转自：正和岛
6月23日，正和岛2024案例共学大会在上海浦东临港片区举办，本次大会以“新链接 新市场 新变量”为主题，共同探讨经济的发展和商业未来。
在主论坛上，中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长宁高宁以“新质生产力与企业战略”为题，做了一场精彩演讲。
演讲中，宁高宁重新解读了新质生产力这一概念的价值和意义，并从企业战略的视角阐述了新质生产力对企业而言意味着什么？
事实上，任何企业都可以拥抱新的技术，用新质生产力的思维来审视企业管理的每个层面，使其在过去“路径依赖”的基础上重做一遍，成为新的带有新质生产力要素的企业。
以下内容为本次演讲内容精编，希望对你有所启发。
口 述：宁高宁 中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长，正和岛人才发展委员会主席、案例共学首席导师
编 辑：微澜、十一
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
用文明视角重看中美关系
关于当下世界各国的关系，以及中美之间的关系，我认为没有那么强的对立性和斗争性，我觉得也不需要有一种关乎生死的战斗心态。
事实上，中美不是简单的意识形态问题，它是两个文明发展到今天，一定会遇到的冲突。
中华文明有着几千年的文明史，而西方文明在近两百年创造了许多科技和人文上的进步，也在近200年的时间里主导了世界。
这两个文明走到今天，出现了一些冲突，但文明共存仍旧应该是主旋律，正如总书记提出的构建人类命运共同体，也正如二十大报告中中央明确讲到的文明共存。
在文明共存的这一基础上，这个文明采取了什么样的制度，采取了什么样的经济政策，又采用什么样的贸易政策和技术政策，这些都是在文明维度之下的。
今天的问题就在于我们如何看待西方文明？如何看待它的经济、贸易和技术政策，如何看待它的人文艺术和科学技术，如何看待工业革命，如何看待牛顿、爱因斯坦等科学家，以及它所创造的市场制度？
中国当然要走自己的路，中国也只有走自己的路，这条路背后是中华文明几千年的历史，加上我们的民族、风土文化以及政权和朝代更替的经验教训等的总和。
从这个（宏观）角度来看，没有什么事情是了不起的，每个人在文明中都只占据很短的一段时间，过去的每个朝代兴盛衰亡也只是占据了很短的时间，但是中华文明却始终源远流长、生生不息。
因此从这个角度来讲，当下的中美关系更应该置于文明视角下来看，就像亨廷顿写过的一本书《文明的冲突与世界秩序的重建》，置于文明视角下来看，也能让我们更有信心，以及能更客观地看待这个问题，我不希望大家带着一个特别政治化的民族情绪的思维去看待所有问题：不是说我们必要怎么样，必须要打败谁或者说一定要把谁消灭掉。
文明之间有竞争，也有相互的“比较”，不是说你今天采取了多正确的道路未来也能够一直正确，最终是在比较中形成文明的进步思想。
如果一个文明或者制度不能使一个国家和民族真正进步，创造新的物质、文化与生活，那么这个文明一定是没有活力的。
今天为什么和大家说这个？当下我们很多人会抱有一种错误的、悲观的想法：就是自己很好，但外部都不行，经济不行、政策不对、环境也不好。
但其实，我们作为企业家来讲不应该这么想、这么做，这么做没有什么大的出息，而作为一种思维方式，它也不值得被提倡。
我希望能带来一些能解决问题的思维逻辑的正能量的东西。这些问题我们能解决，任何环境都是好的发展环境，就看你怎么样做，全世界没有一次经济危机是没有走出来的。
不管什么经济危机，多少年过去后，再回过头去看，其实都走出来了。
所以很多时候看问题，我们要站在历史的长河来看，当然也不能太长，时间太长的话，大家也都不在了。
从历史长河这个角度看，你还是要有信心的，因为你能知道它无非就是一个自然循环的过程，我们不需要特别去纠结，比如说我们是否进入到了关键的生死阶段，这个是没有意义的，相反“反者道之动”，说不定更多的好的发展可能性其实已经在孕育了。
从“新质生产力”开始说起
今天主要是案例共享，所以上面的话题我就讲这么多，回到案例共享，我想先从新质生产力开始说起。
当我第一次听到这个概念时，心里头一颤，这是过去都没有的，为什么？
