在全球消费品行业增速放缓的背景下，雀巢集团2024年的业绩表现与组织架构调整折射出跨国企业在中国市场的战略博弈与生存逻辑。
作为全球第二大市场的中国，既是雀巢业绩增长的重要引擎，也是其应对全球竞争格局变化的核心试验场。从大中华区回归亚洲、大洋洲和非洲区（AOA）的组织调整，到张西强反复强调的“创新驱动增长”方法论，雀巢的发展轨迹揭示了一个跨国巨头如何在复杂市场环境中重新校准战略支点。
雀巢2024年大中华区销售额同比下降1.3%至49.73亿瑞士法郎，但有机增长率2.1%与4.3%的实际内部增长率（RIG）构成矛盾信号。
这一看似矛盾的业绩表现，本质上反映了中国市场的分层特征：消费者对高端产品的需求持续增长，而大众市场的价格敏感度加剧。婴儿营养业务的高个位数增长与奶品、调味品业务的负增长形成鲜明对比，印证了消费升级与健康化趋势的深化。
张西强将这种分化归因于“高大健”（高端化、大赛道、健康化）战略的推进，其背后是雀巢对创新效率的极致追求——从26天推出新品的极限速度到“首年不过亿即淘汰”的残酷筛选机制，透露出跨国企业在华竞争的紧迫感。
组织架构调整的深层逻辑，则体现了全球化与本土化的再平衡。2022年将大中华区独立为第五大区的决策，曾是雀巢对中国市场特殊性的高度认可，但两年后重新并入AOA区的反向操作，并非战略退缩，而是资源协同的理性选择。
张西强坦言，中国市场占全球人口22%却仅贡献6%销售额的落差，既揭示了增长空间，也暴露了运营效率的瓶颈。并入AOA区后，雀巢得以将东南亚的供应链优势、非洲的原料资源与中国市场的渠道创新相结合，这种“区域联动、本土深耕”的模式，或将成为跨国企业应对地缘经济碎片化的新范式。
中国市场的独特性正在重塑雀巢的全球战略。超过90%产品实现本土化生产的布局，不仅是对供应链安全的回应，更是对消费者需求快速迭代的适应。
张西强强调的“情绪价值”与“质价比”双重需求，揭示了当下中国消费市场的分裂特征：一方面，Z世代对咖啡果茶等跨界创新产品的追捧推动着产品迭代；另一方面，仓储会员店与社区团购的兴起迫使企业重构渠道策略。
这种分裂性要求企业同时具备高端品牌的溢价能力与大众市场的规模效应，雀巢通过将星巴克即饮咖啡与脆脆鲨零食分别锚定不同价格带，展现了战略弹性。
面对未来，雀巢在中国的挑战与机遇同样显著。宠物食品、咖啡、婴儿奶粉三大重点投资领域的选择，既是对中国家庭结构变迁（少子化与宠物经济）的响应，也是对细分市场领导地位的巩固。
但本土品牌的崛起正在改写竞争规则：飞鹤在奶粉领域的逆袭、三顿半对即溶咖啡市场的切割，都警示着跨国企业不能仅靠品牌惯性维持优势。张西强提出的“绝对不做低价普通产品”的底线，实则是避免陷入价格战泥潭的战略防御，但这要求雀巢必须将研发创新转化为真正的市场壁垒。
值得关注的是，雀巢将2025年全球董事会年会设在中国，这一象征性举措远超商业决策本身的意义。当跨国企业董事会成员集体审视中国市场的数字化生态与新兴渠道时，其观察结论或将反向影响全球战略制定。
这种“中国经验全球化”的可能性，或许才是张西强所言“未来空间所在”的真正内涵——中国市场不仅是销售战场，更是创新策源地与战略思维实验室。
在全球化退潮与本土化深化的十字路口，雀巢的中国故事揭示了跨国企业的生存法则：既要保持“全球大脑”的战略定力，又需培育“本土神经”的敏捷反应。当张西强将管理层时间投入增加25%-30%聚焦中国市场时，这不仅是资源倾斜的量化指标，更是跨国企业重构价值坐标的隐喻。
