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—— 当3.6万亿股份行撞上转型深水区
文 /「财鲸眼」殷清
3月4日，广发银行即将召开临时股东大会，选举新任董事与独董。在这看似平常的议程背后，实则是这家总资产达3.64万亿的股份行正经历着近年来规模最大的中层人事变动。自2024年起，已有超过20位分行副行长、纪委书记退居二线或岗位调动，涉及广州、深圳、香港等核心区域。这次“换血”，不仅仅是人事的更替，更是股份行在利率市场化、资产质量承压的大环境下，深层变革逻辑的体现。
（图源：广发银行官网）
人事调整图谱：从“60后” 退场到“75后”上位
资深干部“批量退休”
黄宝珠、黄红、严晓雯等多位60后分行副行长集中退休，他们平均任职年限超过15年，有着丰富的行业经验。与此同时，深圳分行纪委书记杜经涛调任长沙，总行数据中心的吴基科转岗至研发中心，这一举措释放出技术条线年轻化的信号。
年轻血液“突击补位”
“75后”周舟、黄荣亮等新生代晋升为深圳、武汉分行副行长，其中具备数字化运营背景的人员占比超过60%。信用卡中心的聂斌、苏洁等80后高管上任，他们主导了B站联名卡等年轻化产品的创新，为广发银行注入新的活力。
股东意志深度渗透
新任董事田明明来自第二大股东中信信托，独立董事李德峰拥有国资审计背景。至此，董事会中股东代表占比上升至 45%，中国人寿、中信信托形成了决策联盟，对银行的发展方向产生更为深远的影响。
业绩压力：营收净利双降下的“刀刃向内”
增长失速的财务真相
2024年，广发银行营收687.96亿元，同比下降0.66%，已连续两年收缩；净利润 150.06 亿元，降幅达 4.98%，净息差收窄至 1.53%，创下历史新低，增长速度明显放缓。与同属股份制银行第三梯队的浙商银行、渤海银行、恒丰银行相比，浙商银行 2024 年营收实现微增长，净利润也保持稳定增长态势，而渤海银行和恒丰银行在营收和净利润方面同样面临一定压力，但广发银行的营收和净利润降幅相对更为明显。在整个股份制银行体系中，第一梯队的招商银行、兴业银行、中信银行、浦发银行，除浦发银行净利润因前几年深跌后 2024 年暴力反弹增长 23.31% 外，其余三家银行净利润均同比微增长，在营收方面，招行和浦发银行 2024 年同比负增长，兴业和中信微增长，整体表现优于广发银行（数据来源：各银行 2024 年年报、业绩快报）。
资产质量的“双面叙事”
通过 11 次不良资产转让，处置了 327 亿问题资产，不良率成功压降至 1.53% 。然而，房地产贷款占比仍超过 15%，部分三四线城市项目抵押物估值存在崩塌风险，风险递延的隐忧依然存在。在资产质量方面，第一梯队的招商银行不良贷款率 0.95、拨备覆盖率 411.98%，均是 12 家股份制银行中最优的；广发银行与之相比，不良贷款率明显偏高。浙商银行、渤海银行、恒丰银行等第三梯队银行中，渤海银行和恒丰银行的不良贷款率较高而拨备覆盖率较低，广发银行在第三梯队中资产质量处于相对较好水平，但整体在股份制银行中优势不突出（数据来源：各银行 2024 年年报、业绩快报）。
成本管控攻坚战
2025 年，广发银行同业存单发行额缩减 16.7% 至 5350 亿元，转而采取 “增存优存 + 科技降本” 策略，目标是压降资金成本 0.3 个百分点，以应对业绩压力。在成本管控方面，各股份制银行都在探索有效途径，如招商银行凭借其庞大的零售客户基础和高效的运营体系，在成本控制上较为出色；广发银行此次大幅缩减同业存单发行额，显示出其在成本管控上的决心，但与部分优秀同业相比，在降本增效的手段和成果上还有提升空间（数据来源：各银行 2024 年年报、业绩快报）。
信用卡“王牌”失色：从领跑者到追赶者
增长引擎失速
2024 年，广发银行新增发卡量不足 900 万张，连续三年未突破千万；全年信用卡交易额 2.22 万亿，较 2019 年峰值缩水近 40%，信用卡业务增长势头不再。对比招商银行，招行信用卡发卡量持续增长，2024 年新增发卡量远超广发银行，信用卡交易额也保持在较高水平，且消费场景丰富，用户活跃度高；兴业银行信用卡业务同样在不断创新和拓展，在发卡量和交易额增长上优于广发银行。即使是在第三梯队的浙商银行，在信用卡业务的创新和拓展上也有可圈可点之处，如在特定客群的信用卡产品设计上取得一定成效（数据来源：各银行 2024 年年报、业绩快报）。
合规与体验的双重困局
2024 年信用卡投诉占比超过 83%，费率不透明、催收过激成为焦点问题。虽然推出了 B 站国风卡、腾讯小红花卡等，但年轻客群渗透率仅提升 1.2%，场景创新乏力。招商银行在信用卡业务合规和用户体验方面一直处于行业领先，建立了完善的客户反馈机制，投诉率较低；兴业银行也通过优化业务流程和加强人员培训，有效降低了信用卡业务投诉率。广发银行在这方面的短板较为明显，急需改善业务流程和提升服务质量（数据来源：各银行 2024 年年报、业绩快报、消费者投诉平台统计数据）。
