图源：视觉中国
21世纪的今天，过劳无处不在，无时不有。全球化和新技术革命给各行各业带来了危机感，“任务太重、 时间太紧”的工作模式正在持续伤害员工和企业。那些在裁员中幸存下来的员工则不得不承担被裁员工的工作，工作负担骤然上升。公司秉持“少花钱多办事”的原则，员工们则被迫加班加点，疲于奔命。
麻省理工学院斯隆管理学院斯隆工作与组织研究所特聘教授艾琳·L.凯利和明尼苏达大学社会学系教授菲利斯·莫恩深入美国财富500强公司的IT部门展开调研并指出：过长时间的工作既损伤员工的身体健康，也造成了公司整体工作效率的下降。
实际上，应对“超负荷工作”的解决之道不在于建立“用命拼搏”的企业文化，更不在于鼓励员工自行调整所谓的“工作-生活平衡状态”，而是需要企业与员工一起采取新的工作方式，提高工作效率。本周就让我们共读《过劳：好工作是如何变坏的》，一起寻找解决方案。
（以下内容摘自《过劳：好工作是如何变坏的》）
兰德尔（Randall）是一名软件开发人员。他是一名白人，40岁出头，单身，留着整齐的黑胡子，精力充沛。他最近买了一套房子，准备装修。他还喜欢看电视和做运动，但他每周的工作时间长达50到70个小时，几乎没有时间做这些事情。
兰德尔认为，在办公室工作一整天之后，被迫在很晚的时候还要保持电话畅通，原因是有人——很可能是兰德尔的上级——已经“颁布法令”（兰德尔的原话），要求他以及团队的其他成员这样做。他还表示，“这根本不是令人愉快的工作环境”。
兰德尔感到沮丧的部分原因是，他认为自己没有必要在晚上还要保持电话畅通。他不认为自己对最近几周讨论的技术问题提供了任何具体意见，“但每天晚上，我从晚上8点到午夜都要保持工作状态”。即使在电话通话中发表了一些有用的看法，兰德尔也认为这样的日程安排太过分，令人精疲力竭。他觉得自己被公司“占有”，因为“他们”制定的工作要求，占据了他的私人生活。
兰德尔等人的例子，反映了美国以及其他发达经济体的专业人员和经理目前的处境：即使是那些收入丰厚、工作体面的员工，他们的工作强度也日益加大，越来越难以控制。他们除了在工作时间内（至少从上午9点到下午5点）在办公室上班，老板还希望他们通过电话、电子邮件、短信和其他通信手段保持“可用性”（Availability），也就是能够随时投入工作。
他们似乎很少有完全脱离工作的自由时间，恢复和调整精神健康的空间也很小。他们的工作时间通常压力重重，因为他们需要竭尽全力地完成越来越多的工作任务。虽然工作任务不断增加，但公司、非营利组织和公共部门都尽量配备较少的员工，并要求他们在压力巨大的情况下做到反应迅速和行动敏捷。
01
过劳成为新常态
过劳涉及超长的工作时间，但如果我们只考虑工作时间的长短，就不能全面地认识过劳。许多人认为，美国人（以及其他在富裕的工业化国家工作的人）的工作时间越来越长，但实际上，这种趋势其实要更复杂一些。当我们衡量劳动者每周的平均工作时长时，我们看到，每周的平均工作时长近几十年来的变化并不大——尽管劳动者普遍有工作节奏加快和时间不够用的感觉。平均数掩盖了差异。
然而，如果我们观察年工作时长的变化，我们就会注意到，近年来，年工作时长大幅上升。2013年，美国的年平均工作时长为1836小时，与1975年相比增加了183小时左右。这相当于每年额外增加4个40小时的工作周。年工作时长的变化，很大程度上反映了女性每年工作时长增加的趋势。由于女性比以前更有可能加入有偿服务的劳动力群体当中，更有可能从事全职工作，而且每年工作的周数越来越多，因而，许多家庭的有偿工作时长增加。
我们还需要考虑工作的强度。只计算工作时长不足以完全了解工作负担及其对员工、家庭和社区的影响。研究表明，在美国以及欧洲的许多国家和地区（尤其在英国、法国和爱尔兰），工作强度不断上升。工作强度通常通过问卷调查进行研究，问卷调查的问题涉及工作所需要的努力程度、工作速度、最后期限带来的压力，以及工期的紧张程度。在整个20世纪90年代，工作强度有所增加，随后似乎趋于平稳，直到大衰退（Great Recession）之后再次上升。
我们的特别关注点是过劳。我们将过劳定义为在资源有限的情况下，认为工作要求不现实的感受。压力的经典定义：在资源（如时间或人员）太少的情况下，去满足要求过多的需求或期望。这种压力不但来自不能满足别人的期望，而且来自不能满足自己的期望。一项美国全国范围的调查发现，有超过1/3的美国雇员同意或非常同意这样一种说法，即在目前的工作现状中，“工作太多，根本无法做好”。
慢性疲劳主要源自高强度的工作方式及其导致的过劳感。过高的工作要求使员工压力倍增，其中的部分原因是他们对工作几乎没有掌控权。同时，他们似乎没有任何选择来改变这种状况。虽然对工作需求失去控制，然而，他们（通常是高级管理层）仍然坚持在晚上的任何时间都可以召开电话会议，并期望在他们打电话或者发信息时，下级人员立即中断个人、家庭或社区的一切活动，随时响应。
