转自：中国改革报
图为1.5万吨级自由锻造水压机和630吨·米操作机工作场景（获国家科技进步一等奖），由中国一重设计制造、具有自主知识产权，为我国大型锻件制造跃居世界一流作出突出贡献。中国一重宣传部供图
2016年下半年，中国一重开启“三项制度”改革。通过改革，切实激发了企业的内生活力，2017年就实现扭亏为盈。由此，中国一重闯出东北老国企的一条浴火重生、涅槃奋起之路。
□ 本报记者 袁小峰
始建于1954年的中国一重集团有限公司（以下简称“中国一重”），是国家“一五”期间156项重点工程中重型装备制造业的“长子”，代表着我国重型装备制造的最高水平。70年来，中国一重为国民经济建设提供机械产品600多万吨，开发研制新产品400多项，填补国内工业产品技术空白400多项，创造了数百项“第一”，为我国的重点工程建设、重工业和强军体系建设作出了不可替代的贡献。
进入21世纪后，受国内国际多种因素影响，重型装备制造业低迷。2016年的前3年，中国一重效益连续下滑亏损，营业收入还不到百亿元，亏损数额高达57亿元……“三项制度”（劳动、人事、分配制度）改革前，中国一重积弊众多。1.1万人的职工队伍中，管理人员、辅助人员就各占1/3，一线生产工人竟不足1/3。如此庞大臃肿、负担沉重的体系，使企业几乎失去活力，又如何参与市场的竞争？
“国之大者”何去何从、如何崛起？答案只有一个：用好改革这个“关键一招”。
2016年下半年，中国一重适时而动、解放思想、破除旧机制，开启了破冰之旅，第一刀就砍在了“三项制度”改革上。通过改革，切实激发了企业的内生活力，2017年就实现扭亏为盈。由此，中国一重闯出东北老国企的一条浴火重生、涅槃奋起之路。
雷霆“拆庙”全员“起立抢座”
“2016年5月，刘明忠到任不久就提出‘三项制度’改革，当时我们认为，劳动、人事、分配这三项制度的改革是个老生常谈的话题了，多年前就搞过，换汤不换药，针对我们一线工人干好干坏还能咋的？”一位老工人回忆说，当时还流行的顺口溜“一重就是重，谁也拱不动”“溜溜达达，两千七八”这样等靠要大锅饭心态更是普遍存在，要彻底转变也是真难。其实不然，这次改革是“不换思想，就换人”。
“先改主席台、再改前三排，最后大家一起来。”中国一重先是压缩机构，大面积“拆庙”：管理部门由19个精简至11个，撤销职能部门业务科室69个，取消二级单位所属制造厂全部生产工段、行政办及生产管控中心109个，分厂直接管到班组。机构撤并、定岗定员确定后，开展全员竞聘，全体员工“起立”，重新“抢”座，从高级管理层直至一线技能工人，都得自己去“抢”位置，一举打破了企业多年形成的“能进不能出，能上不能下”的惯例。
这一轮改革，中国一重中层以上干部由320人减至192人，其中直管干部减至91人。职工由原来的1.1万人减至8010人，压缩编制定员占当时在岗职工总数的20%。
“三项制度”改革初期，员工们听到的基本是任务增加了、人员却减少了的话题。中国一重热处理厂劳模王国峰回想起他们当时所承担的电机转子支撑辊的热处理任务，2017年一年干出500根，第二年干了800根，到2019年半年不到就干出快800根了，这可是在减员分流1/3的情况下干出来的。他大致算了一下：热处理这道工序，上承冶炼、锻造，下接机加、装配，仅从支撑辊这一单项产品环节上，就能多少了解到企业的生产形势。而任务增人员减，是前后所有工序中共性的变化，劳动强度加大是必然的，但在生产一线的工人们却都干得非常舒心，这就是企业改革后最显著的变化。
以员工利益为中心六条通道稳妥安置
人民至上，职工安置分流周密细致。在全员竞聘、编制缩减的同时，六条分流安置通道也同时打开，通道包括提前退休、内部退养、离岗歇工、解除劳动合同、转岗培训、停薪留职等方式，按照职工自愿、双向选择等原则供职工选择。这六条通道是在充分考虑到职工各方面利益的基础上制定的，保障了分流职工的生活。因安置方案制定得既科学又富于人性化，分流工作进行得非常妥善平稳，无一人上访事件发生。
