无论对内还是对外，“ONE”品牌都传递了一个重要信号：京东方将以持久的决心和行动推进可持续发展工作。
文｜赵建琳
ID | BMR2004
“可持续发展是企业竞争力的新维度，它不是选择题，而是企业生存的必答题。”京东方科技集团（以下简称“京东方”）董事长陈炎顺在“ONE”品牌发布会上说。
2025年4月23日，京东方正式发布中国显示行业首个可持续发展品牌“ONE”。“ONE”是“Open”（开放）、“Next”（创新）、“Earth”（生态）的首字母缩写，分别代表开放包容、创新引领、永续生态的品牌内涵。
可持续发展在京东方并不是一个“新鲜”的词汇，事实上，京东方2010年起就已经披露《企业社会责任报告》，2013年开始建立与企业社会责任有关的管理机构（CSR管理委员会），京东方的可持续发展历经了从意识到行动、从行动到体系、从体系到战略的升维变化。
据《商学院》杂志了解，此次“ONE”品牌的发布，意味着京东方将可持续发展战略进一步提升至集团战略层面，深入秉持“科技创新”和“绿色发展”两大理念，为京东方构建未来长期竞争力谋篇布局。
那么，“ONE”品牌这一决策背后有何故事？以品牌的方式强化可持续发展的重要性对企业有何助益？企业的管理架构又是如何在可持续发展与业务的紧密融合中发挥作用的？近日，《商学院》杂志专访了京东方副总裁、首席品牌官司达。
01
“ONE”品牌背后的故事
以品牌建设的方式彰显可持续发展愿景、体现气候领导力，是企业推动可持续发展工作过程中的常见举措。
“ONE”是什么意思？想要拆解此次品牌发布背后的企业考量，先得从这个问题说起。
在4月下旬的发布会上，京东方诠释了“ONE”品牌的三大内涵：“Open”指的是京东方会以开放包容的态度与全球5000家合作伙伴构建融合共生的产业生态；“Next”代表京东方对技术的尊重和对创新的坚持；“Earth”代表京东方致力于通过绿色技术创新和循环经济发展定义产业与自然共生的新范式。把三大内涵连起来，就是“以开放创新科技之力，守护人类未来的核心理念。”司达总结说。
在司达看来，无论对内还是对外，“ONE”品牌都传递了一个重要信号：京东方将以持久的决心和行动推进可持续发展工作。这其中蕴含了企业的多重考量：一是市场需求的客观存在，京东方作为全球化的物联网公司，子公司遍布近20个国家和地区，集团每年营收有约60%来自海外，而海外客户非常在意合作伙伴在可持续发展上的价值体现，比如他们会关注合作伙伴是否参与社会公益，提供的产品是否绿色环保，是否有赋能产业发展的意识等等；二是行业积弊引发的思考，京东方希望能够引领产业从现在的单点竞争走向多维竞争，从内卷式竞争走向高价值竞争，拉动产业从唯低价论、唯高市场份额论走向关注企业给上下游合作伙伴、用户乃至整个社会带来的价值；三是通过发布可持续发展品牌进一步倒逼京东方自身切实整合内部力量助推战略落地，因此“ONE”还有一个隐藏的含义是以统一的思想、统一的目标、统一的行动创造未来，达到众擎易举的效果。
据司达介绍，对于“ONE”这个提法，其实团队内部想了很久，“因为可持续发展品牌本质上是京东方成立30多年来在该领域经验和Know-how的集中体现，同时，可持续发展这件事也不是企业里某个单一部门就可以做成的事情，而是需要群策群力，以集团‘一把手’的高度牵引，所有相关部门都要参与进来，在KPI考核中也要加入可持续发展方面的评价指标，让可持续发展真正渗入到每位员工的认知当中，才能有望实现战略目标。”
因此，在“ONE”品牌成立之前，京东方其实完成了两件大事，一件是在2024年底建立了由治理层、管理层、执行层组成的三层可持续发展组织架构，这是京东方对此前CSR管理结构的一次深刻“变革”，也释放了一个信号，即京东方对可持续发展的重视程度达到了前所未有的高度；第二件是2025年1月京东方完成集团管理层换届，新任管理者中有多位是80后，促使管理层更加年轻化。据司达介绍，这些80后新任管理者多从一线岗位成长而来，或有丰富的一线实战经验，或对客户需求有着深入的了解，这些经验和经历使得他们对可持续发展在集团的重要性有着清晰的认知，对推进可持续发展工作接受度高，“因此，当我们集体讨论要不要做这件事（成立“ONE”品牌）时，他们没有任何犹疑，认为要做。”
此外，2024年是ESG理念提出20周年，2025年是《巴黎协定》签署10周年，此时发布可持续发展品牌，某种程度上也是京东方对时间的一种致敬。种种背景下，“ONE”品牌的“破土而出”成为水到渠成之举。
