作者 | 任正非
投稿 | lanxueziben（微信）
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5年前的今天（2020年4月28日），在一次关于平台协调会的讲话中，华为创始人任正非再次系统性地阐述了他对于财经体系，特别是CFO（首席财务官）角色定位与培养的深刻思考。
任正非强调，财务人才不仅要具备专业能力，更要深入业务、一线实践、全方位历练，才能成为胜任公司战略和经营管理的中坚力量。他从项目财务（PFC）入手，构建了“人才螺旋式上升”培养体系，将CFO梯队分为基层CFO、作战CFO和平台CFO三级，层层递进、循序渐进，最终锻造全业务“万金油”式的财务管理专家。
PFC是任正非在人才战略上最重要的一环。华为最多时拥有约1700名PFC人员，其中不乏国外名校博士、硕士。这些高智商财经人才从核算做起，逐步接触预算、计划、项目管理，真正把“财务+业务”融会贯通，为日后走上管理岗位铺设第一块“基石”。
PFC优秀人员经过一至二年的成长，可升任大项目CFO或小项目CEO。任正非提到，项目CFO需与PD（项目总监）并肩作战，学习项目生成、资源组合、工程分包、验收报告等实务；小项目CEO则承担更多决策责任，从方案设计到客户交付全流程历练，一次“洗礼”终身难忘。只有了解基层运作，才能日后不做“空军司令”，真正接地气。
作战CFO是CFO梯队的重要环节，他们是作战CEO的得力助手，在共同目标下同呼吸、共命运。任正非指出，当CEO遇到关键“受伤”时，作战CFO应能立即顶上指挥，做到“全业务、全方位、全天候”皆明白。作战CFO的任务不只是管账，更是综合协调与风险应对的前沿指挥官。
平台CFO是在机构层面支撑联勤保障与资源配置的核心角色。任正非要求平台CFO必须成为“万金油”，既要懂交付，就要熟采购、工程分包；既要懂工程，就要懂法务、公共关系、合规。在自己协调的范围内，要成为“半坛子专家”，具备COO级的综合管理能力，否则无法胜任与各业务线的联动和支撑。
对于尚未经历PFC与作战CFO历程的在位平台CFO，任正非强调必须自我加压、持续补课：利用104个周末抽时间补专业、补实践，接受多维度考试与飞行检查；如果不主动学习、不达标，就必须“换人”。“换下来的人不一定不好，但改革一定要成功，我们输不起。”切实做到“人在岗、责在肩”。
任正非推行战略预备队模式，所有干部和专家除职员外，必须通过电子化考试和实践考核，每三年一轮循环。优胜劣汰、动态更新，确保CFO梯队始终保有鲜活的实战经验和前瞻视野，为机关及重大项目输送合格的接班人。
任正非的CFO管理思想，既有对专业能力的坚守，也有对实战经验的重视；既强调梯队化、分层次培养，也强调持续补课与动态考核；既信任年轻人的潜力，也毫不手软地推行“不达标则换人”的改革力度。只有走过PFC、作战CFO到平台CFO的完整历程，真正熟悉广谱业务，才能成为名副其实的“万金油”式全能财务管理者，才能在华为的战略与经营大厦中挑起重担、行稳致远。
任正非在平台协调会上
关于代表处CFO定位的讲话
2020年4月28日
我从公司战略上如何培养财经人员说起。我们招聘大量的优秀员工，加入项目财务（PFC）的工作，是为了培养未来的接班人，PFC在高潮时候曾达到1700人，其中有大量外国名校毕业的博士、硕士，我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了。突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光。
PFC在公司有什么作用？这些高智商的财经人员，进入项目后，就开始懂业务，知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。从核算开始，经过预算、计划、项目管理，垫好人生的第一块砖。有部分适合作财务的业务人员，在基层熟悉财务后，也可以混合进这种队列。当年我从非洲带回李华，就是做一个榜样，后来官升大了甩耙子、摞挑子，自暴自弃，被淘汰，不在此话。此人有才华，为何华大不请来做教员呢？我们要心胸宽广一些，容得下一切人。
PFC做得好后，一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO，真正弄懂弄明白基层的具体工作，怎么干、怎样干、怎么把它做好。将来升至机关，不至于是“空军司令”。项目CFO是跟着PD跑的，要容易一些；小CEO要难一些，对他们是挑战，从项目生成、如何组合资源、解决方案的先进性，如何适配现存网络、如何工程分包、如何验收……，报告怎么写，经过一次洗礼，你将终身难忘。以后即使当了“空军司令”，也能接地气。
公司为什么管理队伍这么庞大，会议这么多、会议又长，而且又议而不决，就是因为会议主持人没有实践经验、心中无数、能力太低，所以不能担责；发出去的文件又不合符实际，给一线增加负担，这些都是没有一线实践经验造成的。我们的PFC螺旋式上升，优秀的逐渐走上管理岗位。基层CFO将来可以接替机关一些重要岗位的工作。
当这些优秀人员升入作战CFO，他们的涉及面更广、更难，也最锻炼人。他们主要是作战CEO的助手，在共同的目标下，捆绑在了一起，对项目有更多的感受。在CEO受“伤”的关键时刻，CFO就能立即替代指挥，作战CFO应该在全业务、全方位、全时段都是明白人。所有基层财经人员的成长，都是功夫在诗外，一定要借助这段时间真正地熟悉广谱的业务，成为“万金油”，真正的“万金油”。年年轻轻就拥有了实战经验，终身享用不完。
平台CFO没有经过PFC、作战CFO成功历程的人要补课，要利用休息时间下去，一门一门地补起来，你说你懂交付了，我们考你的采购、考你工程如何分包；你懂工程了，考你法务、公共关系、合规管理；中央集权的工作随时接受飞行检查。在你所协调的范围内，你都要成为“半坛子”专家，不然你如何协调得了呢？平台CFO虽然是“万金油”，但没有真知灼见，如何指挥得了联勤保障。平台CFO要具有COO的能力，没有的赶快补，一年有104个周末，抽一些去学习。有人说我要休息，那你就把官位让给别人吧，有的是人愿意冲锋。HR也是一样，要成为内行，在业务上要成为半专家。
平台CFO在改革过程中，公司一直有争论，我们必须作好这件工作。不合适的，要从战略预备队的优秀学员，选拔替换，同样要经历我前面讲过的资历学习、考验。这个角色的要求我一点都不妥协。为了胜利，必须逼你们，你们不努力去补课，就换人。换下来的人不一定不好，但改革一定要成功，我们输不起，不会因迁就一些人毁了改革大局。在岗位就要努力去实现自己的责任，失去机会，什么时候再来，天上不会掉下来一个林妹妹。
财经人员只有经过这种螺旋循环，将来才能接管机关。从坂田机关开始，除了对职员不考试外。干部、专家都要通过战略预备的电子考试，实践考核，每三年循环考一次。
