“为了更好地服务客户，捕捉市场机会，华为将责任与权力前移，实行大平台支撑下的精兵作战，使全球能够形成100多个充满活力的“小华为”。
田涛|作者
华夏基石e洞察 | 来源
企业管理的目标是流程化组织建设。华为组织建设变革的方向，是从功能型组织结构转向流程型组织结构，基于流程来分配权力、资源和责任，形成像“眼镜蛇”一样的敏捷体系，主干清晰，末端灵活，支撑有力。
为了更好地服务客户，捕捉市场机会，华为将责任与权力前移，实行大平台支撑下的精兵作战，使全球能够形成100多个充满活力的“小华为”。
前端是应对不确定性的精兵组织，让听得见炮声的人呼唤炮火、指挥作战，“将军”带一批有经验的人上战场，实行“将军+精兵”的结构。将军在前线，办公室里无将军。
后端是应对确定性的平台和共享组织，为一线提供服务、支撑和监管。一边加强把权力放下去，一边要加强监督的力量。机关平台运作要贯彻“高效、优质、低成本交付”的目标，更好地支持一线，服务客户，控制风险。
把能力中心建在战略资源聚集地，开放创新，不盲目追求为我所有，多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合，充分运用全球优秀人才来辐射管理全球业务。
“熵增”是宇宙规则，“熵减”是活力之源，华为打开组织边界，打破组织平衡又重建平衡，建立开放的耗散结构，打造多基因文化，持续激发组织活力和战斗力。
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企业管理的目标是流程化组织建设，高质量快速响应客户需求
华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。（来源：《华为公司基本法》，1998）
为什么企业管理目标就是流程化的组织建设？今天大家进行管理能力的培训，和IPD、ISC、CMMa等以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开、会死亡，而管理体系会代代相传。它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。（来源：《在理性与平实中存活》，任正非在干部管理培训班上的讲话，2003）
现在的问题（是），我们怎么去建立一个适应200亿美元的组织，这个组织怎么能紧紧跟随客户需求的方向，随市场的快速变化而有序变化；怎么能端到端地全流程-协同运作；怎么在保证质量的前提下快速响应；如何系统构建并有效共享统一平台。同时，我们怎么能建立起担负此重任的各级干部系统，如何考核评价他们，促使他们（的）精神永不衰退。面对快速增长的机会，如何将大批高质量的后备干部队伍，源源不断地补充到火热的奋斗中去。（来源：任正非，《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，在干部部部长会议上的讲话纪要，2005）
新的一年最大的动作，就是沿着流程精简我们的组织机构。首先组织责任要明确，组织设计要科学合理。我们现在提一级部门、二级部门、三级部门，人人都想向上发展，结果二级部门就成了大肚子，这个大肚子里的人不都是在创造价值，也有破坏价值的。本来这个事不要他管，老不管事不就被精简了吗？所以人家的事也抓过来管，来回折腾，等炮弹到前线了，前线的士兵已经被打光了。（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，任正非在干部高级管理研讨班上的讲话，2011）
公司仍然需要构建流程化组织，否则大兵团作战将来怎么实现？但流程的烦琐不是科学，必须先立后破。眼镜蛇摆动就是最好的KPI运作，眼镜蛇蛇头摆过来，关节跟随着动，身体就摆过来了，但关节之间连接是没有变化的。美军在伊拉克战争上后勤表现很好，其实就是很好的流程化运作。我们公司现在左讨论右开会，但组织运作僵化，流程管控僵化，还需要节节审批，真不如国企中国铁道的高铁运营管理。但现在流程差，不等于不建立流程组织，虽然流程有非常多的毛病，但还支撑了这么大公司的运作。这个流程虽然有问题，但是还得继承与优化，抛弃了流程运作，我们就是游击队。（来源：任正非，关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要，2017）
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从中央集权到“村自为战”，实现大平台支撑下的精兵作战
提升作战的能力，增加直接作战的队伍，以及提升他们的作业质量。要增大对一线作战的平台的赋权，使他们更加自由地支持作战。要使听得到炮声的人，在一定的授权规范内，有权独立地决策，并对决策承担责任。（来源：《不要盲目扩张，不要自以为已经强大》，任正非在市场工作大会上的讲话，2012）
要逐步将后方管理平台从管控向服务、支持、监管转变，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”应成为他们的至理名言。后方管理平台的考核，首长只能进行批评、指导，表扬则不能计入成绩，即首长只能做减法。他们的表扬、考核计分，主要来自他们服务的对象，他们的绩效应主要由其服务对象来评价。（来源：任正非在小国表彰会上的讲话，2013）
“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任。（来源：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》，任正非在2016年1月13日市场工作大会上的讲话）
我们改革的目的是简化作战管理，简化层次，“权要听得见炮声，钱要体现公司意志”。我们既要把权力给到最前方，让他们在一定范围内有战斗权力、战役权力、战略的准备权力，也要承担责任，也要有平衡，这样才有利于作战。（来源：任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话，2019）
未来3～5年公司组织构建的整体目标是：“强”代表处、“小”地区部、“小”机关、“大”平台。组织变革小组主要是理清多业务交叉的架构和项目关系，是做架构设计；结算中心是做数据与信息建模工作，走向数字化管理。这样公司的管理就从复杂的中央集权变成了分权制衡。（来源：《坚定不移为客户创造价值，同时实现自己的价值》，任正非在企业BG组织优化思路和方向汇报会上的讲话，2022）