与此同时，中国一重还加快了对大集体职工安置等诸多遗留问题的解决步伐。中国一重厂办大集体有38年的历史，最多时有上百家企业近1.3万名大集体职工，历史矛盾与问题十分突出尖锐。面对这种状况，中国一重党委班子不躲不避，特别是2016年5月新的领导班子到位后，对厂办大集体改革高度重视，一致认为厂办大集体改革是党中央、国务院的重大部署，是推进企业改革脱困的重要举措，厂办大集体问题不解决，公司改革脱困也不会有突破，厂办大集体改革是早改主动、晚改被动，只要公司有决心有信心，在上级组织和地方政府的支持帮助下，厂办大集体改革工作可以搞好。为此，中国一重科学统筹，扎实推进，为68户集体企业的12408名集体职工发放了安置费，一举解决了困扰企业多年的大难题，让企业轻装上阵。
“两个合同”双保险“三个指标”提质效
中国一重“三项制度”改革把职工的精气神找回来了，把企业的效益提升了……员工分流出去的有所得，留下的都得认真干。人员减少了，任务量加大了，而且都是非常明确的硬指标。该公司所属每个二级单位都有“确保”“力争”和“创优”三个指标，台阶式上升，而且细化到每个班组，从最基层就开始做预算，做到全员参与，人人底数清楚，一级一级完成保证指标。在中国一重，每名员工都签两个合同：以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决进出问题。“三个指标”完成程度与收入高低直接挂钩。
为提高职工积极性、给人才上升创造更好的空间，中国一重破除常规，打通了营销、技术、技能、经营管理和党务五种人才晋升通道。这五条人才晋升通道的打开，激活了职工竞争动力、内生活力，使高级干部年轻化成为可能，有三名优秀的技能人才异军突起，从普通工人岗位直接竞聘进入制造厂领导层级，实现了人才的分类发展。
最令人关注的是中国一重差异化的薪酬分配方式。在确保、力争、创优这三项指标之后，紧跟着就是薪酬的增长，并特别将高薪酬向营销、高科技研发、苦险累、高级管理、高技能五类人员倾斜。公开、清晰、人人都能看得见的薪酬底数极大地激发了职工的生产积极性。各项指标的优化增长，也带来职工工资的大幅度增长，工资收入从改革前年均4万元左右，到2021年均超过7万元，几乎翻了一番。薪酬的差距也在拉大，中层干部收入最高与最低相差超过3倍，技能工人可以挣到更多。五条通道的打开、差异化薪酬分配的推行，使企业摆脱了平均主义以及论资排辈旧习惯的长期束缚，“大锅饭”被彻底打破。
用当时中国一重职工董事、公司工会主席、改革办主任刘长韧的话讲，解放思想大讨论，突出了一个“变”字。而全面深化改革，突出的是一个“活”字。
作为中国一重改革历史的见证者，刘长韧看得太多也等待得太久了。他说，中国一重历史上经历过数次大起大落，也曾经通过改革重新走向正轨。然而改革成果却不能持久，原因在于改革不久后，就在制度上开始松懈、回潮。
这次的改革力度大、科学性强、效果显著，缘于全员签订“两个合同”，实施薪酬“五个倾斜”和打通人才“五个通道”，即“255”员工激励体系。其核心就是要让企业走向市场，让员工收入与市场接轨。这套新体系解决了“干部能上能下、人员能进能出、薪酬能增能减”的问题，同时也向“等靠要”、缺乏市场观念的“痼疾”开刀动手术，这就是这次改革与以往历次改革最大的不同。
改革成功不易，但巩固成果更难，没有机制支撑容易打回“原形”。所以从2016年以来，中国一重改革办每年都会重新梳理改革事项，出台新的改革方案，压茬儿推进，条条都有推进的时间节点，让改革逐渐走向深入。
惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。“三项制度”改革是中国一重改革发展的一个缩影。70年峥嵘岁月，不忘初心、牢记使命，砥砺前行。2024年，中国一重确定18项重点改革任务，着力提升公司治理水平、持续优化考评机制、完善制度体系建设、稳步推进组织机构改革，旨在增强核心功能，提升核心竞争力。中国一重始终心怀“国之大者”使命担当，继续为国家生产制造出更多的“大国重器”。
