乎企业发展的方向。以客户为中心也好，定战略也好，在企业发展中都是很重要的。所以，从某种意义上来说，企业家的定位是没有太大差别的。
吴春波老师观察任老板每天的行动行为，概括起来是以下几件事：行万里路、读万卷书、见万种人，干一件事。从外部来看，“行万里路”，到处跑，很多企业家不愿意接触客户和合作伙伴，觉得自己懂技术，就整天呆在实验室里，这是科学家的做法，而不是企业家做法。“读万卷书”，从世界吸取更多的能量和营养；“见万种人”，要跟人交流；“干一件事”，就是要聚焦。其实做任何工作，“行万里路、读万卷书、见万种人，干一件事”都是核心要义。这个世界要干的事太多，能干的事太多，我们企业家总是经不住诱惑，总是不能够静下心来去干一件事。任老板曾经说过，人的一辈子其实没那么长，人的一辈子修一个三峡大坝就够了，不需要修那么多三峡大坝。很多企业家又干这又干那，修了很多小水库，但这其实没什么用。
二、企业家需要具备扎实的基本功。
首先，具备不同层面的技能。（1）业务技能；（2）人际技能，因为企业家构建组织不是靠自己去做事，而是要聚集更多的人去做事，那就要跟人打交道，跟各种各样的利益相关者打交道，跟内部的、外部的人打交道。（3）概念技能。作为企业家，我们需要对企业形态、核心要素以及主要矛盾有清晰的概念。这些技能就是我们的基本技能，这些基本技能怎么形成？这需要通过行动学习来实现。
其次，时间管理——明确要务，分配时间。因为时间是一个硬约束，不管是对谁，上至帝王将相、国家领导人，下至普罗大众、芸芸众生，每个人的时间都是固定的，每星期都是7×24小时。那怎么去用这个时间，怎么去管理时间，怎么把时间用在能够符合你的定位上，能够为企业创造价值的事情上。
时间管理的核心在于明确自己的要务是什么，然后按照要务去分配时间。大家说时间管理说起来很容易，按照时间管理四象限：先处理又重要又紧急的；再处理紧急的但不重要的；然后处理重要的但不紧急的；不紧急不重要的不处理。但首先要弄清楚什么是重要的？你的定位不一样，要务不一样，重要性就不一样。重要性不是绝对的，而是相对于你的定位而言。因此，我们必须明确自己的要务，而明确要务的前提就是要明确你的定位，你在这个企业到底起什么样的作用。在一个企业里没有人给你做定位，只有自己给自己做定位。
在给自己做定位时，我认为有两个关键要点需要强调。第一，做自己不熟悉的东西，因为企业的所有突破都是要靠企业家自己的突破。如果我们只做自己熟悉的、擅长的东西，那公司是不能突破的。第二，做下属不擅长和不愿意做的事情。企业里有很多事情很重要，但是下级都不愿意去做的，比如体系建设、组织建设等长远的规划，甚至包括得罪人这件事，大家都不愿意去做，谁愿意得罪人，得罪人有什么好处吗？得罪人的事情不愿意去做，那就不敢大胆去管理了，就不敢严格地去提要求了。但公司需要管理，需要有纪律，需要有考核，需要有淘汰，这些东西靠谁去做？只能靠自己去做。当然，每个人都想做好人，那就靠制度去做。那企业家就要去建立制度。
再次，沟通。我们要把事业理论、企业文化，以及“乌卡”状态之下“是什么，不是什么”，都要传播下去，都要进行很好的、有效的沟通，要去打动人心，激发员工内心积极向上的力量，这都需要依靠良好的沟通来推动和鼓动。
第四，辅导——给予反馈、接受反馈，主动为自己寻找教练。
（1）给下属辅导。给下属辅导有时候是一种工作上的指导，但有时候不是，而是一种人际关系上的陪伴、激励、关爱与挑战。这种辅导不只是告诉人家要怎么做，有时可能只是拍拍他们的肩膀，给予鼓励；有时是跟他坐在一起去讨论一些问题。