因为它击中了我心里所想的东西。新质生产力是新形势、新时代下的重大理论创新，这个完全没有迎合的意思。为什么这么说？
这个概念的提出代表了思维和行动实现了“质变”的进步，正如当年邓小平提出联产承包、深圳特区这些概念的时候，改革开放的潮流其实已经势不可挡了。
当所有人都在潮流之中不断思考时，突然就冒出来的一个概念，其实就凝结了过去的经验和对未来的一种看法。
今天的新质生产力，正是这样一个概念。我希望企业界拥抱这个概念，全社会拥抱这个概念，而不是过几年提出一个新的概念后又把它给放走了。
这里我们可以回顾一下十八大以来中国经济发展理论概念的演进：
2013年：新常态
2014年：大众创业、万众创新
2015年：供给侧结构性改革，三去一降一补
2016年：L型经济、房住不炒
2017年：高质量发展
2018年：制度型开放
2019年：逆周期调节
2020年：双循环
2021年：三重压力（需求收缩、供给冲击、预期转弱）
2022年：高水平对外开放，全国统一大市场
再到2023年提出的中国式现代化、新质生产力，很多人可能没有意识到新质生产力这一概念的独特价值，新质生产力的提出，背后实际上是遵循了第一性原理，这个新概念把我们带回到经济学、历史学和哲学的层面，回归到生产力与生产关系这一根本所在。
什么意思？
生产力概念不是抽象的，像上面这个图，红色代表中国，绿色代表美国，我们可以从中看到各国的经济规模、经济发展，在历史长河中的变化，这其中生产力和生产效率又是决定过去数千年社会发展和国家发展的最重要因素。
这个话题由于时间关系，不具体详讲，在这里我只说一点，全要素劳动生产率（TFP），这是一个非常重要的概念。
TFP是一个衡量经济体生产效率的指标，它考虑了所有投入要素（如劳动力、资本、技术等）对产出的贡献，我认为我们想要发展抓住这个概念就可以了。
TFP在十九大曾被提出来过，党的十九大报告作出我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段的重大判断，提出了提高全要素生产率的紧迫要求。但后来提得少了，今天再提出新质生产力，全要素劳动生产率（TFP）也有很强的理论参考意义。
因为生产力的要素组成和顺序一直在不断被调整，如果你把新质生产力放进去，理论改变了，生产力的要素也改变了，对应的生产关系就会改变，如果不改变，就没有这个元素，就发展不起来，这是第一点。
第二，对经济政策的制定和产业的布局也有益。发展新质生产力，拿上海临港区来说，一定要有临港区自身的产业布局规划和适合产业的政策制定，从而打造属于临港区的全要素劳动生产率。
而对于企业来说，当下网上有很多关于“新质生产力”的文章，但这些文章大部分解释了新质生产力的意义很重要，或者解释了它的组成部分和要做什么，但却少有人关注到第三部分，即“谁来做，怎么做，又做成什么样”这个问题，而这其实就是我们企业需要回答的问题。
下面我就以中国中化的案例来讲讲这方面的内容——企业该怎么看，怎么做。
中国中化的5年变化
实际上，如果我们把中国中化作为一个案例来看，会发现它在过去5年经历了脱胎换骨的改变。
拿资产负债表来说，它跟五年前已不可同日而语，不仅仅是规模的增长，更重要的是资产组成结构的改变。
2018年，当时中央还没有提出新质生产力的概念，中美之间的贸易冲突也还没开始，但中化已经开始了“科学至上”的转型之路。
我2016年到中化之后，发现中化在市场比较有竞争力的几款产品，都是具备技术优势的产品，比如橡胶防老剂、比如制冷剂等等，由此我判断，中化不能在所谓“贸易企业”的路上再往前走了，必须全面转型，全面转向科学技术驱动的科技型企业。
由此开始，中化开始了“再创业”的历程，我经常说把大家又带回到了创业公司的阶段，这个过程很艰难，但让人心潮澎湃。
期间伴随着对Syngenta、Pirelli、Adisseo等国际化企业的并购，中化集团与中国化工的合并，两化整合后负债比例的挑战及创新发展等等，中化已经沿着“科学至上”的道路不断往前走。没有新技术不投资、没有新产品不扩大规模，这些理念已经成为我们的遵循。
从这个角度来看，中国中化继续往前走，一定能成为核心的技术领先的化工新材料企业。
中国中化为什么转型成功？
中国中化这个案例最大的启示是什么？
只要路走对了就不怕远。
