库迪看起来是家飞速变动的公司。
2024年2月末，其对于拓店说法是，到了7000家门店规模会进入平稳扩张期。“会把更多力气花在现有门店整体生意的细致化这种耕耘上面。在门店的推动数上，可能也会更加严格。”当时，库迪咖啡首席策略官李颖波对21世纪经济报道记者说。
三个月后，库迪节奏大变。5月21日，该公司正式宣布推出便捷店型“COTTI Express”。具体来看，“COTTI Express”在不包含租金的情况下，开店门槛已经低至5万元的保证金。极限模块下，此种便捷店只需要1.5m*0.75m的一个柜台，布置最核心咖啡机、开水机、制冰机等设备，最多一天可以支撑200杯的产出。这样的“咖啡柜台”会被塞在便利店、连锁餐饮等场景，店员经过培训后可以兼职做咖啡。
这意味着，库迪想要再次进入规模狂奔期。
而这家公司不变的是促销。5月24日，库迪咖啡又宣布了一项为期三年的促销活动，即“全场9.9元促销”。
事实上，库迪发起的9.9元促销已经对行业造成压力。
财报显示，2024年一季度，瑞幸毛利率为53.1%，同比下滑7.4pct。价格是毛利收缩主要原因。在9.9元价格优惠后，瑞幸客单价从15至16元降至13元左右。
2023年5月，库迪咖啡推出“天天9.9”促销活动，之后咖啡价格战风起云涌。不到一个月后，瑞幸咖啡宣布启动店庆促销活动，每周推出9.9元咖啡单品，6月宣布开启每周9.9元常态化优惠活动，至少持续两年。
眼下，瑞幸正在缩小9.9元咖啡单品规模。
对于9.9元促销再持续三年，李颖波认为，这是基于库迪供应链布局完成后对原材料成本的控制及运营体系搭建完成后大幅度降低门店人效成本后的选择。“我们也做好了完整的财务规划。所以一开始就准备了非常充足的资金，去面对市场开拓。9.9元活动做好了三年准备，也可能会持续更久。”他称。
短短三个月间，库迪扩张节奏为何生变，9.9元促销去向何方？基于种种问题，在5月末，21世纪经济报道记者与李颖波再次进行了一场对话。
《21世纪》：全场9.9元促销从三个月到三年的逻辑？
李颖波：第一，是因为我们做促销。从2月26日，那时候有个三个月周期，是到5月31日。到5月31日结束之后，我们就进入到下一个阶段。这其实与营销规划有关，所以我们现在打了一个叫作“夏日果咖季”的牌。我们觉得现在果咖季是大爆款，所以就持续地去教育消费者，又把全场9.9元促销延续了。
到了下一个季度的时候，它要再延续，是一样的。基于市场状况，我觉得还是有必要这样做，那就继续延续。至于三年，是我们觉得这个市场可能需要持续这么久吧。
在战术层次上面，我们就是三个月，或者说也许我下一次就宣布了半年。这都是营销端上面的一些做法。但大的政策上面或大的策略上面，我们还是觉得价格是培育市场最好的方式。
《21世纪》：随着规模效益不断增加，库迪本身成本在相对受控。这种情况下为何还要定格9.9元？
李颖波：这是一个消费者对于数字上面的一个印记。
因为9.9元到10元它其实在心理上有一个跃迁，这是一个蛮明确的数字心智。同时，也会考虑现在整体在咖啡上面预计的成本，因为不可能去做一个在成本上面无论现在还是未来无法cover（覆盖）的数字。也是从这些综合考量去定出价格。
《21世纪》：9.9元有可能成为盈利的价格吗？
李颖波：在目前的整体成本结构下面，远期来说是有机会。但同时我们也还是会回到市场来决定价格，因为价格不会一成不变，对我们来说9.9元是一个开拓市场的价格。到最终，当市场走向成熟的时候，它还会有自己的一个定价标杆。
《21世纪》：9.9元补贴是否会对公司现金流造成影响？