管理层“换帅救火”
原信用卡中心总经理张华转任柳州市副市长，首席信贷官金茜紧急接棒，推动风控模型从 “粗放授信” 向 “消费场景关联度评估” 转变，试图扭转信用卡业务的不利局面。部分股份制银行在信用卡业务管理上已经形成成熟的管理体系和风控模型，如平安银行通过智能化风控系统，有效提升了信用卡业务的风险管理水平。广发银行新的管理层需要加快改革步伐，借鉴优秀同业经验，提升信用卡业务竞争力。
治理重构：从“规模崇拜”到“合规立行”
内控体系刮骨疗毒
2024年，广发银行追回违规薪酬2176万元，涉及5127人次，较上年翻番；将 “三道防线” 考核权重提升至 30%，基层网点配备专职合规官，强化内控管理。招商银行在内控体系建设方面一直走在前列，建立了全面的风险管理体系，涵盖事前、事中、事后的风险管控；兴业银行也通过完善内部审计和监督机制，保障银行稳健运营。广发银行此次在内控体系上的改革，虽然力度较大，但与行业领先者相比，在体系的完善性和执行的有效性上还有差距（数据来源：各银行 2024 年年报、业绩快报）。
科技赋能治理升级
上线 AI 贷后预警系统，对公贷款预警准确率提升至89%；将29家分行合同签订纳入链上管理，杜绝 “阴阳合同”，利用科技手段提升治理水平。兴业银行在金融科技投入较大，通过大数据、人工智能等技术实现了业务流程的智能化和风险管控的精准化；中信银行也在积极推进数字化转型，提升科技赋能治理的水平。广发银行在科技赋能方面刚刚起步，需要加大投入，提升科技实力，以更好地支撑治理升级（数据来源：各银行 2024 年年报、业绩快报）。
年轻化与专业化平衡
高管团队中“70后” 占比超过66%，但技术背景者不足 20%。新任首席信息官李怀根正在推动 “科技人才占比 30%” 计划，以填补数字化转型的人才缺口。在人才结构方面，招商银行拥有丰富的金融科技人才储备，为其数字化转型提供了有力支持；兴业银行也在不断优化人才结构，提升技术背景人才占比。广发银行在人才结构优化上还有很长的路要走，需要加快人才引进和培养，提升团队的专业化和数字化水平（数据来源：各银行2024年年报、业绩快报）。
突围路径：大零售转型的“生死时速”
零售条线重构
对300万高净值客户推出 “家族办公室”，对长尾客群主打智能投顾，实现分层经营；依托中国人寿资源，试点 “保险 + 理财 + 健康管理” 综合服务包，寻求生态突围。招商银行在零售业务上一直是行业标杆，通过完善的财富管理体系和丰富的金融产品，满足不同客户需求；兴业银行也在积极拓展零售业务，通过与金融科技公司合作，提升零售业务的智能化水平。广发银行在零售条线重构上，需要充分发挥自身与中国人寿的协同优势，加快产品创新和服务优化，提升市场竞争力（数据来源：各银行 2024 年年报、业绩快报）。
对公业务“换锚”
聚焦新能源汽车、芯片制造赛道，2024 年战略新兴产业贷款增速超过 25%；借助港澳分行优势，跨境人民币结算量同比激增 47% ，实现对公业务的转型升级。中信银行在对公业务上积极布局新兴产业，与众多优质企业建立合作关系；浦发银行也通过创新金融产品和服务，提升对公业务的市场份额。广发银行在对公业务转型上取得了一定成效，但在客户资源拓展和业务创新上，仍需向优秀同业学习（数据来源：各银行 2024 年年报、业绩快报）。
组织活力激活
推行 “赛马制” 考核，对 49 家分行按资产规模分组排名，末位 10% 机构负责人强制轮岗，激发组织活力。部分股份制银行如平安银行通过建立科学的绩效考核体系和人才激励机制，充分调动员工积极性，提升组织效能。广发银行的 “赛马制” 考核是提升组织活力的有益尝试，但在考核指标的科学性和激励机制的有效性上，还需要不断优化（数据来源：各银行 2024 年年报、业绩快报）。
结束语：大象转身的代价与希望
广发银行的中层 “换血”，是中国股份行转型的一个缩影。当规模扩张遭遇瓶颈，只有打破过去 “躺赚” 的惯性思维，重构 “人 - 业务 - 风控” 三角关系，才能在利率市场化的浪潮中突出重围。对比多家竞品银行，广发银行在业绩、业务、治理等多方面存在优势与不足，未来需要持续深化改革，提升自身竞争力。
正如一位股份行高管所说：“过去十年，我们用规模掩盖了所有问题；未来十年，我们要用效率解决所有问题。” 这场从人事变动开始，最终落实到治理层面的变革，或许将重新定义股份行的生存法则。广发银行有望通过持续的改革和创新，在激烈的市场竞争中找到自己的发展路径，实现业绩突围和可持续发展。
（注：本文数据来源：广发银行公告、金融监管文件、行业研报、各银行 2024 年年报及业绩快报、消费者投诉平台统计数据）
交流邮箱：caijingyan66@163.com
（转自：财鲸眼）
