没有什么要多说的！下半年的家电市场走势、竞争局面和生存空间，倒逼着所有企业和商家必须要明确一点：核心任务就1个点，找到自己的那艘“诺亚方舟”，先活下去！
杨嘉||撰写
这个话题，其实很沉重。
进入7月以来，华东、华南等空调主销区，终于迎来一轮久违的高温天气。但是结果却出人意料：很多空调企业和商家反馈的信息都是，高温天气空调也卖不动了！
这一现象，在今年家电市场上并非个例。在经历了6月的欧洲杯，以及提前开启的巴黎奥运会等体育营销拉动，大屏电视的销量是“一路下跌不见涨”。同样的现象，还存在于冰箱、洗衣机、厨电、洗碗机、集成灶、电饭煲、空气炸锅等多个品类上。
问题到底出在哪里？是家电产品太贵了，还是家电产品太耐用了，又或者是消费者真的没有需求了？其实，答案不用家电圈说，很多家电厂商心里都有一本账：房地产调控的因素，全球经济不确定性的因素，以及很多家庭对未来没预期、对收入没信心等因素。
各种因素交错在一起，让原本就属于耐用消费品的家电，自然更新换代的需求减少。其它方面的因素，也直接拖累家电新增需求的出现。在新旧两股力量都没有办法引爆的背景下，所有家电厂商还想着依靠过去的模式、惯性去实现稳定增长、快速出货，都是无解。
这也决定了已经开启的2024年下半年，甚至2025年、2026年的家电市场局面，都“难言乐观”甚至持续低迷。
一是，外部经济走势和变化，家电厂商完全没有话语权，只能是“顺势而为”，而且还需要保持高度关注和灵敏的反馈，伺机而动；
二是，内部消费和竞争格局，短期没有反弹的力量，只有下挫的惯性，想要规模增长不太可能，只有一条路就是经营产品调结构、营销服务抓质量；
三是，家电厂商的生存根基，一定规模下的经营利润至上，规模和利润需要找到新的平衡点，不可能完全“没有规模就能求利润”，这在欧美日韩等发达国家都不可能。
四是，产业、市场，以及消费，还有厂商之间的竞争、企业自身的实力和应对，甚至每个厂商的现金流等因素，都充满变化和不确定性。
种种局面之下，家电企业和商家在已经开启的新一轮市场争夺中，核心任务就是一个点：找到自己的活路、活法，先想办法活下去！
在具体的路径拆分上，家电圈认为，可以分为几个阶段：首先，在战略定位上，要明确“规模优势下的经营质量提升”，一定不能抛弃规模谈利润，更不能抛弃市场规模谈利润率；必须要保持一定的规模化出货基础，然后再通过多品牌的圈层化运营，在规模化出货的基础上寻找并建立“经营质量”和“利润空间”。
在这个维度上，当前最具代表性的案例，就是最近几年格力电器的冰洗业务，在没有足够的市场规模基础上，过度追求单价高、利润厚没有价值，所以接下来要做大冰涤业务，格力的市场操盘手必须要想办法“规模化冲量”，而不能继续现有的高价高毛利运营。
其次，在市场经营策略上，一定要学会“抓大放小”，同时还要学会“拆大为小”，将市场进行网络化拆分，按照全品类的协同运营架构，将市场的经营主体以区县为单位重构，而不是以省市为平台扩张。县区的网络化深耕细拓，就是要利用多品类和多品牌的优势，不放过任何一个有需求的市场订单和用户需求。
在这个维度上，最近一年多来，包括海尔、美的都在推动营销体系的持续下沉和不断分拆。核心就是要赋能区县客户的零售服务能力，通过全品类的一体化运营架构，加大区县零售商直接服务用户的经营引导。本质就是将企业的经营重心一步步推向县镇市场，直达用户并直卖用户。当然，这种变化不是“马上见效”，需要时间和空间的试错。
再者，在一线市场竞争节奏上，必须要控制好欲望、管理好情绪、调节好状态，做好经营风险的管控和经营能力的再造。经营风险是家电圈在最近5年一直强调并突出的管理思路，不管是大企业还是小商家，在一线市场争夺，没有“风险意识”就会被风险吞噬。包括投机取巧的风险，想一夜暴富的风险，想忽悠欺骗的风险等，甚至包括一些超低价非标机的销售，以及一些假冒名牌和傍名牌的销售，都是潜在风险。家电厂商的经营能力，同样靠的是“积累和沉淀”，日积月累才会形成能力和优势，靠的是坚持、坚守与智慧。
最具代表性的案例，就是这些年来很多企业都在寻求“软实力”建设，都希望探索“文化助力业务”。现实的情况，很多家电企业都将文化作为术，作为策略和手段，阶段性使用文化卖货，而不是持续性投入和建设。只有方太等少数企业，坚持文化为内核、管理为驱动、科技为引擎，最终不只是建立了企业强大的员工凝聚力和向心力，更重要的是能力外溢之后变成市场竞争的持久斗志和耐力。
变化是家电业永恒的主题、竞争是家电厂商永远的状态，但对于家电厂商来说，接下来只要有能力，就必须把握参与市场竞争的主动权，拥有一定的差异化能力，才是正道和活路！