罗兰贝格副合伙人屈思啸认为，以品牌建设的方式彰显可持续发展愿景、体现气候领导力，是企业推动可持续发展工作过程中的常见举措。“很多情况下，企业通过品牌重塑、融入可持续与绿色元素，来彰显转型决心，例如近十年多个国际能源化工企业进行了品牌焕新（如法国道达尔、Engie，英国BP等等）。同时，企业通过设置绿色产品品牌（如山东魏桥的再生铝和零碳铝品牌，利安德巴塞尔的三款绿色化工产品品牌），以及绿色资源和能源的集中投放，向市场推出零碳/低碳产品来丰富产品组合、抓取绿色溢价。无论是哪种品牌建设方式，对于企业向下游客户争取绿色准入、获得绿色溢价都是有积极作用的；绿色品牌的搭建从公司整体来看，也是可持续发展传播的重要手段。”
02
可持续发展组织架构的迭代
一套完整的可持续发展管理架构是一个“纵到底、横到边”的组织。
正如司达所说，可持续发展需要举集团之力推进，集团之力要以有效运转的组织架构和管理机制来保证。
根据屈思啸对全球范围内的观察，可持续发展理念的清晰化和关键议题迭代经历了三个阶段：一是1950—1992年的理念培育期，部分基金将公民权力、环境保护等议题纳入投资理念考量，其中代表性的有美国学界1953年提出企业社会责任理论（CSR）；二是1992—2006年的框架建设期，联合国环境规划署成立金融倡议，呼吁将环境、社会和公司治理纳入决策过程，并配套披露指南，联合国契约组织于2004年首次提出ESG概念；三是2006年至今的快速发展期，多国交易所将ESG作为披露要求。我国ESG理念的快速发展始于2020年前后，国际股权投资人、国资委、交易所是驱动企业开展ESG管理和披露的关键相关方。相应地，企业的可持续发展管理架构也随之不断演进，企业大多以CSR管理部门作为起点，部分过渡到低碳（或“双碳”）管理部门，并逐渐向如今比较成熟的、拥有3—4层管理体系的ESG管理架构（例如“董事会—专属委员会—管理办公室—执行小组”）靠拢。
京东方从CSR到ESG、可持续发展的组织架构变化也经历了类似的迭代过程。2013年，京东方在最高领导层下设立了CSR管理委员会，下设CSR推进室（后称“CSR推进部”），此时京东方已经有意识去关注企业社会责任话题；2021年，京东方成立“双碳”项目组，进一步推动集团“双碳”的统一规划和有效实施；2022年又推出“可持续发展合伙人”项目，以带动业务部门深入参与可持续发展工作，品牌部与各业务部门合作推进项目落地执行；2024年，京东方建立三层可持续发展组织架构，治理层对应董事会和战略委员会，管理层对应执行委员会和下设的可持续发展委员会，执行层对应可持续发展工作小组和下设的各业务可持续组织及联络人，这是一次从量变到质变的迭代，它标志着京东方的可持续发展工作朝着体系化管理方向迈进。
司达向《商学院》杂志介绍了此次迭代的逻辑：“去年底，我们全面梳理了公司过去做过的可持续发展议题，虽然京东方在这一领域起步很早，行动得很快，在行业中也取得了一些成绩，但当一个‘选择题’变为‘必答题’时，就必须在全集团内建立共识，如此才能提高资源利用效率，同时聚沙成塔，做强集团的可持续发展影响力和对产业的带动力。”
司达在访谈中强调，可持续发展是“一把手工程”，因此，京东方将可持续发展作为重要议题增加到董事会战略委员会关注的议题里，同时，在执行委员会下增设可持续发展委员会，负责集团级可持续发展战略、项目等的决策，成员由执行委员会的所有成员与各关键组织的CXO组成。可持续发展委员会下设可持续执行办公室负责连通上下。执行层面，京东方建立了包含战略推进组、绿色运营组、公司治理组、科技创新组、品牌与社会公益组五个可持续发展工作小组，这些小组有的是整合此前已经存在的工作组而来，比如绿色运营组整合了绿色制造、绿色供应链等小组，有的是根据工作内容新设而来，成员以兼职身份加入，且可能来自不同部门。小组再往下是各业务单位。自上而下形成一套完整体系。
在运行机制上，京东方的可持续发展工作小组要每月向可持续执行办公室汇报工作进度和成果，可持续执行办公室负责统筹对齐各小组信息定期向可持续发展委员会汇报。司达认为，这种不同小组间的对齐拉通非常重要，“因为落地执行时常需要小组间互相支撑，那么可持续执行办公室的作用便是汇集需求，拉通信息、统筹安排，减少小组间信息差带来的问题。”
屈思啸根据自身对行业的观察也指出，一套完整的可持续发展管理架构是一个“纵到底、横到边”的组织，想要这套架构真正发挥价值，需注意四点关键内容：一是可持续发展架构在运行中要为公司战略和业务创造价值（即从ESG的视角出发，持续挖掘企业发展、业务提质的机会）；二是董事会、管理层需以身作则、践行可持续理念，部分情况下，董事长或可持续发展委员会主席需要将个人绩效与年度可持续发展目标定量挂钩；三是需要对执行落地的专项小组设计定向激励机制，考虑到大部分团队成员可能是兼职负责相关工作，为有效调动其积极性，可以按照“精益管理”的模式，将绿色实践产生的效益进行公司/个人分配；四是需保持可持续发展管理体系的透明度，定期更新相关项目和成绩，举办覆盖全员的各类内部活动，从公司文化角度推动全员参与。
