来源：管理智慧
尊敬的各位领导，很高兴今天下午能与大家进行交流！
九天前，我们进行了准巴长的任命，这期间引发了一些准巴长的思考：“我之前是部门长，现在是准巴长，需要哪些角色变化呢？”、“推行阿米巴对我的工作有什么影响？”、“我怎样带领我的团队完成明年的目标？”等等。基于这些疑问，今天我们将围绕准巴长的“角色定位”展开研讨。
【华夏基石李志华博士某阿米巴经营咨询项目培训现场】
角色转变的前提是我们认知的改变，即由“管理者”转变为“经营者”。
作为经营者，我们必须产生结果，必须有业绩，而且能够充分利用和整合内外部资源，以实现经营单元效益的最大化。为了实现这个目标和角色转换，我们将探讨以下几个命题。
01
巴长与部门长的区别
首先，巴长是资源的链接者，而部门长则是资源的执行者。
组织的资源是有限的，无论是财务资源、人力资源还是客户资源，都是有限的。因此，一旦成为巴长，我们就需要主动地链接资源，积极获取资源。就像很多企业家一样，阿米巴的巴长是创业者，我们必须寻找资源。因此，我们今天需要转变传统的“等、靠、要”的思维方式，要主动获取资源、争取资源；而部门长过去更多地是资源的执行者，你给我什么样的资源，我就做什么样的事情，更多的是执行资源的角色。
第二，巴长注重在创新变革中实现目标，而部门长注重在秩序与规则内办好事情。
组织要有雄伟的目标，正如稻盛和夫在创建京瓷时的第一阶段的目标是成为京都细分市场最大的企业，然后成为日本行业最大的企业，最终成为全球行业内最大的企业。知识产权具有很大的空间，我们要不断建立挑战性目标，我们必须进行创新变革来实现，如果我们仍然采用传统的运营方式和人员堆积产生效益，目标将很难实现。因此，巴长需要进行创新变革，重新思考组织目标并找到解决问题的方法；相反地，部门长的任务是在秩序和规则下办好事情，遵守公司现有的规章制度，按照流程办事，争取将事情办好，这就可以了。
第三，巴长追求做大做强，而部门长只追求完成任务。
这句话看起来很简单，但我认为这是一个非常关键的区别。很多时候，在我们的研讨会、分析会等会议上，很多人会说公司安排的工作我已经完成了，但“完成”与“做成”是不同的，完成是动作，做成是结果。成为巴长后，很多业务不是循规蹈矩去做，而是想方设法去做好、做成。
什么是“做大”？就是要增加我们阿米巴经营的整体收入。什么是“做强”？就是利润不低于10%，这是我们的目标。我们考虑如何实现收入最大化，成本费用最小化，以实现利润最大化。
第四，巴长面临的是一个永无止境的目标，而部门长则面对的是既定的目标。
巴长需要具备创业者的心态和经营者的视角。在不确定的环境中，巴长应该持有对无止境目标的追求，而不是满足于“差不多了”、“可以了”或者“休息一下吧”的态度。我们应该认识到实现目标是一项困难的任务，因此我们的目标应该是无止境的，我们要不断超越自我、超越目标，甚至超越组织的边界，最终实现我们的目标。因此，我们需要给自己设定一个激励人心的目标。相反地，部门长常常会发现自己已经完成了任务，会说“今年的任务差不多完成了，我可以休息一下了”，不再有进取心。但是很多企业的创业者或老板定下的目标让人感到不可思议。就像当时蒙牛的老板说要翻一倍，很多人觉得不可能。但最终这个目标实现了！所以，企业家的思维与经理人的思维并不完全相同。面对未来的环境，我们要不断提高目标，朝着目标发展并挑战自我。
第五，巴长的视野是开放的系统，而部门长的事业舞台则是封闭的领域。
在现今的环境中，我们作为一个生态系统，是一个开放的系统。我们不仅是内部系统的一部分，还需要具备开放的视野，以生态系统的方式来看待外部事物。与此相反，部门长更多地处于一个封闭的领域，这有助于形成整个巴长和部门的合力。换句话说，在这9天的过程中，如果你没有考虑如何实现目标，没有特定的思想，没有追求无止境目标的追求，我相信你可能还没有完全转变角色。
第六，我们要通过晨会和经营分析会来深入贯彻阿米巴哲学。
在我们的晨会和经营分析会中，我们要不断传达阿米巴哲学的思想。阿米巴经营有两个方面，一方面是哲学层面，另一方面是会计实学层面。我们要明确，阿米巴不仅仅是核算和划分的概念，阿米巴的经营哲学同样重要。我们曾提到过，稻盛和夫不仅仅是一个企业家，更是一位哲学家。我们讲过，阿米巴的经营理念以“心”为本。
02
导入阿米巴经营，阿米巴巴长的6大关键动作
在引入阿米巴经营后，一级巴巴长尤其需要满足以下六个要求：
1、在员工管理过程中，由于巴长仍然以业务为导向，我们必须率先垂范，事事带头，成为员工的榜样。通过巴长的努力，带领大家开拓业务、掌握技能、完成业绩，交出一份完美的答卷。
2、在经营过程中，通过优化阿米巴经营会计报表，实现经营数据的透明化，让员工了解数据、掌握数据，从而实现数据驱动的经营，这种透明化经营使员工更好地参与其中。
3、建立与员工的非正式沟通渠道。阿米巴注重团队，而不是个人，注重集体奋斗。因此，巴长需要与员工建立正式和非正式的沟通渠道，尤其是非正式沟通的渠道更为重要，我们应重视与员工的非正式沟通，以更好地了解员工的想法，真正与员工心心相印，共同达成组织目标。
4、组织阿米巴经营发表会议，构建自我反省的经营机制。通过组织阿米巴经营发表会议，如日精进会、周复盘会、月业绩会等，我们需要建立会议和纠偏机制，不断自我反省和审查，问自己有多少改进的空间，有何提高的地方。
5、建立表彰机制，而非仅仅依靠物质刺激。阿米巴的激励和表彰机制不仅限于物质奖励，还包括排名、PK、对赌等等。我认为非物质激励非常重要，我们应该基于员工的人性来表达问题，因为人们通常需要得到认可才会努力。
6、我们要确保“雷锋”不吃亏。这并不意味着我们必须给予“雷锋”多少奖励，更重要的是给予认可。作为巴长，你必须引领员工，让他们有奋斗的目标，并在员工取得成绩时予以表彰。同时，你也要不断指出和纠正存在的问题，有时候严格也是一种关爱。