（2）企业家要给自己请教练，给自己辅导。像人大的黄卫伟老师、吴春波老师等，他们做完《华为基本法》后留在华为，其实是跟做老板的教练。教练并不是意味着比你高明，而是能与你共同探讨问题。能够拿给下属探讨的东西，一般来说都是要初步成型的。从一个想法、一个火花变成一个成型东西的过程，很多时候企业家是没有人可以参与的，没有人一起探讨的。所以，为自己寻找教练对企业家而言至关重要。而真正高水平的教练又是有限的，比如人大黄卫伟、吴春波这些老师，他们水平很高，在做了《华为基本法》以后生意很好，别人都找他们。那怎么让他们把精力都放在华为，放在任老板身上呢？任老板的做法很简单，因为这些教练的时间是有限的，别人给一个小时2万块钱，但我给你5万块钱，你选谁？人大那些老师一上完课就往华为跑，为什么？因为在华为待一天，是在别的地方待一个礼拜的钱。所以，企业家要算大账，舍得为自己投资找教练。
第五，协作——积极对话，有效整合。就像氢和氧结合形成水一样，组织也需要各元素之间相互协作。而协作一定会发生有冲突，很多企业家希望没有冲突，这是非常不好的想法，我们一定要去鼓励冲突。任老板在安排用人上，经常说他们“尿不到一个壶里去”，这是什么意思？就是他们之间是一定有冲突的。关键在于，我们如何利用这些冲突，如何管理冲突，让冲突为组织带来张力，从而推动组织发展。
华为在配备干部时，有个说法叫“钢筋混凝土结构”。为什么是钢筋混凝土结构？为什么不都是钢筋？为什么不都是水泥？全用钢筋成本很高，而且并没那么结实，火一烧就烧化了。钢筋、水泥、土这些东西混在一起才是一个最合适的、最好的结构。不一样和多元化意味着肯定会有冲突，关键在于有效整合。
三、企业家需要不断提升认知。
认知有四个不同的层次。
第一层次：不知道自己不知道，所谓无知者无畏。在这个阶段，我们一切顺利的时候，以为自己是水平高，其实是命好。就好比坐上了一个电梯，电梯往上跑，你也往上跑，你以为自己很厉害，其实是电梯在往上跑。但是一旦碰到了问题障碍，碰到了重大的风险，就会手足无措，怨天尤人，将责任归咎于外部因素，这其实就是“巨婴”心态，是认知水平最低的表现。
第二层次：知道自己不知道。这往往是我们吃了苦头后才意识到的，意味着我们已经付出了代价。因此，我们应从一开始就提醒自己要有忧患意识，如履薄冰，心怀敬畏与感恩等等。这些东西会让我们知道自己“不知道”，知道“天外有天，山外有山”，知道“三人行必有我师”。知道自己不知道，我们就会去学习，就会开放自己，就会容易吸收外部的东西。
第三层次：知道自己知道什么。知道我们的能力边界是什么，我们擅长的是什么，不擅长的是什么。在这个阶段，我们的选择会更具针对性、积极性和主动性。在制定战略时，这一点尤为重要，战略对牵引公司发展至关重要。而制定好战略的前提，就是要“知道自己知道什么”。如果没有达到这个程度，那制定的战略就会蕴含着巨大的风险。
第四层次：不知道自己知道什么，也就是到了孔老夫子说的“随心所欲不逾矩”。我们的企业面临着非常多的挑战，也面临非常多的机会和压力，每天都会遇到新的问题，那我们该如何应对？就是要让自己进入到“不知道自己知道什么”的状态，而这种状态，又和“不知道自己不知道什么”在某种程度形成了一体两面的关系，这个时候也容易进入陷阱。所以，企业家自身潜在的、更低层次的一些特质，比如我们刚才提到的敬畏感、责任感以及开放的心态等，就显得尤为重要。
不管怎么样，我们对事物的认知确实存在不同层次。企业家要围绕着要务，不断提升对企业的认知层次。简而言之，企业家要提升对企业的认知层次。
怎么去提升认知层次？我们需要不断练习。