这些情况往往被视为难以解决的问题，有时被视为“就是这样”，有时被视为“必须如此”。真是这样的吗？IT系统需要维护，技术问题需要快速解决，确实如此。但是，除了IT行业，专业服务机构（如咨询和法律）、直接客户服务（如酒店和零售）、医疗保健（从外科医生到护士）行业以及其他行业，同样要求员工长时间工作，并且在非工作时间内做到快速响应。
在IT行业中，即使在没有紧急技术问题的情况下，老板也期待员工能够几乎24小时待命，招之即来。实际上，这种需求反映了管理层的期望，即员工能够对经理、同事或客户提出的问题做到快速响应，即使这些问题实际上并不需要得到及时解决或者根本不是紧急技术问题。其他职业和行业的情况也是如此。这就提示我们，过劳不但取决于工作量和工作时长，而且取决于关于何时、何地、如何完成工作，以及如何评价员工的社会规范。
02
STAR计划：鼓励更高效、可持续、健康地完成工作
过劳是一个能够解决的问题，并且企业高管、高级经理甚至工作团队都可以在解决过劳的问题上发挥作用。作为“工作、家庭和健康网络”专家小组的一部分，我们制订并严格试验了一个潜在的解决方案。这一组织变革计划被称为STAR，鼓励员工和经理思考如何才能以更加高效、可持续和健康的方式完成工作。
在追求提高健康和幸福水平、创造更易于长期掌控的工作方式的过程中，STAR关注3种具体的工作条件。STAR旨在：（1）增强员工对工作时间和地点的控制；（2）加强社会对个人和家庭生活的支持（包括工作与生活分离的需求）；（3）管理高工作需求，关注结果，而非以待在办公室的时间或在线时间长短为衡量标准，并且尽可能减少低价值的工作。
这些目标相互交织：如果企业根据具体成就（结果）评估员工，则明确规定何时、何地或如何完成工作就没那么重要了。这样的话，员工就更可能感受到，除了他们对工作的贡献，他们在工作以外也得到了尊重和重视。
“工作、家庭和健康网络”专家小组利用社会科学理论设计了STAR。罗伯特·卡拉塞克（Robert Karasek）是一位组织学学者，同时也是工作和健康研究领域的先驱，他开发的工作压力模型给我们带来了启示。卡拉塞克认为，高工作要求和低控制（包括几乎无权决定工作方式以及工作技能只得到有限利用）的结合，会造成压力增大，损害员工健康。
后来，卡拉塞克和特奥雷尔（Theorell）扩展了这一模型，纳入了社会支持的因素。他们认为，从经理、同事或其他人处获得更多支持的员工，可能会更有效地应对高要求和低控制力带来的压力，因此不会承受太多负面的健康后果。
传统观点强调控制工作方式，即卡拉塞克和特奥雷尔模型中提到的工作控制。例如，能够自主决定在某一天做什么，或者对如何完成某个项目有发言权。我们还考虑了员工对工作时间和地点的控制。我们在百思买公司总部进行了一项试点研究，结果发现，工作控制和日程控制都会影响员工福祉和对健康行为的追求，如充足的睡眠和锻炼，以及员工的工作态度。
正如我们在更宽泛的工作控制概念中增加了日程控制一样，莱斯利·哈默（Leslie Hammer）和埃伦·恩斯特·科塞克（Ellen Ernst Kossek）意识到，需要进一步扩展工作支持方面的传统讨论。职业健康心理学家哈默和组织行为学学者科塞克共同研究并采用实证手段衡量了经理和同事对员工工作之外生活的支持。
在一家杂货店进行的试点研究中，科塞克和哈默提出了一个新策略，以激励“主管的生活支持行为”，即经理为表达对员工个人或家庭生活的支持而做出的具体行为。他们发现，经理为员工个人或家庭生活提供支持，可预测员工的工作满意度、离职计划以及工作和生活的冲突程度。科塞克和哈默还为一线经理提供培训，鼓励他们提供对员工家庭和个人生活的支持。
专家小组的试点研究还指出了从注重时间向注重成果或具体成就转变的价值所在。“结果导向”和“只考虑结果”出自卡利·雷斯勒（Cali Ressler）和乔蒂·汤普森（Jody Thompson）以及其在百思买公司总部开发的“只关注结果的工作环境”（ROWE）计划。
雷斯勒和汤普森基于对以工作时间为导向的批评，把替代方案命名为“结果导向”。这一名称可能会对管理层更有吸引力。我们在百思买公司进行了一项试点研究，结果表明，当员工放弃根据工作时间或忙碌程度评估工作承诺，并探寻所做任务和工作对最终目标或关键结果的影响时，他们会从中受益。
总而言之，这些试点的研究证实，通过日程控制和主管支持员工的家庭生活并改变工作场所的环境，我们可以培养一种以结果为导向（不同于以时间为导向）的文化。研究还表明，这些变化能够改善员工的健康，并借此提高工作满意度，减少人员流失，从而使企业受益。