03
以长期主义思路去推进
ESG对企业的本质价值在于提升企业的竞争力。
据《商学院》杂志了解，从可持续发展组织架构提出到第一版组织架构形成，京东方仅花了两三个月的时间，推进非常快，且现在逐渐形成了良性循环，“不断有组织领导申请加入可持续发展委员会，越来越多的领导意识到自己应该参与其中，所以可持续发展委员会的成员目前一直在增补。”司达说。
随着可持续发展组织架构和“ONE”品牌的诞生，为让可持续发展工作切实与业务融合，为集团乃至产业贡献价值，京东方还有很多细碎而繁杂的工作要推进。据司达介绍，今年以来，集团会重点推进四项工作：一是制定可持续发展战略，计划于2025年下半年发布；二是整合梳理国内外的ESG评价标准；三是重新梳理可持续发展关键议题，兼顾普遍性和企业发展个性；四是统筹推进各项可持续发展项目落地执行。其中，ESG评价标准和可持续发展关键议题的梳理就是件“庞大的工程”。
当下，企业在ESG标准遵循上普遍面临的一个痛点是标准和评价体系繁多，令企业有些无所适从。例如标准方面，国际上有GRI、ISSB等披露框架，国内有财政部、三大证券交易所发布的政策文件；评级方面，国际上有MSCI、FTSE Russell等体系，国内则有中证指数、商道融绿等体系，叠加上客户需求就更加复杂，不同地区客户企业要求供货商提供的评级或认证标准也有所不同。司达表示，这需要京东方在内部制定执行标准和目标时充分考虑外部客户、内部业务单位等多方需求和国内外政策要求。
随着标准的梳理，可持续发展关键议题的梳理也成为必然。司达指出，近两年京东方披露的关键议题变化很大，特别是2024年11月沪深北三家交易所发布《可持续发展报告编制指南（征求意见稿）》，明确提出企业编制可持续发展报告时要考虑议题的双重重要性（影响重要性和财务重要性）之后，京东方立刻行动，参考双重重要性原则对2024年的关键议题重新识别，概括提炼出“可持续供应链”“资源利用与循环经济”等议题，新增“科技伦理”等议题，且为支撑议题实施，京东方还于2024年成立了“AI+”专业委员会，并首次在《2024京东方可持续发展报告》中披露了积累多年的“AI+”工作成果。
值得一提的是，2025年并不是双重重要性的强制披露年份，而是要到2026年实行强制披露，但司达认为要把工作做在前面，“我们要观察调整关键议题后，对原来工作方式的影响是什么？可能会遇到哪些问题？解决办法是什么？未来再推进才能更从容地有的放矢。”
明确了战略、标准和议题，接下来就是有效落地各项可持续发展项目。举例来说，2024年京东方与联合国教科文组织基于《2024—2033年科学促进可持续发展国际十年》决议签订了为期三年的合作伙伴关系协议，这是一个全球性的公益项目，京东方也是支持联合国“科学十年”的首个中国科技企业，未来三年里，京东方将作为硬件提供商与联合国教科文组织一起去到包括非洲在内的全球欠发达地区做科技科普工作；又如在绿色低碳领域，为满足下游客户企业对产品低碳甚至零碳的严格要求。近些年，京东方一直通过绿色管理、绿色产品、绿色制造、绿色循环、绿色投资、绿色行动带动产业绿色转型，特别是在绿色供应链建设上，京东方通过提供节能技改、绿色物流等解决方案等方式赋能供应商。2025年4月，京东方控股子公司京东方能源成功在新三板挂牌，该公司依托的就是京东方多年来积累的绿色低碳领域的经验和能力，对外输出在新能源、能效管理以及碳资产服务等方面的解决方案，此外，京东方还以“国家级绿色工厂”甚至“零碳工厂”的高标准推进新工厂建设。
屈思啸指出，ESG对企业的本质价值在于提升企业的竞争力，诸如环境层面投入、绿色产品开发、供应链可持续化等实践，不仅是面对监管和资本市场要求而需要做出的行动，更是有利于提升企业品牌声誉、推动研产供销全链条创新和卓越经营管理的关键推动力。
风物长宜放眼量，司达认为，可持续发展是一项长期工程，京东方对此始终坚持长期主义思路。“我们一定是未雨绸缪，因为市场有需求，客户需求倒逼我们以及供应商朝着可持续方向发展。特别是出海过程中，打动海外客户的除了技术本身，更是在社会责任等全球共通价值上的共识。因此，可持续发展从财务角度来看短期可能是投入，但长期一定是‘收入’，一方面节水节能循环经济有助于节省能耗成本；另一方面，更绿色、更负责任的企业形象将在竞争中更占优势，进而有望获得更多商业回报。”
司达相信，可持续发展未来一定会成为企业的一种核心竞争力，这将是一个“大浪淘沙”的过程。如果企业不投资未来，那么很可能就没有未来。
（本文图片由受访者提供）
来源｜商学院6月刊