李颖波：补贴部分在逐渐抬升。但我们在进入咖啡市场的时候就已经做了五年的整体规划，准备好了包括供应链、品牌营销等在内的相应资金，我们的补贴规模也都在整体规划之内。随着整体效率提升，成本端也在预期内。
9.9元活动我们做好了三年准备，也可能会持续更久。这取决于对市场培育的速度，我们觉得三年时间是市场培育可能必须要经过的一个周期。
《21世纪》：2月份还说要维持门店规模，为什么现在又推出“COTTI Express”？
李颖波：在今年过年开始之后，我们看到整体的生意走向是一直在往上走。到全球7000家门店之后，我们在整体的开店数字上面，没有那么追求说要到多少家，其实是保证现在门店的整个盈利状况越来越好的。也是在这个状况之下，看到门店现金流转正的数字，4月份是95%，5月份是97%，所以整体门店端盈利状况是在变好的。
同时我们也看到，在空白区域的短板，还是比较明显。还是有很多消费者买不到我们的产品。所以才在已经有条件或者基础去进一步开拓这些空白区域，在这时候提出便捷店这个新的店型。
《21世纪》：如何看待新开门店对已有联营商的冲击？
李颖波：第一个，在选址部分，现在选址重心还是在空白区域。因为坦白来说，这种便捷店的潜在合作伙伴，在中国是非常多的。我们一定是先去满足空白区域，同时我们的合作模式里面也是多种多样，除了跟店主合作，联营商也可以去找便利店。
第二个，选址区块是那些超负荷门店（日销售千杯店）。其实我们会优先请相关门店的联营商去开拓附近便捷店，去分流相关门店的需求。
关于选址的米数距离要求，这些是无法定义的。譬如，我们有两家店，大概就是相隔100米。100米听起来是个很短的数字，一家店是写字楼，另外一家店是隔壁的商场。它完全是这两个场景，就这两个店虽然只相隔100米，但是客群完全不同，你很难用米数去定义。所以我们更多的就是在选址的阶段，我们会去有意识地去优化这样的点位选址，也会跟联营商讨论，这样的布局是怎么样比较好一些。
《21世纪》：新店型城市如何选择？
李颖波：不管在北上广深还是低线城市，我们即便是7000家门店铺进去，也还会有很多空白位置。在北上广深，体量也都还是一个不足的状态。我们为什么说空白区域真的太多了，也是这个原因。
《21世纪》：“COTTI Express”增量规模如何考虑？
李颖波：我们现在希望能够快速跑出一些模型店。无论是从选址还是说整体的产品结构部分，都能够有一个比较明确的生意状况出来。然后，我们才会来考虑说到底要定个什么目标来做增量。城市的方向对我们来说基本上跟标准店一样的，从一线到五线城市都可以去做这件事情。
《21世纪》：目前公司高管团队如何分工，与战略委员会主席陆正耀如何协作？
李颖波：陆总是库迪咖啡战略委员会主席，会参与战略规划和决策。大的战略层次上面，他会跟团队一起去规划。比如说我刚才讲的愿景、使命等等，以及说我们在初期或者说在这个使命之下，我们到底要具备什么能力这些战略层次的内容。
高管团队现在分别跟大公司的分工差不多，产品、运营、营销、拓展与技术平台等等。
我们团队的特点是扁平化更高效。所以其实大家在团队里面都属于交流非常频繁的，整个市场动向改变也是非常快，所以我们也必须时刻去做灵活沟通。
《21世纪》：如何定义多轮迭代后的库迪公司？
李颖波：我们给自己的定义就是一个开店的支撑平台。
从开出第一家门店的时候，到现在就没有变化。所以一直以来开店数字是多大规模对我们来说不是非常重要的，它其实就是在这个规模平台上面搭载的一个门店数而已。
自始至终，我们对自己的定义就是想要搭建一个开店的平台。让更多想要开店的人，第一可以快速开店，第二可以把这个店开得很好。