中国中化提出“科学至上”作为未来发展战略的时候，很多人都说这条路很难走。我当时在国资委会上分享时被问道，按照中化的禀赋如果要做这么大的转型，你有什么条件？
我回答道，没有条件，只有决心，因为也没有别的路可走。
到现在再来看这个战略规划，已经过去了几年，它已经非常具备雏形了。
在很多领域，比如合成材料、有机硅、特种材料、电子化学品以及生物育种等，中国中化都研发了很多年，从最初进入这个行业的外围，到不断向上、向内延伸拓展到行业的应用以及核心技术圈层，中国中化已经成为了一家研发驱动、科技创新、某些领域世界领先的企业。
过去我们一直讨论中国中化该怎么转型，但实际上中国中化的战略布局已经基本建构完成了，当然中国中化需要解决的问题还很多，任务也很重，但这个团队的激情和能力足以应对在发展过程中面临的挑战，也不断产生着行之有效的管理理论和工具，比如中化的创新三角。
你别看这么个三角，中国中化用了很久的时间形成这样一个图，在中化也是人人皆知的。
并且这个创新三角看起来很简单，就涉及创新主体、创新文化、创新方式这三点，但实际上这背后非常复杂，可以说是中国中化在新质生产力要求下的彻底的、全方位的、系统性的、全要素的对企业管理理念的转变与重塑：
战略转变：规模、投资、营销驱动的战略，转向科技创新引领的战略；
投资转变：固定资产、业务拓展性的投资，转向研发投资；
运营转变：管理重点、时间由市场推动型运营，转向技术创新的进展及应用；
考核转变：业绩考核评价着重创新、技术、产品升级，研发就是改变整个公司；
价值观转变：创新是主业，董事长是首席技术官，会议由技术创新开始，研发创新就是全公司的任务。
上述的所有转变，都要在公司形成一个非常明确的转变，最终真正地实现科学至上、创新至上。
我讲个具体的例子，中国中化旗下的沈阳化工研究院经过多年研发，在2017年上市了一个新产品名为“宝卓”的杀螨剂，当年这款产品靠着高效、低毒、无残留等优势就应用到了1500万亩土地中，开辟了中国杀螨剂历史新纪元。而在短短一两年的时间里，拜尔公司和日本住友化学类似的产品就因为没有竞争优势，无奈退出中国市场。
这里还值得一提的是机会性研发和必然性研发的区别。目前中国中化还有很多研发是处于机会性的，即派个专家、派个专业团队去搞研发，搞出来了就出来了，没搞出来就一直耗着，也不确定什么时候结束；但是先正达的研发是必然发生的，即通过所谓的“高通量机器”，知道什么时候能出什么新产品，比如2021年的新产品少了，那是因为10年前2012年的投入少了，把机会性、概率性的研发转变成必然研发的过程，这就是对研发的管理。
最后，再给大家展示一张图，我试图用一张图把企业管理的各个方面讲清楚。这张图是我近期随手画的，可能不一定正确，未来再慢慢完善、改进。所谓企业管理，说到最后其实就解决两个事情，一个是战略，一个是人。
所有的组织形式最后是为战略目标服务，而不是相反，所以从战略角度看，首先是从战略目标出发，至于人的角度则是从人性、价值观和人生目标出发，最后两者都需要回到执行力及评价，并且这个过程中，人的目标和企业的战略目标也将合在一起，最后也形成了一个大的循环。
1. 人为先、为主，人与战略相互作用，不可分；
2. 战略与执行是一体的，执行力就是人，是组织；
3. 人的起点（人生目标）与企业起点（战略目标）应该是统一的；
4. 由人开始的对人的评价执行力，与由战略开始的对人的评价执行力最终是统一的；
5. 最上面的人生目标和战略目标相互作用产生的企业文化与最下面的由人的评价执行力和战略结果评价的执行力所形成的企业文化应该是一致的，前面讲的是信什么，后面讲的是奖励谁。
今天讲案例、讲企业转型，这张图的思维是基本框架。从这张图出发，如果现在我还没有退休，还在企业里面，我会怎么去改变这家企业？去做些什么呢？
最重要的就是调整思维顺序，调整组织流程，管理起点由技术创新和研发产品升级开始。
用新质生产力的思维来审视企业管理的每个层面，企业要在传统经营管理每一个层面都改革为科学至上、创新至上、研发至上、新产品至上。
由此带来管理动作的转变，比如：董事长应该是首席技术官、会议由研发开始、资源配置向科技创新与研发倾向、考核评价标准以新产品和新技术为导向，进而将研发就是公司主业的理念夯实，形成全公司尊重科技与研发、推崇科技与研发的文化等等。
因为时间关系，我就讲这么多了，谢谢大家。