合同在代表处审结改革的意图和目的，就是三五年以后建立几十个以代表处为基础的决策中心、权力中心、责任中心，建立“村自为战”的作战体系。公司的定位就是瞄准未来的战略，把产品做好，并通过中央集权把钱管住、把权放开。机关转向能力中心、资源中心、监管中心，在服务支持中保持公司的安全稳定。（来源：任正非，合同在代表处审结工作汇报纪要，2022）
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把能力中心建在战略资源聚集地，辐射支持全球业务
华为公司前20年是推行国际化，是以中国为中心走向世界；我们后20年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射管理全球业务。我们对外籍员工的评价和重视在后面20年逐渐会体现出来，毕竟我们公司还没有资本化，我们还来得及给外籍员工补偿利益。现（在）从我内心来说，我不怕你多拿钱，你多拿钱，如果是该拿的，我心里太舒服了，因为你抢了太多粮食；你拿得少，我也不高兴，因为你贡献小。（来源：任正非，关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要，2011）
共享中心建设过程中，要考虑的因素很多，包括：成本、宗教信仰、时差、人才获取等等。西方公司在建设共享中心时，主要考虑的是规模效益及成本节约。我们在建设共享中心时，应考虑内控及预防机制的有效性，这也是共享中心的责任和贡献。（来源：任正非，与毛里求斯员工座谈会议纪要，2012）
要把能力中心建到产业资源的集聚地区，加快人才全球布局。在中国，将来二线城市也是基地。（来源：《聚焦主航道，在战略机会点上抢占机会》，任正非在产品投资策略审视汇报会上的讲话，2015）
我们要在社会上广泛寻纳，把能力中心建到战略资源聚集地区。在一定的地区、一定的专业，也要有一个汇聚平台。汇聚平台是消化理解这些灿烂的思想火花。我们对大学的投资支持，我支持这个教授，不要你的论文，不索取你的专利所有权，不求拥有，也不求成功，即使不成功，你告诉我为什么不成功，过程讲清楚，把你的研究过程、阶段性成果来给我们讲讲课，如果研究走错了，把这个错误给我们讲讲课。（来源：任正非，《多路径，多梯次，跨越“上甘岭”，攻进无人区》，在巴展和乌克兰谈话要点，2016）
在全球能力中心布局思路上，胆子要大一些。你们提的“开放创新，不盲目追求为我所有，多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合”的口号非常好。（注：指在产品、解决方案及服务技术能力上，重在为我所用，但在关键控制点上要为我所有。在基础技术能力上，侧重为我所用，但在核心技术上要为我所有。在基础理论能力上，做到为我所知、为我所用就可以了。）（来源：《开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局》，任正非在全球能力布局汇报会上的讲话，2017）
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持续熵减，打造多基因文化，激发组织活力
我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、IT等方面建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系，否则，公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力，不使它退化和沉淀；另一方面，我们始终要保持对组织的约束和控制，不能“激”垮它，在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡，并使这种平衡在动态中不断地（被）优化。（来源：任正非，《华为的机会与挑战》，与Mercer公司顾问座谈摘要，2000）
公司过去20年相对平衡的激励政策，有助于构建大平台机制，使公司保持了较好的稳定性。但在度过饥饿阶段逐步走向温饱阶段的时候，如果延续长期的平衡政策就会导致惰怠。未来20年人力资源政策要敢于打破平衡，激活组织与个人。（来源：EMT纪要〔2009〕024号）
我把“热力学第二定律”从自然科学引入社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们绝不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，任正非在公司2013年度干部工作会议上的讲话）
各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的旋涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利于熵减，使公司不出现超稳态惰性。（来源：任正非，《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》，战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话，2016）
华为这些年主要是单基因文化，虽然有很强的能力，但没有发挥出来，我们需要创造一种多基因文化。一般情况，优秀的基因是需要两性繁殖，产生基因突变，进而进化出更优秀的一代。蛭形轮虫是单基因、单性繁殖生物，但在地球上生存了8000万年，经历了多次灾难，为什么还能活下来？因为它的基因链会断裂，经过重新整合产生突变，不断优选形成了自己的多样性。我们的技术合作、联合实验室、心声社区、遍地的咖啡厅、贴近高校的黄大年茶思屋、各行业的伙伴与优秀人才……也是希望通过冲突和碰撞促进基因突变，形成多基因文化。（来源：任正非，在光产品线业务汇报会上与专家沟通的纪要，2021）
堡垒因内部的平庸和腐化容易被攻破，也会因外部的压力激发而加强密度、巩固团结。我们坚持进行以熵减为核心的组织改革，组织建设以作战为中心，以胜利为目标，纵向减少层级，横向减少协调。（来源：任正非在第四届持股员工代表会上的讲话，2019）
